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自我進化是一個企業(yè)真正的核心競爭力，而人才在其中扮演著使者角色，人才重要性不言而喻。這里想探討的是，為什么一些企業(yè)在人才發(fā)展上投入大，收效卻不明顯？

某連鎖經(jīng)營企業(yè)，每年約擴張100多家門店，至少需發(fā)展100多名店經(jīng)理，企業(yè)沿用的做法是，分批次從現(xiàn)有門店抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，組成集訓(xùn)班，經(jīng)過幾周集訓(xùn)后，再陸續(xù)將這些業(yè)務(wù)骨干分配到新的門店。

這恐怕是很多企業(yè)的習(xí)慣性做法。姑且不論這種集訓(xùn)模式是否有效，單算經(jīng)濟賬，其帶來的直接結(jié)果是推高了企業(yè)成本：

粗略估算，企業(yè)每年需支出集訓(xùn)成本數(shù)百萬元，還不算這些業(yè)務(wù)骨干從門店抽調(diào)出來后的機會成本。也就是說，企業(yè)每年至少需幾千萬甚至上億的營業(yè)收入，才能支撐這筆成本開銷。對一家主要通過擴張門店來實現(xiàn)增收的企業(yè)來說，這顯然得不償失。

關(guān)鍵是，錢花了，卻未必奏效，因為沒有任何證據(jù)能夠證明，人才可通過“集訓(xùn)”方式批量生產(chǎn)！

不少從事人才發(fā)展工作的人容易產(chǎn)生一種錯覺，以為教了別人很多東西，別人就應(yīng)該“合格”了，這不過是他們臆想出來的一種假相，實相是人才發(fā)展的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐，學(xué)習(xí)的原動力源于人們在實踐中產(chǎn)生的克服障礙的需要，需要激發(fā)動機，動機產(chǎn)生動力。

集訓(xùn)模式之所以達不到效果，是因為它游離于實踐之外，是單純的知識傳遞，而我們知道知識本身并不是價值，知識只有附著于實踐才能創(chuàng)造價值和轉(zhuǎn)化為能力。

認(rèn)識到這一點后，該企業(yè)后來將人才發(fā)展集訓(xùn)模式調(diào)整為在店見習(xí)模式，明確店經(jīng)理的基本能力由幾個關(guān)鍵經(jīng)驗項（如：開發(fā)客源、異業(yè)合作、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)績改善、團隊組建、副理當(dāng)班等）習(xí)得而來，企業(yè)要求所有發(fā)展對象直接在所在門店就地習(xí)得上述經(jīng)驗，并為每人建立了一張成長記錄卡，記錄每項關(guān)鍵經(jīng)驗的實踐時長、驗收標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)掌握的流程、工具、方法等，成長記錄卡可用來為他們提供成長路徑導(dǎo)航。

實踐過程中的應(yīng)知部分主要靠自學(xué)和自測來完成，應(yīng)會部分主要看每項關(guān)鍵經(jīng)驗習(xí)得后的業(yè)績表現(xiàn)，由店經(jīng)理負(fù)責(zé)評估驗收，并在成長記錄卡上做好記錄。

在店見習(xí)模式的好處是多方面的：

可見真正有效的人才發(fā)展方法，基本是零成本的，是在創(chuàng)造業(yè)績增量的過程中自然完成的。

習(xí)得了各項關(guān)鍵經(jīng)驗，是否意味著崗位勝任力達標(biāo)？

現(xiàn)在還不能這么認(rèn)為，因為在店不等于在崗，準(zhǔn)確地說，在店見習(xí)只是對未來在崗見習(xí)的關(guān)鍵行為過程進行仿真或模擬，并非未來在崗見習(xí)的真實景象，人才是否達到未來崗位的要求，只有通過未來在崗考察才可以證明。

考察期內(nèi)，發(fā)展對象只有達到了組織期望的業(yè)績表現(xiàn)，其勝任力才可以被組織正式認(rèn)可。到這一步，我們才可以說員工走完了一個完整的人才發(fā)展過程。當(dāng)然這是從狹義和管理的角度說的，廣義來說，人才發(fā)展其實覆蓋了員工的整個職業(yè)生涯，每天的實踐過程都是對應(yīng)員工的發(fā)展。

