俗話說，有了上級的支持，項目就成功了一半。（這話是我說的）
今天我們專門探討一下，應(yīng)該如何與上級溝通：匯報應(yīng)該怎么做？建議應(yīng)該如何提？用什么方式溝通最好？
一天，老板走到樊工的座位前，問：“最近項目順利嗎？跟客戶的關(guān)系處的怎么樣?。俊狈びX得老大的態(tài)度怪怪的，馬上想到前幾天客戶表示過對他們的不滿，并暗示要告訴他老板。
樊工不覺得自己的團隊真有什么問題，只是客戶因為想讓樊工請吃飯被拒絕了，有點不高興而已。樊工馬上將情況如實告訴老板，并表明項目本身沒有太大問題，同時說如果客戶有什么意見請老板指示并解決這些問題。
老板說：“你小子嗅覺很靈敏嘛，客戶剛從我這里離開，他真的是來抱怨了。既然你把情況都說清楚了，我估計也沒有大事?！?/span>
很多時候，人們的語言背后常有某種目的，作為聆聽方，要仔細思考對方說這些話的真正含義，而不是只注重表面字眼。如果樊工沒有察覺到老板的話外意思，而是回答說項目挺好、沒有問題，那老板很可能認為他把問題捂著、報喜不報憂。如果碰上小心眼的老板，后面可就有得受了。
1.不要讓領(lǐng)導感覺你對他不透明
當領(lǐng)導的，最怕的就是下屬對自己不透明，這樣就可能失控。因此要經(jīng)常向領(lǐng)導匯報，讓領(lǐng)導覺得自己在他面前是透明的，這樣領(lǐng)導才能放心大膽地授權(quán)和支持自己。
對于項目經(jīng)理來說，一定要及時匯報領(lǐng)導所關(guān)心的項目信息，讓他們及時了解項目進展，讓他們放心，避免他們產(chǎn)生“沒有人告訴我項目的真實狀況”的錯覺。
2.領(lǐng)導對細節(jié)關(guān)注程度常取決于對你信任程度
“向上司匯報項目工作時要談細節(jié)嗎？”這個問題，我沒有找到統(tǒng)一答案。但我的建議是：把該匯報的問題匯報清楚是必需的，把領(lǐng)導關(guān)心的細節(jié)補充上。道理很簡單：領(lǐng)導說了算，是否過問細節(jié)是他的權(quán)力。
關(guān)于技術(shù)問題，領(lǐng)導問不問細節(jié)取決于兩個方面：出身和性格。所謂出身，指上司的專業(yè)和技術(shù)背景。如果所匯報的問題涉及到的恰是領(lǐng)導熟悉的專業(yè)，那被問及技術(shù)細節(jié)的概率就會比較高；如果領(lǐng)導是空降的，對所涉及技術(shù)不甚了解，不關(guān)心細節(jié)便是大概率事件。至于性格，你可以對領(lǐng)導進行MBTI性格測試分析。
其實出身和性格還是其次，你需要明白一個事實就是：領(lǐng)導對細節(jié)關(guān)注的多少常取決于他對你信任的程度。比如在我們的文化背景下，“你辦事，我放心”是領(lǐng)導對你的最高要求。
如果領(lǐng)導老是問你細節(jié)怎么辦？基本可以確定領(lǐng)導對你不夠信任。從自己找原因，很可能是你以前騙過領(lǐng)導，只是他礙于面子不愿戳穿?；诖?，我建議你從今往后誠實匯報，否則就換地方。
給領(lǐng)導提建議的兩種技巧
楊晶是CASIO子公司開發(fā)部的項目經(jīng)理，其直接上級小松是一位年過半百的日本人。工作中，楊晶提出的任何建議都會被小松否定，即使這個建議本身非常合理。事實上，小松并不是真的不認同，只是會在幾周之后把這個建議轉(zhuǎn)換成他自己的說法安排下來。
為什么會這樣呢？時間長了楊晶終于明白，原來小松并不是真的不接受別人的建議，也不是想搶功，只是在他的傳統(tǒng)觀念里，不能接受下屬直白地對自己提出建議的這種做法。
在東方文化里，能夠坦然地接受下屬建議的領(lǐng)導少之又少，項目經(jīng)理必須要學會巧妙地給領(lǐng)導提建議，在嘗試用自己的觀點影響領(lǐng)導的時候，還要顧及一下領(lǐng)導的面子。
1.引用合適的理論和依據(jù)來支持自己的建議
可以嘗試引經(jīng)據(jù)典地提出建議，告訴領(lǐng)導自己在其他地方看到了一些有價值的實踐或方法，請領(lǐng)導幫忙判斷一下是否真的有價值。總之，千萬不要說是自己想出來的。
這種做法有幾個好處：
首先，你只是給領(lǐng)導提供了他沒有看到的信息，并不是提供一個結(jié)論。而你給領(lǐng)導提供信息是為了讓領(lǐng)導站在更高的視角來幫助你做判斷，屬于一種討教或請示的行為，說明了領(lǐng)導的水平比你高，自然保護了領(lǐng)導的面子。
其次，給領(lǐng)導提供信息支持其決策是下屬的本職工作，也體現(xiàn)了項目經(jīng)理對領(lǐng)導的盡職盡責。
