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導(dǎo)讀：
從2011年開始，人口紅利開始下降（如下數(shù)據(jù)），到現(xiàn)在為止，中國的用工成本已經(jīng)超過美國了，主要原因是中國的人效特別低。那么，我們中小微企業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何來提升人效呢？
先看案例：
2106財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創(chuàng)造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。
我們來看，馬云在阿里巴巴到底是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR從所有部門要招聘計(jì)劃，各個(gè)項(xiàng)目部、事業(yè)部提計(jì)劃，數(shù)據(jù)報(bào)過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結(jié)果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計(jì)劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。
2012年，阿里招聘計(jì)劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。
這次到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個(gè)人，走一個(gè)才可以增加一個(gè)，不走人就不招人。
馬云的“人效思維”！
1、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）
2、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
3、3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資
4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值
探討：3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資？為什么行不通？思考？
問題一：領(lǐng)導(dǎo)為什么要這么干？
俗話說，人多力量大，人多好干活。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，員工人數(shù)多一點(diǎn)，工作好安排、好調(diào)配。領(lǐng)導(dǎo)最怕的就是人手少時(shí)間緊任務(wù)重。還有，節(jié)約成本是老板和財(cái)務(wù)的事，跟領(lǐng)導(dǎo)有多大的關(guān)系。即使給了編制、預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)找各種理由申請(qǐng)?jiān)鼍帞U(kuò)崗。
所以，當(dāng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們沒有節(jié)約成本、管控預(yù)算的真實(shí)意愿時(shí)，再好的理念也操作不了、操作不久。
問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位采用的是固定薪酬模式，這個(gè)提法可能淪為空談。員工會(huì)說，加工資是應(yīng)該的。為什么要干那么多活？而且，由于員工動(dòng)力沒有持續(xù)拉升，工作結(jié)果不好、員工主動(dòng)性不能被激發(fā)出來，很快企業(yè)又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實(shí)施了一段時(shí)間后就會(huì)被中止，因?yàn)楣潭üべY之下，無法量化這個(gè)“活”，不能激勵(lì)到團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。
問題三：加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業(yè)采用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉(zhuǎn)交其他員工負(fù)責(zé)，然后給他加點(diǎn)工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現(xiàn)實(shí)意義。不過在操作中會(huì)遇不少的實(shí)際問題：
1、如果這個(gè)員工做不好這項(xiàng)新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責(zé)發(fā)生變動(dòng)，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當(dāng)企業(yè)實(shí)行簡單粗糙的薪酬模式時(shí)，再好的思維也可能無法達(dá)到好的效果。
上面案例剖析：3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資？
道理看起來很簡單，很多企業(yè)就開始按”3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資“思路進(jìn)行簡單的薪酬改革。如有員工5人，每人工資為3000元，共計(jì)15000元，按3人干5人活，發(fā)4人工資原理，操作如下：
1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工；
2、留3名員工，按發(fā)4個(gè)人的工資，每人工資從3000元漲到4000元，每個(gè)員工漲工資1000元，公司也節(jié)省下了3000元。
看起來，是雙贏！
剛開始員工很開心，畢竟加薪了，但很快問題又來了，員工開始抱怨忙不過來，企業(yè)的問題也開始出現(xiàn)了，如退貨增加、投訴增加、交期延誤等？
老板發(fā)現(xiàn)3個(gè)員工確實(shí)忙不過來，于是又開始加人，原來3個(gè)人再加1個(gè)人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，結(jié)果企業(yè)從原來5人發(fā)15000元到現(xiàn)在4人發(fā)16000元，企業(yè)比原來工資增加了1000元的成本。
事情還沒有結(jié)束，又過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)4個(gè)人還是忙不過來，員工還是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板無奈，只能再招一人，又回到了當(dāng)初的5人工作，但是每個(gè)人的工資卻從原來的3000元漲到了4000元，公司的工資成本也從15000元增加到了20000元。
問題出在哪里呢？
問題在于不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。
3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資“最重要的一個(gè)字是＂活＂字。
”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來定價(jià)，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配。