不少企業(yè)不假思索地用上崗后的符合條件開展員工任職資格管理，這絕對是常識性錯誤。員工只有在上崗前才需要資格，上崗后業(yè)績就是勝任力的最好證明，上崗后的任職資格管理純屬畫蛇添足。

嚴(yán)格意義上講，上崗前員工只能習(xí)得崗位部分經(jīng)驗而非全部經(jīng)驗，所以經(jīng)驗只能有限證明能力（因為場景不充分），經(jīng)驗不等于能力；惟有上崗后特定周期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，才能相對完整地證明一個人的能力。

在這里經(jīng)驗和經(jīng)歷不同，不能混為一談：經(jīng)歷（或履歷）指一個或多個成功或失敗的過程，而經(jīng)驗僅指成功的過程；有經(jīng)歷未必有能力，有經(jīng)驗至少可證明部分有能力。

一般來說，任職資格標(biāo)準(zhǔn)由三個部分構(gòu)成：

人才是有差異的。

一家線纜加工企業(yè)，多年來以低成本運作維持盈利，很多工序已通過自制生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了自動化，一些必須人工作業(yè)的工序，被企業(yè)設(shè)計得非常簡單，工人幾乎不需要接受任何培訓(xùn)就可上崗。正常情況下，流水線順暢運轉(zhuǎn)，但不排除流水線可能出現(xiàn)某個工人臨時缺位、某個工序臨時擁塞等情況，為確保生產(chǎn)效率，企業(yè)為每個工段設(shè)置了一名多能工，可及時頂替或增強工段內(nèi)某個工序的作業(yè)。

現(xiàn)在的問題是，這里面誰是人才？

總體而言，組織定位決定人才定位，企業(yè)是商業(yè)組織，毫無疑問能給企業(yè)創(chuàng)造什么樣的商業(yè)成果必然成為人才的核心判據(jù)。

生產(chǎn)線上的工人創(chuàng)造了商業(yè)成果，他們是人才沒錯，只是他們的產(chǎn)出受勞動時間限制，產(chǎn)出與勞動時間呈線性函數(shù)，因此他們只能是一般勞動者。多能工雖然有多項產(chǎn)出，但就產(chǎn)生的成果而言，與一般勞動者并無二致，只是其技能的相對多樣性和稀缺性，決定了其勞動回報比一般勞動者稍高。

工藝工程師是比一般勞動者更高級的人才，因為他們的工藝知識隨工藝改進，被吸收和內(nèi)化到了企業(yè)的業(yè)務(wù)流，他們的勞動在業(yè)務(wù)流中通過“簡單+復(fù)制”，長期和無數(shù)次地放大，他們的產(chǎn)出與勞動時間已不再是線性函數(shù)關(guān)系，而是指數(shù)函數(shù)關(guān)系，他們的產(chǎn)出已成功脫離了勞動時間的束縛，這就是為什么工藝工程師的勞動回報比一般勞動者高得多的原因。

“簡單+復(fù)制”可以說是普遍性規(guī)律，但凡成功的企業(yè)，背后都有“簡單+復(fù)制”的影子，因為“簡單+復(fù)制”可以讓企業(yè)效率呈指數(shù)增長，從這個意義上說，企業(yè)不宜輕言承諾為客戶提供個性化解決方案，因為個性意味著不具有可復(fù)制性，現(xiàn)實做法是通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，為客戶提供有限解決方案。

自動化工程師和工藝工程師一樣，他們的勞動也被內(nèi)化到了業(yè)務(wù)流，并被業(yè)務(wù)流放大，因而他們都屬于高級人才。自動化工程師通過自制生產(chǎn)設(shè)備取代人工作業(yè)，減少了管理成本和制造成本，提升了生產(chǎn)效率，讓品質(zhì)更加可控，故自動化工程師創(chuàng)造的商業(yè)成果應(yīng)該比工藝工程師更大，勞動回報比工藝工程師更高。

