文/網(wǎng)絡 編輯制作/荷花小女子
第十章 將人才留在身邊
□留住人才的十大法則
領導拿什么留住人才？是否還在嗟嘆員工不大忠心，是否還在詛咒都是外企惹的禍，是否還在回想當年的一顆紅心？
高薪為何留不住人才？因為人的需求不僅是高薪，每個人的需求也不盡相同，對于一個需要進修學習的員工，你卻給予住房補貼，這樣效果大嗎？作為領導沒有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹營心在漢，外界產(chǎn)生動心的誘惑，人才也就被挖了過去。
所以，領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會，從言談、生活工作交往的瑣碎中去了解人心迥異的需求，然后建立個人的需求庫，以個人需求為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法留才。
企業(yè)應如何留住人才？根據(jù)2003年的一項調(diào)查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才；19．3％的人希望將員工置于最合適的崗位，以發(fā)揮他們的才能；16．9％的人希望給員工較高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。
以下是十大留才法則：
1．領導留才
領導的人格、信譽、信用，領導的待人接物方式、形象，領導的思想、觀念、價值等形成了領導的個人魅力。員工認同嗎？他們愿意忠實地跟隨嗎？
2．上司留才
上司對下屬的態(tài)度、看法、評價，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具備良好的道德和令下屬心服的能力？
3．企業(yè)留才
企業(yè)所在的行業(yè)和領域的地位如何？是否具有發(fā)展遠景？一個不斷走下坡路的企業(yè)是較難留住人才的，也沒有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相對條件下，你愿意加入微軟還是一個不知名的軟件企業(yè)？
4．事業(yè)留才
工作是否具有挑戰(zhàn)性、趣味性？是否真有一個大舞臺讓員工大展拳腳？別讓他們連海市蜃樓都看不到，別讓他們活得很沒面子。無聊絕不是件容易的事，沒有人想做混混，公司損失的不過是金錢，員工付出的可能是他的一生。
5．機制留才
這是主要的三大留才手段之一?？赡苣愠Ｂ牭竭@樣的抱怨：“他憑什么升任主管？”“我倆表現(xiàn)一樣，他的待遇就是比我高?！痹谶@種情況下，要檢討公司的用人機制、晉升機制、薪酬機制、評估機制是否合理公正。
6．成長留才
尤其是年輕人，他們投身社會、加入到你的企業(yè)，希望自己能夠不斷成長。如果他在你公司工作幾年，前后都沒有太大變化，也許他就會另擇棲息地。有五年工作經(jīng)驗--五個一年的經(jīng)驗和一個五年的經(jīng)驗，這可是不同的概念，你能聽懂這個意思嗎？
7．高薪留才
這是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多數(shù)雇員往往會用薪酬來判斷自己在公司的地位和價值(雖然這種觀點不一定正確)，薪資仍是現(xiàn)階段的主要留才手段，是員工們最感興趣的話題。
8．感情留才
感情投資最具有潛移默化的感恩效果。最佳時機是員工最困難、最需要幫助的時候。
9．人際留才
有近乎一半的雇員是因為不能正確處理好上下級之間、同事之間、客戶之間的關系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作為解脫的第一選擇。
10．福利留才
福利分硬性福利和軟性福利，也是主要的三大留才手段之一。
硬性福利包括：醫(yī)療保健、文娛康樂、圖書報刊、電話郵政、班車服務、福利店等。軟性福利逐漸成為留才的新策略和爭奪人才的制勝法寶，包括：進修學習、商業(yè)保險、年終獎金、節(jié)假日補貼、子女教育基金、帶薪休假、旅游計劃、住房公積金、無息借款、員工持股等。
□付給員工恰當?shù)膱蟪?div style="height:15px;">
要讓員工更加努力，就要獎勵員工的出色工作。為了獲得最好的效果，就必須付給員工恰當?shù)膱蟪?，這樣才能留住最好的員工。可是很多經(jīng)理卻總把支出的工資維持在最低水平。他們認為員工工資是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地減少成本，以保證利潤最大化，至于報酬與效果之間的關系，他們卻視而不見。
