◎案例 | 從復(fù)雜到簡單的績效管理改革
“Google”是一個全球家喻戶曉的名字，越來越多的人離不開這家公司提供的服務(wù)，這家公司也不斷地推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的相關(guān)信息。
2013年之前，每名谷歌員工在每個季度末都會收到績效考評結(jié)果，考評量表總共41級，績效評分從1.0（表現(xiàn)糟糕）到5.0（表現(xiàn)驚人）。低于3.0意味著偶爾或經(jīng)常達(dá)不到期望值，3.0到～3.4之間意味著能夠達(dá)到期望值，3.5～3.9意味著超過期望值，4.0～4.4意味著“大幅超過期望值”，4.4～4.9意味著“接近于驚人表現(xiàn)”，而5.0則代表“表現(xiàn)驚人”。谷歌員工的平均分在3.3～3.4之間。為準(zhǔn)確區(qū)分員工的分?jǐn)?shù)，確保得到令人滿意的結(jié)果，Google開發(fā)出極為復(fù)雜精細(xì)的解析法，精確到小數(shù)點(diǎn)后三位，這意味著公司績效等級實(shí)際上有4001個等級，Google的經(jīng)理每三個月就要用上數(shù)千小時組織績效考評。盡管在組織考評上用了很多時間，但等到設(shè)定薪水和獎金的時候，經(jīng)理或后來的評審者有三分之二的時候會進(jìn)行調(diào)整。
同樣一年進(jìn)行四次績效考評也遭遇到相似的窘境。谷歌之所以采用一年四次績效考評，一方面是由于在谷歌迅猛發(fā)展的幾年里，這樣做有利于管理員工的工作，另一方面是由于谷歌希望確保員工的評估總能與實(shí)際匹配。然而谷歌發(fā)現(xiàn)，一年中有多達(dá)24周的時間在分配考評任務(wù)，校準(zhǔn)評級或就考評結(jié)果進(jìn)行溝通。有些經(jīng)理喜歡這個頻率，稱這樣可以迫使他們經(jīng)常檢查員工工作，以便發(fā)現(xiàn)績效突然變差的員工。但這種評分只起到一種支撐作用，僅僅只是為了從50000名員工中找出表現(xiàn)最差的500人，似乎不太合算。
2013年初谷歌停止了季度考評，改為6個月進(jìn)行一次，這一改革立刻節(jié)省了50%的考評時間。2013年底，谷歌選定了全公司大約15%的員工，一共6200多位谷歌人，改為采用5級考評量表：需要改進(jìn)、持續(xù)達(dá)到期望值、超過期望值、大幅超過期望值和表現(xiàn)杰出。盡管在2013年年底，5級考評量表還處于試驗(yàn)階段，但最初的種種跡象這種新考評體系的優(yōu)勢。第一，這種體系下員工能夠得到更好的考評結(jié)果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別。第二，這種體系下的績效分布更廣?？s減了績效考評的分類，經(jīng)理就更可能利用考評體系的兩級。
2014年，經(jīng)過反復(fù)的爭論和一段時間的混亂，谷歌廢除了過去那種不準(zhǔn)確且浪費(fèi)資源的考評體系，用一種更簡單、更準(zhǔn)確，且校準(zhǔn)時間也未增加的全新考評體系取而代之。在新的考評體系中，為了確?？荚u流程的公平性、可信度和高效性，谷歌在考評流程中加入考評校準(zhǔn)會議環(huán)節(jié)。
◎點(diǎn)評 |
谷歌是一家美國的高科技公司，目前其品牌價值已經(jīng)超過蘋果，成為全世界高科技公司的之最。有很多機(jī)構(gòu)都在研究它谷歌為什么這么厲害，我認(rèn)為這和它優(yōu)秀的企業(yè)文化有關(guān)。當(dāng)然，也離不開它獨(dú)特的績效管理體制。谷歌在過去的很多年里面，它的績效也是一直在不斷地改善，包括打分、目標(biāo)設(shè)置等。在公司績效管理演變過程中，谷歌的一些核心概念匯總成一種語言，它適用于任何公司。
1.正確地設(shè)定目標(biāo)。要讓目標(biāo)眾所周知,目標(biāo)要有野心。
2.收集同事反饋意見。有一些線上工具，至少有谷歌表格，可以用于進(jìn)行調(diào)查，整理結(jié)果。
3.評估流程中引入校準(zhǔn)流程。谷歌傾向于經(jīng)理可以坐在一起探討的會議，作為一個團(tuán)隊共同審評員工，這樣需要更多的時間，但評估和決策的過程更可靠、更公正。采用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強(qiáng)交流，鞏固公司珍視的價值，
有利于公司文化的發(fā)展。
4.把獎勵分配談話和員工發(fā)展談話分開。兩項(xiàng)談話混為一談會扼殺學(xué)習(xí)的動力,不管公司規(guī)模多大，這一點(diǎn)都適用。
5.將關(guān)注點(diǎn)放在真正重要的事情上：依據(jù)目標(biāo)對績效進(jìn)行公正的校準(zhǔn)，開誠布公地指導(dǎo)員工學(xué)會如何提高。
1.Google人力資源管理體系
績效管理的目的是利用可利用的資源使企業(yè)效率更高，而人力資源管理則使企業(yè)人的工作變得更有效率。隨著科學(xué)進(jìn)步、發(fā)明創(chuàng)造帶動高科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理進(jìn)入了一個新的時代，商業(yè)競爭更多的變成了人才競爭。企業(yè)管理者越來越意識到人才是企業(yè)競爭力的核心，人力資源逐漸成為影響企業(yè)發(fā)展最重要的資本，越來越收到公司的重視。
一個公司之所以成為偉大的公司，并不是因?yàn)檫@個公司的創(chuàng)始人多么偉大，而是因?yàn)樗麄兊拿恳粋€員工都很偉大。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的層級招聘制度，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，直接報備行政人員即可的模式，已無法滿足企業(yè)對人才的要求。同時評估、一起面試、共同定奪，已成為許多新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的招人模式。
在信息技術(shù)高速發(fā)展的當(dāng)下，Google的人力資源管理，不論是人才引進(jìn)使用，還是人力資源分配，始終走在世界的前列。Google的人力資源管理有著其獨(dú)特的特點(diǎn)，企業(yè)有著明確的核心能力、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分享與職位評價、績效管理及薪酬管理。Google公司在人力資源管理這方面有很多值得我們?nèi)ソ梃b和學(xué)習(xí)的地方，接下來我們首先要了解的是谷歌人力資源的整體體系。
●谷歌人力資源體系六大模塊
谷歌人力資源體系包含六大模塊，分別是：年度績效評估、月度績效回顧、年度敬業(yè)度調(diào)查、年度經(jīng)理人反饋、目標(biāo)設(shè)定OKRs以及優(yōu)秀人才獎勵制度。
圖2-1 谷歌人力資源體系六大模塊
1.年度績效考核。它的考核周期是一個完整的財經(jīng)年度，中間包含了半年度的回顧的展望。
2.月度績效回顧。主要是經(jīng)理和下屬一對一的面談，面談內(nèi)容包括一些員工的職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)輔導(dǎo)等。
3.年度敬業(yè)度調(diào)查。主要查看員工對公司的忠誠度怎么樣。目前國內(nèi)有很多公司也做年度調(diào)查，主要包含年度敬業(yè)度調(diào)查和年度公司滿意度調(diào)查。
4.年度經(jīng)理人反饋。類似于360度績效考核中下屬對上級的考核，主要是經(jīng)理人對公司管理上滿意度的測評和反饋。
5.目標(biāo)設(shè)定OKRs。當(dāng)Google還是一個很小的創(chuàng)業(yè)公司的時候，就開始
在內(nèi)部使用一種員工評級系統(tǒng)——OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)。這也是Google績效管理最有特色副地方。
6.優(yōu)秀人才獎勵制度。公司為了深入實(shí)施人才戰(zhàn)略，進(jìn)一步激發(fā)各類人才的工作積極性和創(chuàng)造性，而執(zhí)行的一種人才獎勵制度。其包含獎金、薪資待遇和公司股票期權(quán)等。
2.Google績效考核體系
績效考核通常有了兩個目的：一方面正確評估員工的實(shí)際績效和行為，給予及時和適當(dāng)?shù)莫剟罨驊土P；另一方面為員工的進(jìn)一步開發(fā)提供依據(jù)，根據(jù)績效評估結(jié)果找到員工的不足，從而提供 適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和輔助，幫助員工提升和更新知識結(jié)構(gòu)與技能，進(jìn)一步提高素質(zhì)，創(chuàng)造更好的績效。每個成功的公司都有自己的績效考評體系和特定的設(shè)施方式，Google也毫不例外。Google績效考核由兩部分構(gòu)成，分別是：業(yè)績考核和能力考核。
●谷歌績效考核（谷歌工作業(yè)績考核）
Google績效考核體系（Google工作業(yè)績效考核體系）是由五個重要部分構(gòu)成的連續(xù)過程，這五個部分分別是：目標(biāo)設(shè)定、自我評估、同事評估、校準(zhǔn)會議、績效面談。五者之間彼此之間存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會對整個業(yè)績考核體系帶來負(fù)面的影響。其考核流程示意圖如下所示：
圖2-2 谷歌績效考核流程
1.目標(biāo)設(shè)定。在績效考核中，每位評估者都應(yīng)明確了解自己所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。
2.自我評估。通過自我評估，員工可以反思自己的績效表現(xiàn)，認(rèn)識自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。
3.同事評估。來自團(tuán)隊內(nèi)部其他同事的評估會給績效考核帶來一個嶄新的觀察角度，同時同事評估也是該員工在團(tuán)隊合作績效方面的第一手資料，同事評估通常有幾個人參與，這些評估包喊很多人的觀點(diǎn)，評價的客觀性比較強(qiáng)。
4.校準(zhǔn)會議。在員工自我評估、同事評估之后，這些評估內(nèi)容會交給總理，總理進(jìn)行打分，打完分后，所有的這些打分最后要進(jìn)入到校準(zhǔn)會議進(jìn)行最后的審核。
5.績效面談。通過校準(zhǔn)會議確認(rèn)最終考核結(jié)果，然后根據(jù)出來的結(jié)果，經(jīng)理和員工進(jìn)行面對面的績效的面談。
●谷歌能力評估
能力是指對個人和公司績效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、肯衡量的，以行為方式表現(xiàn)出來的組合，核心能力反映了公司的價值觀、文化和經(jīng)營準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。谷歌能力評估標(biāo)準(zhǔn)包含六個方面，分別是谷歌人、解決問題、執(zhí)行力、思想領(lǐng)導(dǎo)力、新興領(lǐng)導(dǎo)力、存在感。
圖2-3 谷歌能力評估標(biāo)準(zhǔn)
1.谷歌人。即符合谷歌價值觀的員工。每家公司都希望員工符合公司的價值觀價值觀的人，谷歌的價值觀可以簡單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成；心無旁騖、精益求精；快比慢好；網(wǎng)絡(luò)的民主作風(fēng)；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺式機(jī)前；不做壞事也能賺錢；信息永無止境；信息需求，沒有國界；沒有西裝革履也可以很正經(jīng)；沒有最好，只有更好。
2.解決問題的能力。公司員工的主要職責(zé)就是解決各種各樣的企業(yè)問題。只有具備了關(guān)鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。
3.執(zhí)行力。執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個要素——個人解決問題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。
4.思想領(lǐng)導(dǎo)力。思想領(lǐng)導(dǎo)力是指具有創(chuàng)新的思想從而能引領(lǐng)他人的能力。
思想領(lǐng)導(dǎo)力的兩個關(guān)鍵要素是創(chuàng)新和引領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個領(lǐng)域的專家，并把這些專業(yè)知識分享出去，對他人產(chǎn)生影響，引導(dǎo)潮流的能力。
5.新興領(lǐng)導(dǎo)力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊的機(jī)會，但是可以通過在項(xiàng)目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團(tuán)隊，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
6.存在感。主要指員工在組織當(dāng)中發(fā)揮自己的能力，體現(xiàn)自己的價值。我們知道能力是一種潛在的特征，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現(xiàn)出來。
3.Google目標(biāo)設(shè)定OKRs
OKRs全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度。它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層，所有員工每個季度的考核評分通過員工資料庫對內(nèi)公開（包括CEO的OKR），是部門任務(wù)協(xié)作的一個手段。OKR實(shí)際上并不是一種績效考核制度，而是一種目標(biāo)管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理，1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功實(shí)施后，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。
Google目標(biāo)設(shè)定OKRs的執(zhí)行程序包含有：設(shè)定目標(biāo)、形成目標(biāo)系統(tǒng)、考核打分、評分公開的流程。
●谷歌OKRs金字塔體系
谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會輕易改變，年度OKRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財經(jīng)年度過程中進(jìn)行調(diào)整。其金字塔體系如下圖：
圖2-4 谷歌OKRs金字塔體系
1.全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。
2.從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是總部、公司高層、團(tuán)隊到個人。因?yàn)閭€人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的