最后，如果告訴領(lǐng)導這是自己想出來的方案或建議，很容易被領(lǐng)導“拷問”一番。人們有理由質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、驗證該方案或建議的科學性，如果你自己沒有表達清楚或領(lǐng)導未充分理解，這個建議就可能被擱淺。
2.讓領(lǐng)導覺得這事對他個人很重要
給領(lǐng)導匯報時，一定不能總談對自己很有影響的事情。你關(guān)心的事領(lǐng)導不一定關(guān)心，需要領(lǐng)導支持的人有很多，而每個領(lǐng)導的權(quán)力和資源都是有限的，如果希望領(lǐng)導把有限的權(quán)力和資源向你傾斜一點，就要盡可能提供對領(lǐng)導和你都有益的雙贏方案，一定不能是只對你有益而對領(lǐng)導沒啥益處的方案。
優(yōu)秀項目經(jīng)理會用比較隱諱的方式讓領(lǐng)導察覺到自己關(guān)心的事也是領(lǐng)導必須關(guān)心的事。當然，一定不能很直白地告訴領(lǐng)導“這件事會影響你的前途啊”，那就變成了對領(lǐng)導的威脅。
最好能比較委婉地告知領(lǐng)導這件事對各方面可能造成的影響，讓領(lǐng)導聯(lián)想到這些影響與自己的關(guān)系。如果領(lǐng)導意識到跟自己也有比較大的關(guān)系，自然會引起他的關(guān)注；這樣就會提升此事在他心中的優(yōu)先級，從而獲得其支持。
向上溝通
要膽更要得法
對項目經(jīng)理來說，向上溝通既包括對上級（如發(fā)起人）溝通，也包括對客戶的溝通。
經(jīng)常有人說，把工作做好了不就行了，還要天天給上邊匯報？我想說的是，取悅上司需要花時間，但處理令上司不悅的事情，需要花的時間更多！
某項目經(jīng)理因為忙于處理團隊中的一個錯誤而不小心自己也犯了一個錯誤，沒有及時向上司報告，結(jié)果上級在工作快要結(jié)束時才發(fā)現(xiàn)了該PM的工作存在一個大問題，于是不得不進行調(diào)整、返工，弄得雙方都措手不及。
于是，領(lǐng)導接受了“教訓”——在給這個PM布置任務(wù)時，還布置了一大堆“及時匯報”的任務(wù)，這使得PM花費了更多時間，這比事先向領(lǐng)導報告錯誤要麻煩多了。
項目經(jīng)理與發(fā)起人之間通常有三種溝通：正式溝通、非正式溝通、突發(fā)事件溝通。
1.正式溝通
正式溝通常以報告形式出現(xiàn)，包括以下內(nèi)容：
匯報過去一段時間的項目進展和下一段時間的項目計劃。
審查變更命令、問題和風險。
匯報需要發(fā)起人參與或期望發(fā)起人支持的問題或事項。
匯報某些重要事項，相關(guān)事項的機會和威脅。
2.非正式溝通
與發(fā)起人會面，非正式地討論項目相關(guān)問題（如項目整體情況、進展、績效、成果等）。尋求適當?shù)姆答佉源_定發(fā)起人是否滿意獲得的項目信息，如果發(fā)起人不高興，迅速反應(yīng)并再次討論期望。
與發(fā)起人保持聯(lián)絡(luò)，定期通過發(fā)起人喜歡的方式與之溝通，這可以避免“愛插手的發(fā)起人”癥狀。永遠不要讓發(fā)起人從別人那里得知你該給他的信息。
3.突發(fā)事件溝通
突發(fā)事件溝通一般出現(xiàn)在有客戶投訴或者需要發(fā)起人解決問題時。首先要做足功課，并且取得問題各方所有的事實；然后，在與發(fā)起人溝通之前，遵循以下步驟：
① 描述全部影響，以及將會如何處理它們。
② 如果有必要的話，咨詢你的管理層。
③ 確定在通知了發(fā)起人之后誰應(yīng)該收到這些信息。
④ 確定由誰去做這次溝通（如果不是你）
⑤ 確定在進行溝通時誰應(yīng)該在場。
⑥ 確定溝通的方法。
⑦ 向發(fā)起人做溝通。
⑧ 書面記錄跟發(fā)起人的溝通，可能只是以一張字條記錄溝通的發(fā)生，也可能是更詳細的形式。
⑨ 確定需要提起的措施和問題。
⑩ 在你的來往信函和決定日志中加一條注釋。
如果你收到書面投訴，做下列事項也是重要的：
① 書面回應(yīng)投訴中的每個因素。
② 知悉該事件并確定其是否正當。
③ 開始采取措施分析該情況。
如果該事件需要發(fā)起人的支持，在散發(fā)書面文件前先獲得發(fā)起人的認可。
以上就是與上級溝通時應(yīng)該注意的事項。
當然，適合自己公司的才是最好的。
畢竟，獲得了上級的支持，項目才更好開展?。?/span>
文章來源：項圱，內(nèi)容略有刪改。
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