在工作之中，必須讓員工感受到自己的價值得到了他人的承認。不管你使用多么美妙的言辭表示感激，不管你提供多么良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，讓自己的價值得到體現(xiàn)。
員工會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們自己的收入影響著他們對工作的滿意程度。不管一個人多么高尚，即使可能會因謀求個人的發(fā)展而接受較低的個人收入，但不可能長期如此，因為他們要生存。最好的領導總是在員工要求增加工資前做好考慮，他們積極主動調(diào)查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。這樣可以讓員工的寶貴精力和智慧用于實現(xiàn)最好的結果，而不是計較個人的報酬。聰明的領導者會積極主動地支付報酬，而不等待員工提出要求。
魯思·布力拉姆桑是波士頓SHAW超級市場人力資源部的高級副總裁。她曾奉勸所有的公司注意，現(xiàn)在競爭非常激烈，爭奪人才正成為一場不斷升級的戰(zhàn)爭。她的忠告是：“首先在薪酬方面必須與競爭者保持平衡，要更有競爭力。只有做到這一點，才能穩(wěn)固激勵人才的基礎。”
森達集團以前只不過是位于江蘇一個并不富裕地區(qū)的小企業(yè)，但為什么不過十幾年的時間就創(chuàng)造了一個龐大的“森達帝國”，擊敗了許多原來名聲顯赫的國有企業(yè)，成為中國皮鞋第一品牌呢？就是因為兩個字：人才！
森達總裁朱湘桂偶然得知，臺灣著名的女鞋設計師蔡科鐘先生蒞臨上海，并有在大陸謀求發(fā)展的意向。他得到這個信息后十分高興，決定效仿當年劉皇叔三顧茅廬的做法，第二天即趕赴上海。經(jīng)過促膝長談和多方了解，他確信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科鐘要求年薪不少于300萬元。朱湘桂盡管有足夠的思想準備，還是吃了一驚，聘用一個人，年薪300萬！值嗎？經(jīng)過深思熟慮，他作出了決定：聘用！
蔡科鐘上任后，以其深厚的技術功底、創(chuàng)新的思維和對世界鞋業(yè)流行趨勢的敏銳感覺，把意大利、港臺和中國內(nèi)陸女鞋融為一體，當年就開發(fā)出120多個品種的女單鞋、女涼鞋和高檔女鞋。這些式樣各異的產(chǎn)品一投放市場，立刻成為顧客爭相購買的“熱貨”。
有競爭力的薪酬，會讓企業(yè)員工自覺地保持工作熱情和積極性，并且能夠增強員工內(nèi)心的公平感和滿意度，是一種較為合理的薪酬制度。但是，有時即使你付出的工資很高，還是有人不能滿意。一旦員工開始為工資而抱怨，或者最好的員工離去，開始另謀高就，就應引起你對問題嚴重性的重視了。解決問題的辦法最好是將個人業(yè)績與報酬掛鉤。你應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬，但他們不會無緣無故得到報酬。
企業(yè)要有最強的競爭力，首先必須擁有最好的員工隊伍，并根據(jù)其貢獻大小給予最合理的報酬。盡可能讓員工將個人利益與自己的努力結合起來。同時，也應盡量使報酬支付的形式簡單化，將事情弄得越復雜，越容易導致不滿和爭議。
□讓員工感到“有奔頭”
摩托羅拉公司前培訓主任說過：我們的(培訓)收益大約是所投資的30倍。日潔公司，其高層領導卻認為，人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支。幾年來，日潔公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。
在日潔公司，人事主管無權參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。2000年，日潔公司收購一家生物制藥廠，對于這項重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項生物技術的專業(yè)技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產(chǎn)?？梢?，這種傳統(tǒng)的人事管理必然造成當公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮作用時，卻得不到人力支持的現(xiàn)象。
作為領導者，要充分認識到：對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。