東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。
3.目標(biāo)共識。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。在目標(biāo)設(shè)定OKRs的時候，員工跟經(jīng)理之間是一個雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。
4.目標(biāo)具體可衡量。目標(biāo)設(shè)定最基本的原則，就是SMART原則，不管做KPI、MBU還是OKRs也好，我們設(shè)定的時候都是需要符合SMART原則的。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使Gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線Gmail并在11月有100萬用戶”。
5.有野心的目標(biāo)。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。
6.個季度之多設(shè)定3個左右的O，目標(biāo)太多會令人焦頭爛額。每個O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。
●谷歌OKRs打分
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的績效等級沒有直接關(guān)系，另外OKRs的打分也不跟獎金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個打分其實(shí)是讓經(jīng)理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個狀態(tài)。真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。
谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs里面，最重要的一個特點(diǎn)是它的透明制度，所有員工
的目標(biāo)設(shè)定OKRs都是全公司公開的。每個季度開始的時候，公司CEO先設(shè)好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個人都能看到。緊接著公司總裁、部門經(jīng)理、公司員工自上而下設(shè)定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長的樣本，激勵大家在工作中迎接更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格要求自己。
一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的目標(biāo)得了一分，也就是你的目標(biāo)是百分之百完成的話，谷歌反而會認(rèn)為你的目標(biāo)定的太容易、太低了，經(jīng)理會里質(zhì)疑你。谷歌OKRs分值示意圖如下：
圖2-5 谷歌OKRs分值示意圖
4. 員工自我評估
谷歌360度績效考核通常包含五個主體，分別是：直接上級對下屬的評估、員工自我評估、同事評估、下屬對直接上級的評估、顧客對員工的評估。
員工自我評估也就是員工自己對自己的績效表現(xiàn)進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達(dá)到的績效水平以及用來考核他的績效標(biāo)準(zhǔn)，他們就有可能對自己做出最準(zhǔn)確的評價。自我評估有利于員工反思自己的績效表現(xiàn)，使員工更好地認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
圖2-6 員工自我考核模板
5.同事評估
同事評估，即與被考評者一起工作的同事對其進(jìn)行考評。使用這種考評方法的前提是被考評者所在的部門或團(tuán)隊保持了一定時期的人事穩(wěn)定，而且成員完成了需要相互影響的任務(wù)。在不同的企業(yè)，同事之間的合作關(guān)系也有所不同。若合作形式是項(xiàng)目小組，其中一名成員做事拖沓，就會打亂其他人的時間安排，導(dǎo)致小組整體績效下降。這種情況下，同事考評對揭露問題、鞭策落后起著積極作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團(tuán)隊合作的績效方面的第一手資料，同事考核維度主要包含：五項(xiàng)核心能力的考評、具體項(xiàng)目貢獻(xiàn)的考評、優(yōu)缺點(diǎn)等。其考評維度如下圖所示：
圖2-7 谷歌同事考核維度
6.Google績效校準(zhǔn)會議
谷歌現(xiàn)在用的績效考評體系等級是五級考評，從低級到高級依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出。谷歌的五級考評并非真正意義上的強(qiáng)制分布，它的考評等級最低檔是需要改進(jìn)，其余四個檔次都是表現(xiàn)比較好的?？荚u體系主要傾向于激勵、鼓勵員工。
圖2-8 谷歌五級績效考評
●Google績效校準(zhǔn)會議
當(dāng)經(jīng)理對員工的五級評估確定之后，每個經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個會議上，這個會議叫校準(zhǔn)會議。谷歌績效校準(zhǔn)會議通常是幾個經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準(zhǔn)確度。
通過績效校準(zhǔn)會議，確保所有經(jīng)理打的分?jǐn)?shù)都進(jìn)行了一個橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司運(yùn)用校對會議，比如說GE，我以前所服務(wù)過的歐洲公司，包括我自己我也組織過很多的校準(zhǔn)會議。
注意事項(xiàng)
在績效校準(zhǔn)會議前，經(jīng)理需要注意自己對員工的績效評估結(jié)果是否考慮周詳。經(jīng)理在評估員工的時候，謹(jǐn)記下面七種經(jīng)常易犯的錯誤，盡量去避免這些偏差。
1.以偏概全，不能因?yàn)閱T工一個優(yōu)點(diǎn)就認(rèn)為員工表現(xiàn)是非常好的。
2.邏輯偏差，不能因?yàn)樗蠥能力，你就推斷他肯定有B能力。
3.對比偏差，作為一個新員工，你不能跟平等的去跟一個老員工進(jìn)行對比，他們不在一個級別上面。
4.不要因?yàn)槟阕罱鼘δ硞€員工印象比較好，所以你給他的打分就比較高。
5.對待員工過于嚴(yán)苛。認(rèn)為每個員工跟自己比，都表現(xiàn)比較差，所以打的分?jǐn)?shù)都是不合格的
6.對待員工過于寬松。認(rèn)為所有的員工工作這么辛苦，算了，我給大家都打一個高分吧。
7.對待員工采用中庸之法。經(jīng)理善于做老好人，他會說，算了我給每個人都打個合格吧。
7.Google績效面談
績效校準(zhǔn)會議結(jié)束之后，在公司層面，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個員工的考核結(jié)果，接下來的事情是經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。在谷歌績效面談中分為兩次面談，第一次是績效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展；第二次是加薪和晉級面談。因?yàn)樵诠雀韫究磥硪粋€過于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個好員工，所以他們把這兩個分開來談。兩次面談時間間隔為一個月左右。
在國內(nèi)，很多公司把考核結(jié)果和加薪、晉級合在一起面談。為了保證績效面談有效性，谷歌通常公司會對經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，告訴經(jīng)理應(yīng)該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進(jìn)績效計劃、實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)。
績效面談經(jīng)理準(zhǔn)備工作
在績效面談之前，經(jīng)理需要做好下面四個方面的準(zhǔn)備。
1.明確面談目的。第一次面談的目的是為了提高員工的工作績效，讓員
工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改善的地方；第二次是關(guān)于加薪和晉級的面談。不要把倆者混在一起來交談。
2.明確談話結(jié)構(gòu)。整個談話的過程，應(yīng)先談什么，再談什么。比如說先讓員工回顧他的一個整年的業(yè)績，第二肯定要告訴他考核的結(jié)果，第三你可能表揚(yáng)他哪些地方做的比較好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我們可能要談一些發(fā)展計劃。經(jīng)理在面談過程需要非常清晰、有條理的傳達(dá)給員工，也可以在面談前把要表達(dá)的內(nèi)容列成一張表。
3.收集和整理有關(guān)績效的各種真實(shí)信息與事實(shí)。經(jīng)理在績效面談前，要做好充分的準(zhǔn)備，包含績效評價表格、工作日常情況記錄和總結(jié)、該評價周期的績效計劃和員工績效評價的基本結(jié)果以及員工的基本信息。在面談過程中，所有的績效評價結(jié)果都應(yīng)用事實(shí)、數(shù)據(jù)來說，要以事實(shí)為依據(jù)，而不是憑主觀印象，我認(rèn)為你做得不錯，我認(rèn)為你有問題等。
4.學(xué)會提問，鼓勵隊員敞開心扉。在面談過程中，經(jīng)理要掌握一定的面談，要把更多的時間留給員工，讓員工敞開心扉，談一談他的困惑，談一談他需要幫助的地方。經(jīng)理說的時間稍微短一點(diǎn)，員工說的時間稍微長一些。
本文作者：姚瓊，來源于三茅人力資源網(wǎng)。
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