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今年10月份在北京參加一個活動時有件趣事，當(dāng)時在談的主題是變革管理：一位參會的朋友說“一天早晨我們CEO從HR辦公區(qū)走過，往桌子上扔了一本OKR的書，說‘我們要實行OKR‘就走開了。然后HR就忙亂了- OKR，什么是OKR都不還不清楚就要實行了，怎么實行??？！” 哄堂大笑后大家問后來情況怎么樣，這位朋友在變革流程圖上標(biāo)出HR處在第一階段“在黑暗中“，又把CEO遠(yuǎn)遠(yuǎn)地擺到了第三階段“初始行動”……

當(dāng)故事來聽有趣，細(xì)想想挺可怕：有多少組織的領(lǐng)導(dǎo)者或/和HR，在并沒有仔細(xì)了解什么是OKR、它與以往的績效管理有何異同、成功實施需要具備哪些條件等等就已經(jīng)投入到了這場轟轟烈烈的”O(jiān)KR運動”中去了？

一、What - OKR和MBO的差異有哪么大嗎？

OKR起源于MBO，Andy Grove 在英特爾公司時把目標(biāo)管理叫做”iMBOs”，且他在談到目標(biāo)（O-Objective）時必定會談到關(guān)鍵結(jié)果(KR-Key Results)，因此John Doerr（OKR全球倡導(dǎo)者）將Andy Grove的方法命名為OKR。同時，也是John 把這個方法介紹到Google, the Gates Foundation 等機(jī)構(gòu)并成功運用。

 作為在MBO基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一個方法，OKR與MBO究竟有哪些不同？John在 《Measure What Matters》一書中列出了MBO與OKR的區(qū)別如下表：

 看上去是完全相反的兩套體系。然而事實上，這兩者之間存在這樣截然的差異嗎？我們逐一看看：

1.  ”O(jiān)KR中的O-objective（What）即績效目標(biāo)，KR-Key Results(How)即關(guān)鍵結(jié)果，實際指的是達(dá)成績效目標(biāo)的關(guān)鍵策略/行動計劃 - 這一點從書中給出的OKR實例可以非常清楚地看出來。正如作者所說，“完成所有關(guān)鍵結(jié)果一定能達(dá)成目標(biāo)，否則，它就不是一個OKR （Completion of all key results must result in attainment of objectives. If not, it‘s not an OKR）”；而在企業(yè)績效管理實踐中，都是即要定立績效目標(biāo)，又要明確達(dá)成目標(biāo)的策略/行動計劃。所以說MBO只關(guān)注目標(biāo)不關(guān)注行動計劃站不住腳。

2. 目標(biāo)管理周期在各組織中不一樣，有年度的、半年的、也有季度的，取決于行業(yè)及業(yè)務(wù)形態(tài)，并非都是年度的；而OKR也并非都是季度或是月度的，作者在書中舉的多個OKR應(yīng)用實例是年度的甚至是跨多個年度的。

3. 第三點目標(biāo)的公開程度上，兩者差異比較大：OKR體系中所有人的OKRs都是完全公開的，可以在系統(tǒng)中隨時查詢，或者張貼于公共區(qū)域；而通常組織里績效目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)上級的目標(biāo)要對下級公開，不強(qiáng)調(diào)對平級或其它部門的公開。

4. 組織里績效目標(biāo)設(shè)立的過程是由上級先明確目標(biāo)并向下溝通，下級在了解上級目標(biāo)后再根據(jù)所在崗位職責(zé)設(shè)定自身目標(biāo)。然而，這個過程并不是簡單地自上而下，而是有員工的直接參與和貢獻(xiàn)，是“上下結(jié)合”。OKR的過程一樣：先要有組織層面的OKR，再明確各部門/層級的OKR。在下級制定目標(biāo)或OKR過程中，會提出超出上一級目標(biāo)或OKR范疇的新的目標(biāo)/或OKR，這一點在兩種體系下都是可能的也是被接受的，其原因在于上級的目標(biāo)/OKR起的是“引導(dǎo)”的作用，而非限制下級的主觀能動性。

5. 績效目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)要有挑戰(zhàn)性（并沒有說要“回避風(fēng)險”）；OKR的設(shè)定要“積極和有抱負(fù)”，兩者并無本質(zhì)區(qū)別。書中介紹了Google使用0-1.0的打分制，目標(biāo)完成70%即是達(dá)成目標(biāo)，原因在于目標(biāo)有高度挑戰(zhàn)性。書中也提到了這一條不適用于公司承諾的運營指標(biāo)(company’s committed operational goals）如銷售或產(chǎn)品發(fā)布等，此類目標(biāo)完成低于1.0即認(rèn)為是不達(dá)標(biāo)。