在日潔公司，包括中國許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其他部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體領導者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協(xié)調(diào)作用。要想留住人才，還需要有效的人力資源開發(fā)手段、方法和技術。而日潔公司在這方面的工作幾乎是空白。
由此可見，采取傳統(tǒng)的人事管理的日潔公司，造成今天這種局面是必然的。
企業(yè)就像球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求領導者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。
企業(yè)要想真正留住人才，必須樹立現(xiàn)代的人力資源觀，盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理。需要指出的是，在知識經(jīng)濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創(chuàng)造力越來越大的資本進行經(jīng)營與管理。
讓員工的個人進步融入企業(yè)的長遠規(guī)劃之中，讓企業(yè)的發(fā)展為員工提供更大的空間和舞臺，讓員工的進步推動企業(yè)的更大發(fā)展，讓員工在企業(yè)中有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業(yè)里“有奔頭”、有價值，愿意在企業(yè)長期干下去；在公平、合理的激勵機制下建立薪酬體系、晉升制度。如果企業(yè)效益增加了，員工的收入不能相應提高，吸引人、留住人將是一句空話；營造一個和諧的工作環(huán)境和人際關系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂趣，從而愿意留在企業(yè)里。
□讓員工在內(nèi)部流動起來
多數(shù)人喜歡有變化的而不是重復的勞動，工作要給人以責任感，使人有發(fā)揮個人思考、估計和判斷能力的余地。世界聞名的麥當勞快餐店有一條規(guī)矩：員工在某一崗位工作三個月以后，必須輪換，要求員工能勝任全店所有的崗位。這樣不管員工換了多少茬，麥當勞的風味都能保持下去，因為它是一樣的溫度、一樣的配料、一樣的質(zhì)量標準……日本員工跳槽的不多，但企業(yè)內(nèi)部的流動十分頻繁，一般每隔3年就要調(diào)換一次工作。員工調(diào)動包括部門內(nèi)的調(diào)動，部門之間的調(diào)動，子公司之間的調(diào)動等等。調(diào)動的原則是根據(jù)工作需要，如根據(jù)個人能力、特點安排更合適的工作，培養(yǎng)具有全局觀念的干部，緩解人際關系等。但更重要的理由是在企業(yè)內(nèi)部造成機會均等的競爭局面，激勵人們的進取心。相對來說，我國企業(yè)內(nèi)部流動太少，終生從事一項工作的員工不少于50%。企業(yè)人事部門為了培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)更多的人才，要學習麥當勞公司、日本公司的做法，讓員工在內(nèi)部流動起來，把它作為人事管理的一項重要原則。
內(nèi)部流動的最大好處是為各位員工提供一個發(fā)揮潛能和顯示才干的平等的機會，為人才脫穎而出創(chuàng)造了條件，為企業(yè)選拔人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供了科學的合理的依據(jù)。企業(yè)有各種各樣的崗位，各種各樣的人才，對員工來說，每個人成長的機遇是不同的，分到一個“好”工作，就比較容易出成果；分到一個“壞”工作，就可能終生默默無聞。倘若像目前一樣，把每個人長期固定在一個崗位，就勢必造成人才成長機會的不平等。不平等的后果是少數(shù)機遇較好者可以脫穎而出，多數(shù)崗位的員工競爭意識被挫傷了，失去了可貴的進取心。這不利于人才的成長，會埋沒一批人才。像目前企業(yè)普遍受人羨慕的科室管理人員、工程技術人員，很多人就沒有機會謀得這個職位，而在此職的人員不見得就是最佳人選。如果定期輪換崗位，給每個人以平等的競爭機會，真正的人才就會顯現(xiàn)出與眾不同的卓越才能，用實踐證明他最適合此崗。企業(yè)主管通過頻繁的內(nèi)部流動，也會發(fā)現(xiàn)每位員工的長處和短處，知道每個崗位的人選，實現(xiàn)勞動者和崗位的最佳組合。
同時，內(nèi)部流動也有利于加強不同崗位之間的了解和溝通，還為培養(yǎng)高級的經(jīng)營領導者打下了基礎。如黨務干部流動到行政崗位，可以學到業(yè)務知識、行政管理經(jīng)驗，知道完成生產(chǎn)任務、銷售指標壓力之大，工作之難。行政干部流動到政工部門，可以學會做思想工作，知道吃這碗“軟指標”的飯也并非易事。車間員工流動到銷售部門，知道銷售員要磕多少頭，說多少好話，才能拿回合同，并非想象中的那樣瀟灑?？剖胰藛T流動到生產(chǎn)車間，知道工作條件如何艱苦，強度多么大。另外，有培養(yǎng)前途的經(jīng)營領導者可以通過各崗的流動，積累各方面的經(jīng)驗，了解各方面的情況，為以后大展宏圖打下堅實的基礎。還有，一旦個別崗位出現(xiàn)空缺，企業(yè)人事部門可以從容調(diào)度，不會影響正常工作，因為很多員工都在此崗位干過，候選者多得很。
□營造平等融洽的環(huán)境
在每個公司中，領導難免會面對一些“身在曹營心在漢”的不安分的員工。由于在其他地方的預期收益與發(fā)展機會優(yōu)越于你的公司，他們多要選擇“人往高處走”的明智策略，對這個人發(fā)展來說是無可厚非的，但是，對你的企業(yè)來說卻并不公平。
你或許已經(jīng)給了他們很優(yōu)厚的待遇，或是為了培養(yǎng)他們投入了巨大的心血和財力。他們棄這些而不顧，毅然出走，對你與公司來說肯定會帶來財力與人力上的損失，也是對你自尊心的傷害。
留住優(yōu)秀的員工并不是一件很困難的事，只要當領導的在工作中生活上給人才營造公正平等與融洽的環(huán)境，使他們能在你的領導下有一種自我價值成就感，人才便會忠心地在你的旗下勤奮工作，回報于你。
1．把好招聘關
在招聘員工時，特別是在招聘技術或業(yè)務上的核心人員時，除要考察他的崗位技術能力外，還要考察他的職業(yè)穩(wěn)定性。我們可以從他以往的經(jīng)歷中，看出他個人職業(yè)的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常跳槽？他跳槽的原因是什么？是因為個人發(fā)展，還是因為待遇？如果將這些問題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個員工的穩(wěn)定性如何了。
2．規(guī)范管理制度
員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術和客戶資源。如果公司規(guī)范了崗位職責、作業(yè)流程，就可以將人員跳槽的損失減少到最低程度。很多員工跳槽，主要是因為公司的規(guī)章制度不健全，管理混亂，認為公司沒有前途，自己干下去也沒有什么意思。所以，以長遠的眼光來看，加強部門的管理制度、工作流程、崗位職責、激勵機制等方面的建設，是解決人員流失的根本途徑。
3．滿足人才的志趣
一個員工的工作表現(xiàn)并不總是顯示了他對公司的看法。常常有這樣的情形，某個員工僅僅依靠自己的才能就能夠在某個崗位上工作得極為出色，而實際上他本來對這項工作毫無興趣。
例如，在某部門有一位經(jīng)理工作極其出色，不斷打破銷售記錄，可是他內(nèi)心夢想的工作是該公司的電視部。從公司的角度考慮問題，他當然應該留在原部門，去繼續(xù)創(chuàng)造記錄。但現(xiàn)實問題是，如果他一心要搞電視工作，其他公司滿足了他的要求，他很快就會離開公司。對這個問題，非常有效的解決方法是讓他同時插手兩項工作。他如果確實很優(yōu)異，那么參加電視部的工作不會影響他在原部門的工作，相反卻會拓寬他的知識面，使他繼續(xù)與公司在一起，從而使雙方獲得滿足。
4．快速提拔
有時候，你會有幸得到這樣一個員工，其能力極高，以致沒有人懷疑他一定會沿著臺階一直升上去。問題只是，升到什么位置以及以哪樣的速度上升。你在提拔這個家伙時一定要多動腦筋，因為他很可能會給你的公司機構帶來破壞。如果沒有處理好這個問題，你不僅會失去他，同時還會得罪其他留在公司的員工。不用說，這是一個高級的煩惱，但是請不要輕視它。
一家公司曾聘用過一位年輕人在海外某部門。幾個月后，他顯示出非凡的能力，其上司相比之下顯得黯然無光。如果將年輕人提拔到他應該的位置，那他的上司將會因為不滿而破壞公司的安定。于是公司把他調(diào)到公司另一個駐外代表處擔任主任，充分發(fā)揮他的才能，那位年輕人實際上連升了三級，但公司里沒有人注意到他的三級跳，也沒有人發(fā)牢騷。
