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弱化“工資補(bǔ)丁”,用定額平衡修正工作量

客戶行業(yè) 紡織行業(yè)
問題類型 薪酬管理
客戶評價(jià)

作為一家傳統(tǒng)型的紡織企業(yè),我公司在基層員工的薪酬管理方面問題重重。由于缺乏專業(yè)的人力資源知識和管理實(shí)踐,我們開始尋求人力資源專家:華恒智信的幫助。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對我公司進(jìn)行了為其3周的認(rèn)真細(xì)致、深入縝密的調(diào)研和訪談,做出了具有較高專業(yè)性的診斷報(bào)告,提出了專業(yè)的分析建議。其所設(shè)計(jì)的薪酬分配與績效考核結(jié)果相掛鉤的辦法、弱化補(bǔ)丁工資以及工時(shí)定額決定不同工種待遇的解決方案,可有效地提高企業(yè)的薪酬管理水平和員工的薪酬滿意度。,這種解決方案值得公司認(rèn)真推廣,也非常值得同類型其他企業(yè)的借鑒。

同時(shí)華恒智信專家團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性、責(zé)任心、豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)以及不辭辛勞的工作態(tài)度深深地感染了我們,再次感謝華恒智信專家團(tuán)隊(duì)的傾力幫助。

——某紡織企業(yè)有限公司總經(jīng)理

客戶背景及現(xiàn)狀問題

利織實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司(化名)是江蘇省一家紡織企業(yè),公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量1.5億元,占地8萬平方米,建筑面積4.2萬平方米。公司有兩條軋花生產(chǎn)線,有5萬枚環(huán)錠紡和499臺劍桿織機(jī)的紡織生產(chǎn)能力,公司可紡50S及以下的各種純棉、滌棉紗線,正反捻紗、竹節(jié)紗、包芯紗等,年紡紗12000噸。目前公司在薪酬管理方面遇到一些問題。

薪酬體系不對

過訪談及現(xiàn)場調(diào)查,工人普遍反映工資偏低,分配不公平。因?yàn)楣灸壳皼]有薪酬體系,薪酬對接不等,出現(xiàn)“愛哭的孩子有奶吃”,而真正對于工作質(zhì)量好的員工,卻沒有相應(yīng)的激勵(lì)辦法。

工資補(bǔ)丁制度存在漏洞

目前,利織實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司補(bǔ)丁工資矛盾重重,導(dǎo)致工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,缺員津貼和勞動(dòng)量承包,其實(shí)質(zhì)是變相的增長工資,但是這種辦法存在嚴(yán)重的滯后性,缺員津貼使得部分員工為了拿更高的工資,排擠其他同事;勞動(dòng)量承包(大部分是設(shè)備維修人員)導(dǎo)致員工往往先完成額外工作量,而自己本職工作任務(wù)沒有完成,或應(yīng)付差事。這種工資補(bǔ)丁制度缺乏技術(shù)能力評價(jià),無法有效體現(xiàn)工人的技術(shù)能力差異及員工間不同的工作價(jià)值。且長此以往,必然不利于吸引能力強(qiáng)的新員工,留住技術(shù)強(qiáng)的老員工。

同工種不同待遇問題

在企業(yè)的生產(chǎn)車間,工序之間工資分配不均衡,影響員工積極性。表現(xiàn)最為明顯的是織造車間各機(jī)型擋車工之間的矛盾。現(xiàn)在各機(jī)型擋車工工作量不等,根據(jù)測算及實(shí)際了解,相對于280機(jī)型而言,200型擋車工工作量較大,360型擋車工工作量偏小。200機(jī)型擋車工均希望自己能看360機(jī)型,為此出現(xiàn)拉關(guān)系、走后門的現(xiàn)象。


解決方案
確定薪酬分配與績效考核結(jié)果掛鉤的辦法

薪酬結(jié)構(gòu)一般來說主要包括基礎(chǔ)工資、崗位固定工資和崗位績效工資3個(gè)部分,基礎(chǔ)工資主要取決于員工的學(xué)歷、職稱和工齡等體現(xiàn)能力方面的指標(biāo),崗位固定工資為每月固定發(fā)放的部分,只要滿勤都可能拿到,而崗位績效工資為浮動(dòng)部分,崗位績效工資要依據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)來發(fā)放,干多干少不一樣,干好干壞不一樣,才能體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。所以,要明確薪酬績效工資與績效考核結(jié)果的掛鉤辦法,并結(jié)合長期的績效表現(xiàn)明確薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。我們平時(shí)所倡導(dǎo)的“同工同酬”是員工從事同一崗位的工作,崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)相同,但是員工能否實(shí)際拿到,還要看績效表現(xiàn),干得好有可能拿到高于該標(biāo)準(zhǔn)的工資,做得不好可能會低于該工資標(biāo)準(zhǔn)。

弱化補(bǔ)丁工資,優(yōu)化激勵(lì)方案

華恒智信建議在保持工資總額不降低的前提下,盡可能將補(bǔ)丁工資進(jìn)行弱化,將部分補(bǔ)丁揉入到單價(jià)中,另外提出新的激勵(lì)方案(激勵(lì)鼓勵(lì)一線人員多看臺以提高產(chǎn)量,對完成定額之外的部分進(jìn)行激勵(lì);對班組長提出生產(chǎn)獎(jiǎng)金,即充分調(diào)動(dòng)一線班組長的工作積極性,對其管理的人員在多完成定額之后以給予獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn))。對于勞動(dòng)量承包部分也是緊密圍繞本崗位的工作內(nèi)容與要求,如果屬于本崗位應(yīng)該做的工作內(nèi)容,不再設(shè)勞動(dòng)量承包,如果對于本崗位工作范圍之外的,如果多工作了,給予勞動(dòng)量承包獎(jiǎng)勵(lì),但要在保證自己工作完成的基礎(chǔ)上。

用工作定額解決同工種不同待遇問題

在定額時(shí),根據(jù)現(xiàn)有狀況和工人實(shí)際工作情況,適當(dāng)調(diào)整定額,用定額修正工作量上的不平衡?;蛑付ê侠淼目己藰?biāo)準(zhǔn),同時(shí)制定相應(yīng)的薪酬和激勵(lì)措施,對于工作量較大的員工,給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),以提高他們工作的積極性。也可讓員工輪崗實(shí)現(xiàn)工作均衡,因不同車型的工作量不一樣,可以讓員工輪流負(fù)責(zé)不同的車型,做到工作量上的均衡。

薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段,在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動(dòng)者可以提供的不同勞動(dòng)能力的數(shù)量與質(zhì)量,反映著勞動(dòng)力供給方面的基本特征,另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度,反映著勞動(dòng)力需求方面的特征。薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個(gè)人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù),來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng),從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。利織實(shí)業(yè)的薪酬管理存在的問題,直接的影響到企業(yè)人力資源的有效實(shí)施,因此需要進(jìn)行應(yīng)有的改革。



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