理論上講，自動化工程師必須同時懂工藝，才能將工作做到位，但事實上每個人勞動時間和個人精力的有限性，決定了企業(yè)不可能讓自動化工程師先去弄懂全部工藝，然后再從事自動化工作，那樣效率太低。有效辦法是用人所長，優(yōu)勢互補，即采用“自動化工程師+工藝工程師”的工作模式，自動化工程師的短板，通過工藝工程師的長處去彌補，達到“1+1>2”的效果，這就是用人之道。

偏離用人之道，人才發(fā)展不可能有效。企業(yè)經(jīng)常偏離的地方有：

優(yōu)勢互補不光適用于人才發(fā)展，事業(yè)發(fā)展也同理：

為什么一些從事線上業(yè)務(wù)的企業(yè)做不好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？原因在于他們?nèi)鄙賹ο嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的理解與洞察；為什么一些搞機器人的企業(yè)做不好學(xué)習(xí)機器人？原因在于他們沒有從事相關(guān)教育的經(jīng)驗和對教育心理的理解與洞察。

以上只是談到如何發(fā)展人的能力，事實上發(fā)展人的意愿比發(fā)展人的能力更重要。

意愿不足，人在遇到困難和挑戰(zhàn)時就很容易選擇逃避或放棄，好比爬山，大家都希望自己有機會登頂，但過程中并不是每個人都能堅持，沒有那份堅持，難有能力和成果產(chǎn)出。

某企業(yè)部分研發(fā)部門長期沒有研發(fā)成果產(chǎn)出，企業(yè)認(rèn)為他們既然無實質(zhì)貢獻，就不應(yīng)該享受年終獎金?？蛇@些研發(fā)人員不這么看問題，他們認(rèn)為自己是付出了時間成本的，理應(yīng)有獎金，見自己收入不升反降，非但不努力，反而紛紛選擇跳槽，企業(yè)為此苦惱不已，不知如何是好。

企業(yè)這么做邏輯上沒有問題，但管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)不是邏輯學(xué)，而是心理學(xué)。

和爬山的道理一樣，研發(fā)人員工作中其實是“想得到”的，但由于企業(yè)機制中沒有“怕失去”的設(shè)計，研發(fā)人員的壓力感明顯不足，他們內(nèi)心的真實想法應(yīng)該是這樣的：

這就是我們常說的打工心態(tài)，這種消極的自我暗示，往往是導(dǎo)致失敗的溫床。

一般來說，員工會通過計算自己的利益來決定自己的行為，同理企業(yè)也應(yīng)該會算賬，懂得計算（注意，是計算而非算計，但凡喜歡算計員工的企業(yè)，最后都被員工算計）員工的利益，讓員工自覺克服消極的自我暗示，持續(xù)保持積極的心態(tài)。

針對研發(fā)的情況，企業(yè)后來在利益機制上做了重新設(shè)計，取得了截然不同的效果。方案大致思路是：

該方案獨特的地方在于在激勵機制中加入了對賭機制，抬高了研發(fā)人員在項目不成功情況下的個人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項目成功后的收益預(yù)期，在這種機制作用下，企業(yè)和員工一定程度上形成了風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達的意愿得到強化。

就大概率而言，員工的意愿是在其利益得到合理安排后的一種表現(xiàn)形式。

某外貿(mào)企業(yè)，銷售人員一直采用提成制，這種方法看似有利業(yè)績增長，事實上這種方式只在市場拓展初期有效。由于每個營銷人員管理的客戶數(shù)量有限，他們進一步發(fā)展客戶的意愿隨著手上客戶數(shù)量的增加而遞減，他們的利益被綁定在既有客戶身上，導(dǎo)致企業(yè)居然找不到合適人選愿意出來擔(dān)任營銷主管，擔(dān)任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。沒有營銷主管，營銷平臺能力和隊伍建設(shè)就成問題，平臺和隊伍起不來，每年業(yè)績就一直在原地打轉(zhuǎn)。

企業(yè)終于痛下決定，進行一次大手術(shù)的變革，通過組織設(shè)計、職位薪酬設(shè)計、組織獎金包設(shè)計、管理崗位競聘、老客戶一次性買斷等措施，徹底打破了原有利益格局，重構(gòu)了新的利益格局。變革后涌現(xiàn)出一批新的管理者，結(jié)果一個季度完成了歷史上差不多一年才能完成的目標(biāo)。