5．重視有前途的年輕人
在任何一個公司里，新聘用的那些剛剛從大學或商學院畢業(yè)的優(yōu)秀生最容易跳槽。他們是公司花了很大的力氣去爭取的人才。他們是具有遠大前程的人才。但令人悲哀的是，他們也是各公司所忽視的人才。
一個精明的、懷有雄心壯志的員工如果在加入公司后被扔在底層，被人忽視，那么他很可能就要離開你的公司去尋找一個新天地。
解決的辦法是：在最初12個月，將新的雇員看成一筆投資。如果你失去他們，確實是公司的損失，因為它只好在另外一個雇員身上投資。在這12個月里，觀察他們，培訓他們，讓他們有機會接觸公司最大能力的人員，促使他們負責一些稍稍超過其能力的項目。就像一切投資一樣，這一項投資你不要希望立刻就收到利潤。其實，他們在你的公司時間越長，利潤就越高。
6．用個性化福利留人
想留住優(yōu)秀人才，福利可以設計成個性化的，因為人才本身就是有個性的。某種福利對甲吸引力很大，對乙可能就沒有任何意義。如“牙醫(yī)付款方案”，為人才支付一定比例的牙科費用。甲的牙齒一直不好，當然他就喜歡這項福利，而乙牙齒好的不得了，對他而言，這項福利不僅沒有任何意義，反而會使他產(chǎn)生不公平感。
因此，個性化福利方案必須是具有可選擇性的彈性方案。自選福利方案使人才能夠從組織提供的福利清單中選擇自己喜歡的、實用的福利項目，形成有個人特色的福利方案。這就要求組織必須制定一個福利總成本上限，每一項福利計劃均應包括一些可選擇性項目(如住房援助、文化與教育津貼)和一些非選擇性項目(如失業(yè)保險、工傷保險等)。比如，一位剛結婚的年輕人才可能會選擇住房援助，而不是對他意義不大的醫(yī)療補貼；而另一位已有住房的老年員工則可能會選擇醫(yī)療保障。
許多公司的福利方案都讓人感到新鮮，目的當然是為了更合理地滿足員工的需要，真正實現(xiàn)激勵作用。如果員工結婚，MNBA公司會給他提供氣派的結婚轎車、一周新婚假和500美元的禮金，禮來公司和輝瑞公司則為員工免費提供所有藥品，包括它們生產(chǎn)的百憂解和偉哥，世紀公司則發(fā)給員工一個舒適的座椅。
此外，工作環(huán)境好也是一種福利，對留住人才也有重要作用。上?；萜沼邢薰救耸轮鞴軛钆空J為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康，使他們即使在較大的壓力下也能保持健康平衡，所以惠普倡導“以好為本”的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和健康原則進行嚴格檢查。
這些福利計劃和策略取得了顯著成效，成了激勵員工努力工作的重要法寶。員工解除了后顧之憂，更安心于工作，更樂意為企業(yè)效力，無形中也增強了企業(yè)的凝聚力。
□解決員工的后顧之憂
身為領導只會下命令是不夠的，關心下屬也是你的一門必修課。你肯定知道人們必須具備衣食住行等生活條件才能從事政治經(jīng)濟等活動，下屬的生活狀況如何，直接影響到他的思想活動、精神狀態(tài)及工作效率。一個高明的領導不僅善于使用下屬，更善于通過為下屬排憂解難來喚起他的內(nèi)在工作熱情--主動性、創(chuàng)造性，使其全身心投入工作，而不是成天想著另謀高就。美國鋼鐵大王卡耐基是世界上出了名的大領導，他的突出特點之一，就在他很善于做下屬的思想工作。在他的回憶錄中記載著他出道不久的這么一件事：一天，一個急得滿嘴是泡的青年下屬找到卡耐基，說妻子、女兒因家鄉(xiāng)房屋拆遷而失去住所，想請假回家安排一下。因為當時人手較少，卡耐基不想馬上準假，就以“個人的事再大也是小事，集體的事再小也是大事”這類大道理來進行開導，鼓勵他安心工作。不想一下子氣哭了這位青年下屬，青年下屬忿忿地頂撞說：“這在你們眼里是小事，要在我眼里是天大的事。我老婆孩子連個住處都沒有，我能安心工作嗎？”卡耐基在日記中寫道：“一番大實話深深震動了我”。他對“大事”和“小事”進行了很多辯證的思索后，立即去找那位青年下屬，向他道歉又準了他的假，而且后來還為此事專程到他家里去慰問了一番。這位后來的鋼鐵大王當時也才23歲，他只是在替他父親管理一些事務。他在回憶錄上寫的最后一句話是：“這是別人給我在通向領導的道路上上的第一課，也是刻骨銘心的一課”。