工作量多員工的收入就高，當(dāng)員工忙不過來的時(shí)候，就可以把工作分出去，因?yàn)槊恳粋€(gè)工作都定了價(jià)，把工作分出去，對(duì)應(yīng)的錢也就分出去了，這樣每個(gè)員工的為了保障自己的收入，一定會(huì)盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項(xiàng)工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個(gè)員工，當(dāng)然對(duì)應(yīng)的定價(jià)也會(huì)做重新的分配。
提升人效，首先要打破定編定崗，應(yīng)該要一專多能，一人多崗，讓每一個(gè)員工的工作量飽和起來，不應(yīng)該出現(xiàn)員工一天工作8小時(shí)，真正工作時(shí)間卻只有3-4小時(shí)。
建議采用PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，具體操作如下：
認(rèn)識(shí)二線員工薪酬設(shè)計(jì)的痛點(diǎn)？
對(duì)二線員工，考核和激勵(lì)哪一個(gè)更重要？
把考核轉(zhuǎn)化為激勵(lì)，在激勵(lì)當(dāng)中有考核，考核當(dāng)中本身就有激勵(lì)。員工拿到多少錢，是對(duì)他最好的考核。
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如何設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)二線員工產(chǎn)值和價(jià)值的薪酬績效模式？
二線操作層員工如何實(shí)現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機(jī)制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財(cái)務(wù)人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強(qiáng)、目標(biāo)少、量化程度低、經(jīng)常變動(dòng)職責(zé)、臨時(shí)事務(wù)多在激勵(lì)上，常常是獎(jiǎng)少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標(biāo)激勵(lì)、計(jì)件計(jì)薪，實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個(gè)人產(chǎn)值化 價(jià)值化”的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，相信可以解決這個(gè)難題。
什么是產(chǎn)值化管理實(shí)產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)量等。
虛產(chǎn)值：不能直接對(duì)應(yīng)企業(yè)收入的工作量。如行政服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)等。
公共產(chǎn)值：可以開放給其他崗位的產(chǎn)值。
崗位產(chǎn)值：僅限指定崗位完成的產(chǎn)值。
可明確定價(jià)產(chǎn)值：易測量且有明顯測量意義的產(chǎn)值。
打包產(chǎn)值：不易測量或無明顯測量意義的產(chǎn)值。
二線員工PPV薪酬設(shè)計(jì)模式如何操作？
PPV簡易型設(shè)計(jì)（人員優(yōu)化）
1．可以優(yōu)化多少人；
2．優(yōu)化人員的工作進(jìn)行量化；
3．量化工作進(jìn)行定價(jià)（分配30-60%左右）；
4．定價(jià)工作進(jìn)行內(nèi)部招募。
完整的PPV設(shè)計(jì)：
1．分析：崗位分析的重點(diǎn)
工作事項(xiàng)、花費(fèi)時(shí)間、分布規(guī)律（日、周、月、季、年）、工作強(qiáng)度、難度、工作價(jià)值、測量方式；所有的工作都定價(jià)了，如果有人請(qǐng)假，可以讓其他人頂上，定價(jià)的錢給就相應(yīng)的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對(duì)容易量化的再進(jìn)行時(shí)間、數(shù)量、價(jià)值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價(jià)：
對(duì)納入測量的部門組織模擬定價(jià)；根據(jù)定價(jià)進(jìn)行實(shí)步測算。
4．歸類：
崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業(yè)技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業(yè)技能的人。
公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優(yōu)化后的人力成本一定要低于之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進(jìn)行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優(yōu)化：
做完后就不用擔(dān)心沒人干活，一個(gè)事情定價(jià)后總有人愿意干；不愿意做的人就優(yōu)化掉，公司想留下來的人先進(jìn)行面談，看是否愿意接受新的機(jī)制。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值的薪酬計(jì)算模式，強(qiáng)調(diào)按個(gè)人的產(chǎn)出和價(jià)值計(jì)算員工報(bào)酬。
PPV的設(shè)計(jì)原理：企業(yè)與員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻(xiàn)的產(chǎn)值與價(jià)值。如果員工做出的結(jié)果達(dá)不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對(duì)既定的產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行減扣，并按實(shí)際認(rèn)同的產(chǎn)值計(jì)算產(chǎn)值回報(bào)。
在PPV的設(shè)計(jì)當(dāng)中，要把有價(jià)值的事情做好定價(jià)，做好價(jià)值的交易和價(jià)值的分配。有利益的驅(qū)動(dòng)的薪酬的量化設(shè)計(jì)模式其實(shí)核心在于要把員工的價(jià)值做量化。
【PPV給企業(yè)帶來什么價(jià)值？】
工作量化，優(yōu)化和提升人效；
解決了二線員工考核難的問題；
讓員工收入高于同行，提升人才競爭力；
多勞可以多得，不必計(jì)較和抱怨；
解決跨部門工作相互推諉的問題。
為企業(yè)培養(yǎng)了復(fù)合型人才；
加班工作、不存在加班費(fèi)的意識(shí)，只為效果和結(jié)果付費(fèi)的問題。
主動(dòng)付出等。解決二線員工怎樣發(fā)工資的問題！
某企業(yè)二線復(fù)合型崗位薪酬方案
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