作者：張煜泰老師

導(dǎo)語：馬云說：好的績效管理是讓3個人干5個人的活，拿4個人的工資。當(dāng)時此言一出讓很多企業(yè)老板似乎找到了提升人效的方法和啟發(fā)，結(jié)果為何老板們都失敗了？原因在哪？

了解這句話的背后，就需要知道馬云對阿里巴巴的人效管理思維：

1、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力

3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值

馬云始終認(rèn)為，企業(yè)必須要學(xué)會給員工加工資，但不是無條件的加薪。而是當(dāng)員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作，提高積極性！

馬云是如何提高阿里巴巴的人效管理呢？

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長。06年、07年1500人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。

2011年后，招聘的步伐開始減慢，因為馬云開始有意減少人員。

在2011年，阿里巴巴的HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業(yè)部提計劃，數(shù)據(jù)報過來，馬云一看，驚呆了，阿里巴巴所有部門加起來總共要招聘12000人！

結(jié)果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，并且要實現(xiàn)業(yè)績的增長！他說人多了反而壞事！

2012年招聘，這次阿里的HR學(xué)聰明了，按照2011年的計劃，提交了一封2000人的招聘需求給到馬云，馬云又說要砍掉，今年只能招聘500人！并且同樣要實現(xiàn)業(yè)績增長！

到2014年，阿里巴巴的年度招聘僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

通過馬云的人效管控，阿里巴巴在2016年，人均利潤已經(jīng)達(dá)到117萬人民幣，成為了全球人均利潤最高的公司！

通過不斷縮減招聘需求的同時，阿里巴巴的利潤與人效實現(xiàn)了提升，也實現(xiàn)了馬云所說的3個人干5個人的活，拿4個人的工資！

但這個績效思維，為何很多企業(yè)老板們卻執(zhí)行不了？

這個思維看起來很好理解，于是很多企業(yè)就開始按”3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資“思路進(jìn)行簡單的薪酬改革。

有一家企業(yè)，后勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。

老板按照這個績效思維，做了一下的調(diào)整：

1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當(dāng)于3個人拿原來4個人的月薪總額！

3、公司節(jié)省了3000元，即節(jié)省了1個人的工資費用！

從設(shè)計上來看，沒什么問題，員工的薪酬增加了，企業(yè)的成本也下降了！

問題開始出現(xiàn)：

在改革的前3個月，員工的狀態(tài)也確實提升了，在老板開始內(nèi)心暗自歡喜的時候，問題出現(xiàn)了。

剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業(yè)也開始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。

老板發(fā)現(xiàn)3個員工確實完成不了現(xiàn)在的工作量，于是開始增加人手。但因為現(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標(biāo)準(zhǔn)增加。

此時4個人的月薪總額已經(jīng)達(dá)到了16000元，比原來5個人已經(jīng)多出了1000元的成本！

更郁悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業(yè)的問題也還沒解決。老板最終還是再配置1個人。最終部門的人數(shù)還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經(jīng)達(dá)到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

結(jié)果是：員工的薪酬增加了，但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了！老板開始懵了！

問題出在哪里呢？

其實，馬云的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老板沒有理解透其中的關(guān)鍵問題所在！

”3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關(guān)鍵字！

所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來定價，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配。

當(dāng)員工的工作量提高了，那么他的收入就提高，實現(xiàn)多勞多得的效果！

當(dāng)員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應(yīng)的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！

如果員工總是做不好某項工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個員工，當(dāng)然對應(yīng)的定價也會做重新的分配。

企業(yè)要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維！而應(yīng)該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！

如何實現(xiàn)工作量提升的前提下，員工的薪酬也增加！企業(yè)的成本卻下降呢？具體如何操作？建議采用PP V產(chǎn)值量化薪酬模式！

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什么是PP V產(chǎn)值量化薪酬模式？

PPV薪酬量化：是指基于個人產(chǎn)值、價值的薪酬計算模式，強(qiáng)調(diào)按個人的產(chǎn)出和價值計算員工報酬。

PPV的設(shè)計原理：企業(yè)與員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻(xiàn)的產(chǎn)值與價值。如果員工做出的結(jié)果達(dá)不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對既定的產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行減扣，并按實際認(rèn)同的產(chǎn)值計算產(chǎn)值回報。

PPV：讓員工自發(fā)工作、為自己工作、為自己加薪！

1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變?yōu)樵黾觾r值點和產(chǎn)值項目。

2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產(chǎn)值。根據(jù)結(jié)果核算產(chǎn)值工資。