關心下屬，解決下屬的后顧之憂是調(diào)動下屬積極性的重要方法，作為一個領導要善于摸情況，對于下屬，尤其是生活較困難下屬的個人、家庭情況要心中有數(shù)，時時給他們以安慰、鼓勵和幫助。特別是要把握幾個重要時機。如下屬出差了，你就要考慮看是否要幫助安排好其家屬子女的生活，必要的時候要指派專人負責聯(lián)系。下屬或其妻子生病了要及時探望、批假或適當減輕其工作負荷，不要認為是小事情，他可以堅持工作，你就不管不問。下屬家庭遭受了不幸，要予以救濟緩解其燃眉之急。如果你成為一個這樣的企業(yè)領導，不僅受關心者本人會感激不盡，生死效力，還會感染所有的人。在下屬遇到大災大難時，作為一位領導，不僅自己要關心施愛，而且還要發(fā)動大家集體幫助，解除下屬后顧之憂。這樣做特別有利于集體的團結。
□讓員工快樂工作
最佳的工作效率來自于高漲的工作熱情，我們很難想像，一個對工作興趣淡薄的人會全心地投入工作，取得很好的工作效果。興致勃勃會讓人更好地發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，在短時間內(nèi)取得驚人的成績。但是，要使員工永葆工作的激情談何容易？工作就像一場“馬拉松”，參加過長跑運動的人都知道，“極限”是否能成功突破對于長跑十分關鍵，在每一米的角逐中，人的體力與耐力在不斷地消耗，在中途某一段就到達“極限”值，如果沒有突破就會功敗垂成。員工在長期平淡無奇的工作中如果產(chǎn)生厭職情緒，根源可能就在于我們的管理機制與管理方法出了問題。
1．變領導為引導
不可否認，“撞鐘和尚”是由強迫員工干他不愿干的事造成的。長期以來，有不少領導者都是以命令的方式來強迫員工做這做那，結果并不理想，這也極大地妨礙了員工自己的發(fā)展。讓我們看看下面的案例：
某服裝廠績效很差，雖然按件計酬，產(chǎn)量望洋興嘆無法提高，經(jīng)理嘗試用威脅、強迫的方式要求員工，仍然無效。該廠請了一位專家來處理這個問題，專家將員工分兩組：告訴第一組員工，如果他們的產(chǎn)量達不到要求會被開除；告訴第二組員工，他們的工作有問題，他要求每個人幫廠子找出問題在哪里。結果第一組的產(chǎn)量不斷下降，壓力升高時，有的員工干脆辭職不干了；第二組員工的士氣卻很快提高，他們依照自己的方式去做，擔負起增加產(chǎn)量的全部責任。由于齊心協(xié)力，經(jīng)常有創(chuàng)見，單單第一個月，產(chǎn)量就提高了20%。這種效果完全是誘導造成的。強迫沒能使員工提高業(yè)績，相反，誘導卻有效地激勵了員工，提高了業(yè)績。
領導與引導是不同的，領導無疑含有命令的成分多一些，而引導包含的命令成分要少得多。將領導變?yōu)橐龑瞧髽I(yè)領導者靈活運用激勵原則的高超表現(xiàn)，在企業(yè)員工中能夠取得意想不到的激勵效果。領導轉(zhuǎn)化為引導，對領導者有著較高的要求，首先領導者要有非凡的智慧，能洞察企業(yè)運動的實質(zhì)，不靠產(chǎn)品，而靠員工。激勵員工是他應做的事。其次，領導者要做出表率，領導者對于自己的諾言，要言必信，行必果。只有領導者以身作則，言行一致。員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。最后，領導者不能單憑自己的職務、權力和形式上的地位尊嚴去建立威信，而是要靠對員工的信任和指導去建立威信，要相信自己的下屬員工是有工作積極性的，有提高自己的能力、承擔更大責任的愿望。
2．將單調(diào)的工作變得有趣
變化繁多的游戲總是比單純游戲來得有趣。同樣的道理，倘若某個人對工作有興趣，再加上工作本身富于變化，那做起事來便會著迷，更愿意從事復雜、困難之事。當事人之所以斗志高昂，那是因為工作迎合了他的興趣，可使人充分發(fā)揮自己能力的緣故。領導者要想有效地激勵員工，就要做到以下幾點：
--改變工作內(nèi)容。如檢查工作每半天或一天交換一次，即可發(fā)生變化；
--改變作業(yè)氣氛。如經(jīng)常更改作業(yè)臺位置，工作場所或房間格局，使工作環(huán)境煥然一新；
--請一人經(jīng)辦兩件或三件工作；
--另外添加一項工作。如本來從事加工的工人，可加給他一份質(zhì)量預檢等工作；
--將工作分成幾段。一個人若自始至終地做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。每天如此，就會顯得工作氣氛不正常，故需在短時間內(nèi)將容易完成的小目標一個個分開，如此就容易讓人產(chǎn)生成就感，也就不會對工作產(chǎn)生逆反心理；
--全自動操作的機械作業(yè)，可以找一部分人以人工操作代替；
--工作時提供喝上午茶的時間，以增加一點樂趣，讓員工暫離單調(diào)的工作歇一會兒。