這個案例說明，企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底是利益的驅(qū)動機制，不打通利益的任督二脈，企業(yè)的勢能無法釋放出來。

至此，如果我們認(rèn)為人才真的可以通過某種設(shè)計批量制造出來，那我們就錯了，這同樣是一種假象。

人才是制造不出來的，現(xiàn)實中沒有人能改變別人，我們充其量只能影響別人，一切改變都是自己認(rèn)識到并愿意做出改變而帶來的。這說明真正意義上的發(fā)展是自己的事，歷史上的英雄人物，概莫能外。只有那些愿意發(fā)展、愿意挑戰(zhàn)自我的人，才能獲得脫穎而出的機會，自己不上道，靠組織外力無論怎么發(fā)展也無濟于事。

企業(yè)在人才發(fā)展方面可以做和應(yīng)該做的，是企業(yè)根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要，創(chuàng)造人才發(fā)展的機會、環(huán)境和條件，建立人才篩選的標(biāo)準(zhǔn)和程序，把合格的人篩選出來，把不合格的人淘汰出去。準(zhǔn)確地說，人才根本不是發(fā)展出來的，人才是在特定的實踐場景下篩選出來的。

企業(yè)對員工施加影響也很重要，尤其是精神和思想方法層面的影響，企業(yè)文化建設(shè)就是這樣一種影響。

但凡企業(yè)文化建設(shè)做得好的企業(yè)，員工的士氣都比較高昂，員工之間工作握手相對容易，工作沖突容易自化，流程制度得以簡化，溝通成本大大降低，原因是企業(yè)文化建設(shè)試圖將企業(yè)的追求和要求，通過一套思想語法詮釋給員工，讓員工理解并形成共識，進而形成合力。

企業(yè)文化建設(shè)絕不是限制員工的思想和高度，而是對員工進行合理的引導(dǎo)，激發(fā)員工聚焦經(jīng)營，開放性、創(chuàng)造性和正確地思想，在正確的思想軌道上，天高任鳥飛。

毫不夸張的說，比組織再造更重要的，是員工思想的再造。

追本溯源，人才發(fā)展的本質(zhì)是事業(yè)發(fā)展。

人才從勝任到不勝任再到勝任，是一個不斷跨越的螺旋上升過程，人才發(fā)展的前提是企業(yè)的事業(yè)必須可持續(xù)發(fā)展。有了事業(yè)發(fā)展的大舞臺，企業(yè)才敢放開步伐，大膽招募人才和向新的事業(yè)領(lǐng)域投放人才，在大浪淘沙的實戰(zhàn)環(huán)境中歷練和篩選人才。

成功的企業(yè)為什么可以實行人力資本增值優(yōu)先于財務(wù)資本增值的政策？

因為適度超前配置人力資源帶來的市場機會成本下降足以對沖人力成本增加，即使人力資源暫時過剩，也能在未來事業(yè)發(fā)展中輕易消化掉。給企業(yè)帶來的正循環(huán)是，企業(yè)在人才篩選方面不再投鼠忌器，企業(yè)有了更大的人才選擇空間，也就容易達成事業(yè)與人才的良性互動。

反觀不成功的企業(yè)，人力資源建設(shè)畏葸不前，皆因事業(yè)的貧窮限制了他們對人才發(fā)展的想象。

《周易》的《大畜》卦，講的是人才發(fā)展的規(guī)律性。卦辭“大畜，利貞。不家食，吉。利涉大川”，強調(diào)人才發(fā)展的重要意義以及用人五湖四海。

《大畜》卦有關(guān)人才發(fā)展的論述，可謂畫龍點睛，并從側(cè)面印證了前面的論述。

《道德經(jīng)》第十章，是說諸侯國的國君在治國理政的過程中不要背離道，要懂得從實踐中來，不斷反思和矯正自己的為政理念，只有合乎天道的思想和作為，才能使國家興盛，人民富足。

人才發(fā)展也一樣，背離了道，再多的人才發(fā)展措施和努力，都會在事實上變質(zhì)為企業(yè)的負(fù)累。企業(yè)完全有必要對自己的人才發(fā)展策略做出審視和自我反省。