3、員工調(diào)崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關(guān)注結(jié)果效果，而是根據(jù)工作拼盤與定價設(shè)計，以結(jié)果來核算員工的勞動報酬。

PPV的設(shè)計步驟：

1第一步：分析

崗位分析的重點：

1、工作事項

2、花費時間

3、分布規(guī)律（日、周、月、季、年）

4、工作強(qiáng)度、難度

5、工作價值

6、測量方式

2第二步：量化

1、找出易測量的部分

2、并對易測量的部分再進(jìn)行時間、數(shù)量、價值分析

3、易測量的部分為工作總量的30-50%

3第三步：定價

1、對納入測量的部分組織模擬定價

2、根據(jù)定價進(jìn)行實步測算

4第四步：歸類

1、崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分

2、公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者

5第五步：測算

1、測算各崗位的可能性收入

2、通常，測算后的工資會低于原工資

3、因此，必須補(bǔ)充新的產(chǎn)值項目

4、組織比對，增補(bǔ)項目后的可能性收入必須高于原工資

6第六步：打包

對不易測量部分進(jìn)行分類打包，并建立管控標(biāo)準(zhǔn)

7第七步：開放

開放更多的公共產(chǎn)值，進(jìn)一步提升人效

8第八步：優(yōu)化

不斷調(diào)整、修正、擴(kuò)充產(chǎn)值項目

通過總結(jié)、評估，保持月月小修、半年大修的優(yōu)化進(jìn)度

PPV產(chǎn)值量化薪酬模式具體解決了以下問題：

1、每個月應(yīng)該付出員工多少薪酬的問題。

2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。

3、員工認(rèn)真履行職責(zé)、行為結(jié)果與價值之間的關(guān)系問題。

4、員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。

5、員工收入相互比較、衡量的問題。

6、跨部門工作、全員營銷、團(tuán)隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。

7、員工關(guān)注利益的多次分配的問題。

通過3個PP V實操案例，讓您更加清晰：

案例1：人事招聘崗位，放棄6000固定月薪，只拿3000底薪？

某企業(yè)負(fù)責(zé)招聘的人事崗位，原固定工資6000元，主要以招聘為主。但負(fù)責(zé)了3個多月，卻沒有效果，新員工依然未能到崗。但老板找其談話時，人事說自己也已經(jīng)盡力了，但各種原因的影響，市場太難招人了，我也沒辦法呀！最后老板重新設(shè)計了該人事的薪酬績效結(jié)構(gòu)，當(dāng)月便來了很多應(yīng)聘者面試！

PP V產(chǎn)值量化薪酬模式：底薪3000元+各項產(chǎn)值工資

案例2：某企業(yè)配送專員的PP V薪酬績效設(shè)計

案例3：某企業(yè)總部對接員的PPV薪酬績效設(shè)計

人口紅利已不再，人效時代已來臨！

當(dāng)下企業(yè)已經(jīng)不再像以前的人口紅利時代，企業(yè)不愁員工臃腫，認(rèn)為人數(shù)多，企業(yè)規(guī)模大擁有自豪感，而企業(yè)的經(jīng)營效益也非?？捎^！而如今中國早已進(jìn)入人效時代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭市場的變化，越來越多未能實現(xiàn)績效變革的企業(yè)已經(jīng)開始步入西山末路！只有不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理，提升人效（既人均創(chuàng)造效益值）的企業(yè)，才能在殘酷的市場中屹立不?。?/p>

薪酬固定，員工創(chuàng)造力便被限制

老板總埋怨員工不夠努力，員工總埋怨老板不夠大方！老板想要員工多干活，員工想要老板加工資！這其中最大的矛盾點便在與薪酬與績效出現(xiàn)斷層！老板把薪酬固定了，員工便只會做職責(zé)內(nèi)的事情，只原因做些輕松的事情！固定的薪酬，對員工的工作也沒有清晰的定義！

所以當(dāng)老板給員工固定薪酬的時候，老板一定是盯著員工干貨，生怕給的薪酬不合理！當(dāng)薪酬變?yōu)楫a(chǎn)值化，員工做多活，便拿高工資時。員工不再需要老板盯著，自己為自己而努力工作！

多勞多得，解決員工內(nèi)在動力

工作產(chǎn)值化，內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，薪酬波動化，員工主動化，PP V薪酬量化的方式打破了固定薪酬帶來的束縛！既激發(fā)了員工積極性，也解放了老板！真正實現(xiàn)3個人干5個人的活，拿4個人的工資！

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文：張煜泰老師