3．指導員工由“厭業(yè)”到“樂業(yè)”
領導者應指導員工如何改變環(huán)境使工作變更有興趣。
--改變對工作的看法。如果覺得工作單調(diào)，就會愈加覺得工作乏味。比如，我們?nèi)绻吹揭粡堉保环料胂襁@筆錢將有何用途，這筆錢又來自何方。經(jīng)過這一番有趣的思考后，便可以了解到公司的財務概況，看到一個零件，你倘若能聯(lián)想到該零件可能在何處制造、用途何在、有何特征、同樣的產(chǎn)品別家公司有否制造，如此一考慮再經(jīng)過求證，你就能了解同行分布、公司概況，趣味無窮。
--專心工作。不管多單純的工作。都不可能毫無變化，今日工作不可能與昨日完全相同，或許材料有好、壞之分，或許做法稍有不同，這點許多人都容易忽略。倘能注意此點，昔日未發(fā)現(xiàn)的今后或許可發(fā)覺，也了解到工作方法并非僅限于一種，也可考慮以種種方法來嘗試。
--分析工作。若自覺工作單純，不妨將其過程分析看看如何能追求到更高境界。經(jīng)過分析后，你會得知無論多簡單的工作也必須由多種要素構成，也會不同的對這種復雜性大感驚嘆。我們就以“拿東西”為例吧，必先伸手尋找，經(jīng)過選擇，拾起，最后緊握手中。這樣簡單的行為必須由如此多的動作拼成，其實這并不單純，再分析出如何把握更省力、更牢固，則會更有趣。將這種觀念應用到工作上，任何事物先經(jīng)過分析，最后必可得到改善的啟示。
不管領導者使用何種方法，要使單純的作業(yè)有所變化并非易事，應盡量讓員工們加以思考，或給他們創(chuàng)造出一個競爭對手，這樣才能更好地激勵起員工的干勁。
4．幫助他們完成任務
單純的管理再也不管用了。因為世界變化太快、越來越不可捉摸，絕非這種死板方式能應付的?，F(xiàn)在需要的管理方式遠比過去的要高新得多，那就是領導力。領導力是幫助他人完成他能力所及的事，描繪出未來的遠景，鼓勵、教導他人，并能建立與維持成功的人際關系的能力。
哈佛大學商學院教授約翰·奎許說道：“在過去商業(yè)環(huán)境相當穩(wěn)定的時代，單憑管理能力就足以應付了?？墒?，當商業(yè)環(huán)境如此多變，每個人所需要的應變能力遠超過想像。這個時代需要更多的是領導能力，而非僅管理能力。”
湯普生微電子公司負責人表示：“變動己然發(fā)生，我對于各部門的準備狀況卻毫無把握。’經(jīng)理‘這樣的職務大概保留不了多久，’領導‘的觀念也有重新界定的必要。所有的公司都無一幸免必須經(jīng)過這次陣痛。許多公司在為提高產(chǎn)能勉力緊縮的當兒，都深切體會到協(xié)調(diào)的能力是最舉足輕重的。良好的人際關系、溝通的能力、現(xiàn)場指導、身體力行、組成團隊--在需要更優(yōu)秀的領導人。”
5．為員工消除不安因素
工作中時常會出現(xiàn)一些因素，使你的下屬員工感到無法安寧，如果這些情況是由于身為領導的你造成的，你一定要設法消除他們的不安。
我們先把員工分成四種形態(tài)，再依次分析：
（1）穩(wěn)定型。認為工作既能勝任又感覺愉快，而且工作環(huán)境也良好，自然身安心樂，稱之為穩(wěn)定型。這一形態(tài)的員工，大多會穩(wěn)定下來，不容易見異思遷。
（2）矛盾型。認為工作既能勝任又感覺愉快，而工作環(huán)境則可能會有很多不如意的地方，此時去留參半，出現(xiàn)矛盾心理，時常猶豫不決。
（3）游離型。認為工作環(huán)境相當良好，不過工作不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職而去。
（3）滾石型。工作既不勝任又不愉快，對工作環(huán)境也有諸多不滿。在這種情況下，實在很難安心工作，以致騎驢找驢，一有機會便準備跳槽。
矛盾型的員工覺得工作相當理想，辭掉十分可惜。但是在工作環(huán)境方面，則可能有許多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內(nèi)心非常矛盾：“走，可惜；留，難過?！边@時候我們應該區(qū)別員工的不安，區(qū)分成為個人的或集體的兩大類。個人的采取個別解決，集體的則由公司統(tǒng)一予以改善。
消除工作環(huán)境方面的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過一段時間就能改善的，宣布解決問題的時間表；暫時不可能解決的，誠懇說明困難的所在”的原則，逐一加以改善或說明。只要員工覺得合理，自然會消除不安的感覺，使自己改變心態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型，從而安心工作了。