6. 書中說MBO與薪酬掛鉤, OKR與薪酬分離（“Mostly divorced from compensation'）。在企業(yè)里我們說績效評價結(jié)果是薪酬決策的參考，而OKR作為員工主要精力及努力的體現(xiàn)，也很難想象會與薪酬無關(guān)；如果”與薪酬分離“是指評估談話和目標(biāo)設(shè)定談話、調(diào)薪溝通分開，事實上現(xiàn)在很多組織里是分開在操作。

另外作者未列在以上MBO與OKR對比表中，但提供了一張單獨的表來比較年度績效管理（APM) 與持續(xù)績效管理（CPM)：

 我很好奇 – 有多少企業(yè)管理者或是HR會同意上表左欄中列出的年度績效管理的特點 - 除了第二點與薪酬掛鉤外？

真心話，我不同意。這些年，見過的聊過的不同組織的績效管理制度不在少數(shù)，沒有聽說過哪家企業(yè)說“我們的績效管理只要年度反饋一次，方法是命令/獨裁、看結(jié)果不看過程，基于缺點、主觀判斷/偏見”。

事實上，組織績效管理中一直強(qiáng)調(diào)持續(xù)的目標(biāo)跟蹤與日常反饋的重要性，關(guān)鍵動作包括了解績效目標(biāo)進(jìn)展和事實、員工狀況、所需支持資源，及時給予建設(shè)性反饋，及時認(rèn)可與激勵等。這正是作者所說的持續(xù)績效管理的具體實踐方法“CFRs”, 即Conversation談話，F(xiàn)eedback反饋，以及Recognition 認(rèn)可。這與組織績效管理中一直強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容別無二致。

小結(jié)以上內(nèi)容：MBO在過去幾十年間在各類組織中有廣泛的應(yīng)用和持續(xù)的優(yōu)化；在MBO基礎(chǔ)上發(fā)展起來的OKR與組織實操中的MBO并沒有本質(zhì)的差異。

二、So What ？- 幾個想法

基于以上對比，關(guān)于績效管理有幾個想法：

1. 無論是用目標(biāo)管理還是OKR，都是組織進(jìn)行績效管理或者說系統(tǒng)性任務(wù)管理的一個框架，是幫助團(tuán)隊認(rèn)清前進(jìn)的方向、明確階段性任務(wù)以及達(dá)成任務(wù)的一個工具，是促進(jìn)溝通交流和上下同心的一個手段。

2. 組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要重視績效管理工作的推進(jìn)且以身作責(zé)。高層應(yīng)付，下面必定應(yīng)付。借用《Measure What Matters》一書中的說法是需要有一個高層領(lǐng)導(dǎo)做“牧羊犬”，在組織內(nèi)督促和推進(jìn)此項工作。

3. 管理者觀念的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要：績效管理是一個幫助自己達(dá)成目標(biāo)、完成任務(wù)的管理流程和工具，而不是一個由組織或是人力資源部強(qiáng)加的、額外增添的任務(wù)。“我要做績效管理”和“我不得不做績效管理” – 雖只有幾個字之差，結(jié)果會大不同。曾經(jīng)就職的公司有一位負(fù)責(zé)軟件質(zhì)量控制女經(jīng)理，帶著四十多位員工。每年績效評估，除了談話，她會在所有員工的績效管理表格的“評論”處，滿滿地寫下對員工工作的肯定、對下一步工作的期望、以及真誠的感謝。她的員工士氣很高、團(tuán)隊也很有戰(zhàn)斗力。在企業(yè)里工作二十多年，很遺憾，我只見到過這么一位經(jīng)理。

4. 沒有救世主也沒有萬靈藥。實行OKR并不代表組織的績效管理工作就一定能做得好，企業(yè)的績效文化、領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度、管理者意識及能力等等都影響著制度的落地。而MBO如果能做到位，完全不需要改成OKR。

5. 在考慮是否要實行一套新制度時，首先要搞清楚它是什么、有哪些不同、成功因素等等，而不是流行什么跟什么，別人做什么我也做什么。人力資源部尤其要把好這一關(guān)。

   
   

   
   

三、What's Next -下一步做啥

很多年前我初加入一家公司的人力資源部，年終績效考評后有經(jīng)理說公司在用的績效管理表格不好用，于是我便開始訪談管理人員以收集一些反饋信息。某日來到系統(tǒng)集成部副總裁Michael的辦公室，聽我說明來意后，Michael說了句讓我終身難忘的話：“我不覺得這個績效管理表格有問題啊，我用著挺好！表格是死的，人是活的，用成什么樣子全在于人?！?/span>

 嗯，不論用那種制度、叫什么名字，制度的設(shè)計初衷和執(zhí)行結(jié)果是否一致，全在于人。與其糾結(jié)于換不換制度，不如踏踏實實幫助用制度的人。

參考：

Doerr, J.(2018). Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs