前言
現(xiàn)如今財務人員已轉(zhuǎn)變成為企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務、各大系統(tǒng)、各類數(shù)據(jù)、各種流程的綜合管理者，他們是業(yè)務部門風險管控的協(xié)助者，是透視系統(tǒng)內(nèi)在問題的把關者，是財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向管理數(shù)據(jù)的集大成者，更是企業(yè)流程控制、效率提升的管理者，并且他們也是為企業(yè)價值創(chuàng)造的推動者。然而 企業(yè)已經(jīng)走到了繼續(xù)財務會計與發(fā)展管理會計的岔路口，而對于財務人員而言，這不是一道向左還是向右的選擇題，而是前進還是后退的淘汰賽。
對于財會人員而言，進入數(shù)據(jù)似乎并不是一個新的方向，尤其是核算會計不是一直都在與數(shù)據(jù)打交道么？事實并非如此。管理數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)之間并不是等價的，而是存在巨大的差別。
每一家公司都有相應的管理成本，一般都整體列入“管理費用”科目核算，在傳統(tǒng)分析上，管理費用科目屬性定義似乎就只與行政管理成本相關，但實際上這些管理費用確實都是行政管理部門在使用么，行政管理部門的人能對這部分資金進行有效的控制么？顯然不是這樣。以差旅費來講，任何一個部門都有出差，但基于業(yè)務拓展活動的出差、基于網(wǎng)絡運行維護的出差和基于人力資源管理的出差在傳統(tǒng)會計科目上都納入“管理費用”核算，并無區(qū)別。
我們需要把現(xiàn)在的傳統(tǒng)核算數(shù)據(jù)重新聚類展示，這樣更可以貼近業(yè)務活動的本身及管理的需求，也更能體現(xiàn)各管理條線在企業(yè)中的完全投入產(chǎn)出關系，并且，對于業(yè)務部門而言，這樣的核算明顯讓他們增強了控制成本的責任感。在這之前，由于相當一部分成本費用都是籠統(tǒng)地核算歸集，難免出現(xiàn)“大鍋飯”情況，業(yè)務部門控制成本的意識也會相對薄弱。
如果我們要將財務部門轉(zhuǎn)向市場部門，會是從一個普通財務人員成長為管理型會計人的最典型案例。
在企業(yè)中，尤其是發(fā)展到一定規(guī)模和程度的國有企業(yè)中，業(yè)務都非常龐雜，需要后臺強有力的支撐。在這種情況下，往往企業(yè)內(nèi)的賬下審批流程都非常普遍和繁雜。若要高效地完成這些審批流程，這中間存在著管理訴求與財務控制的矛盾。這是因為若設置冗長的審批流程以達到目標，效率將大打折扣，而若審批流程太過簡易則可能喪失對風險的監(jiān)控，管理型會計人員首先需破解這個矛盾。
這就要求財會人有意識地去熟悉整個公司的流程與狀態(tài)，設計并不斷優(yōu)化每個系統(tǒng)之間的關聯(lián)度和閉環(huán)性，提前評估出流程中可能存在的風險和漏洞，強化有效的管控舉措、優(yōu)化授權(quán)體系提高效率等。
在財會人眼中，賬本是財務管理的立足點，很多分析與管理都要從賬本出發(fā)，但是要成為管理型會計人就要跨越賬本。
管理會計做得比較好的一個重要標志就是財務管理能進入到業(yè)務層面，并擁有一定的話語權(quán)，在企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務政策等確定過程中都要有財務的影子，而不是說在業(yè)務進行的尾聲階段，財務部門才作為消防隊員甚至掃垃圾的角色進場。
這就需要財會人從業(yè)務的角度去探討項目可行性問題，透過項目可行性的評估融入到公司業(yè)務發(fā)展趨勢預判以及相應的資源配置等問題，而不僅僅是隔山看海而已。
為了在這個充斥各類信息的微競爭時代獲利與發(fā)展，企業(yè)的財務人員正在經(jīng)歷一個前所未有的大數(shù)據(jù)時代。
與大數(shù)據(jù)同時滋生的還有企業(yè)內(nèi)無處不在的各類系統(tǒng)。當前在企業(yè)內(nèi)就需要這樣一類人，他們要對電腦操作很熟悉，同時具有相關的財務知識，能夠透視系統(tǒng)帶來的管理效果，可能存在的經(jīng)營風險和財務風險。
企業(yè)中使用的管理系統(tǒng)很多已經(jīng)脫離了財務管理傳統(tǒng)意義上的借貸關系表征，集中度越高的系統(tǒng)，管理操作就會越下沉，傳統(tǒng)意義上的會計做賬操作已被自動串聯(lián)入系統(tǒng)完成。
在這種系統(tǒng)化的背景下，企業(yè)對管理型會計人才一個很大的需求方向就在于要對系統(tǒng)具有透視和辨別的能力，即不僅能夠運用系統(tǒng)，還要能夠在一定程度上實現(xiàn)對系統(tǒng)的管理，將系統(tǒng)管理變成財務制度的層層穿透、環(huán)環(huán)貫通。
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