游離型的員工，認為工作環(huán)境相當理想，可惜難以勝任，當然談不上愉快。
工作的勝任與否，直接影響員工的工作業(yè)績及對工作的滿足感。員工的個別差異，正是領導分派工作時必須考慮的要素。員工的特點應該適合工作的特性，例如增長需求較高的員工，可給予安排比較復雜的工作；而增長需求較低者，則不妨調(diào)派比較簡單的重復性或標準化的工作。
實施在職訓練是使員工由不勝任轉(zhuǎn)為勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪換，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善，自然減少員工的游離感，促其趨向穩(wěn)定型。
滾石型的員工因為工作與工作環(huán)境都不合適，因而身不安、心不悅。這種心態(tài)如果不想法改變，就會造成不做事、光搗蛋的“老鼠屎”，令人頭痛不己。
人力資源部門最好和他談談，但不可直截了當?shù)刂肛熕靡粋€中國人熟悉的“緣”字來溝通。先說他似乎和現(xiàn)在的領導沒有什么緣分，所以處得不愉快，工作績效也不高。然后讓他挑選認為比較有緣分的領導，如果沒有歧義，便調(diào)個部門試試；若是不愿意接受，也讓他有自知之明，并不是人家都歡迎他。調(diào)職之后倘若有所改變，等于救活一個人；沒有改變，則問問他的想法，自愿離職最好，不能自愿離職，人事部門可以正面勸導其離職另謀他就。
□以人為本，留住人才
以人為本的企業(yè)文化正在成為許多企業(yè)塑造他們的企業(yè)文化的目標，但事實上，要真正做到以人為本，并不是輕而易舉的事情，它包括對員工真正的關心和尊重，平等地對待公司中的每一個人。讓每個員工都感到命運掌握在自己的手中，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，而由此激發(fā)出的勞動熱情將是無窮無盡的。
惠普很早就已經(jīng)開始實踐“以人為本”的企業(yè)文化。早在20世紀40年代，公司的兩位創(chuàng)始人休利特和帕卡德就下定決心，不讓惠普成為一家只會“雇用人和解雇人”的公司。在當時那個電子工業(yè)還完全依賴政府支持的年代，這種提法是非常鼓舞人心的。后來，在20世紀70年代衰退時期，當公司的生意遭到嚴重打擊時，休利特和帕卡德這一集體經(jīng)受住了考驗，他們并沒有解雇員工，而是讓包括自己在內(nèi)的公司全體員工減薪10%，同時每人減少10%的工作時間。就這樣，惠普在沒有犧牲任何一個員工的情況下，成功地經(jīng)受住了衰退期的風風雨雨。
惠普的這一用人哲學不但實行得早，而且還在不斷地自我更新。公司的目標總是在改寫和再版，并在附上公司哲學的重申之后交給公司的每名員工。公司目標的第一句話就是：“一個公司所取得的成就是每個人所取得的成就聯(lián)合起來的結果。”惠普強調(diào)自己對那些富有創(chuàng)新精神的員工的承諾，這一哲學一直被認為是惠普取得成功的直接驅(qū)動力量?！笆紫?，我們公司到處都應有能力很強且富于創(chuàng)新的員工。第二，公司的各個階層都應有激發(fā)員工熱情的目標和領導。處于重要領導崗位的員工應該不僅能夠激發(fā)自己的熱情，他們在激發(fā)合作者的熱情方面的能力也應是經(jīng)得起挑戰(zhàn)的?！毙抻喓蟮墓灸繕岁愂龅膶д摽偨Y道：“惠普不應是一個緊張的、軍事化的公司組織，而應是這樣一家公司，員工們享有自由，并能選擇最適合他們各自責任領域的方式去實現(xiàn)總體目標?！?div style="height:15px;">
從惠普公司實行的“開放式實驗倉庫”政策中就可以清楚地看出惠普對其員工是何等的信任。在惠普，實驗倉庫是用來保管電子和機械元部件的地方。這一政策意味著惠普的工程師們不僅可以自由動用這些設備，甚至還被鼓勵把它們帶回家去供私人使用。這個政策的主旨就在于，不管工程師們動用這些設備的目的是否與其工作的項目直接相關，他們的上司相信，通過在工作場所或家中擺弄一下這些設備，這些工程師會從中學到東西，并由此履行了公司致力于創(chuàng)新的承諾。曾有這么一個傳說，有一次，休利特在星期六來參觀一個車間，發(fā)現(xiàn)實驗倉庫區(qū)的門被鎖住了。于是他立即到維修間取來鉗子，接著就把倉庫的門給撬開了。星期一一早，人們發(fā)現(xiàn)了他留下的一張字條，上面寫著：“請別再鎖上這道門了。多謝合作。比爾?！?div style="height:15px;">
