把莎士比亞(Shakespeare)名劇《哈姆雷特(Hamlet)》的著名臺(tái)詞：“生存還是毀滅，這是一個(gè)問(wèn)題(To be, or not to be, that is the question)”套用在現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)界，或許可以改寫成：“外包還是不外包，這是一個(gè)問(wèn)題”；而最后結(jié)局也將與哈姆雷特王子之死雷同。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)理人會(huì)選擇成本最低的方法來(lái)達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，這導(dǎo)致了我們看到有很多工業(yè)化國(guó)家的人們?yōu)榱吮Ｗ★埻攵量鄪^戰(zhàn)；但說(shuō)實(shí)在，一家公司是否能長(zhǎng)久繁榮，還是需要更謹(jǐn)慎考慮。
在二十世紀(jì)后半，有一群經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始鼓吹一種不考慮長(zhǎng)期性影響的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估法；該理論認(rèn)為，只要企業(yè)能為股東賺越多現(xiàn)金，就能改善整體經(jīng)濟(jì)以及公司本身的財(cái)務(wù)狀況。然而這種短視的美式企業(yè)評(píng)量法，卻喚醒了各家公司在財(cái)務(wù)方面開(kāi)始無(wú)情且盲目地削減成本的天性；畢竟它們的職責(zé)是為股東創(chuàng)造最大利益，不是嗎？
削減成本所帶來(lái)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)能直接產(chǎn)生效果，并在財(cái)報(bào)上顯現(xiàn)出更好的業(yè)績(jī)數(shù)字；這能讓企業(yè)的價(jià)值評(píng)等更高，也反映出更高的股價(jià)。而通常與公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)綁在一起的企業(yè)主管們，也能獲得更多分紅。
來(lái)看看“為股東創(chuàng)造最大價(jià)值”的承諾；我們首先要問(wèn)的問(wèn)題應(yīng)該是：“哪一段時(shí)間的價(jià)值？”顯然，如果只是要評(píng)估接下來(lái)30天的價(jià)值，答案就很簡(jiǎn)單：除了那些有達(dá)到訂單目標(biāo)以及能賺到錢的員工，其他人通通開(kāi)除吧！如此一來(lái)，營(yíng)運(yùn)成本將大幅下降，而且在接下來(lái)30天繼續(xù)有業(yè)績(jī)進(jìn)帳。
但再一個(gè)、再兩個(gè)30天之后呢？你不用太花腦筋就可以想像，當(dāng)促銷效應(yīng)干涸、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)停滯，這些消息只要一傳開(kāi)，這家公司很快就會(huì)關(guān)門大吉。
為了提升獲利，有很多公司會(huì)將工作外包到成本較低的國(guó)家；企業(yè)高層致力于創(chuàng)造短期性價(jià)值，同時(shí)維持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。有些公司是把所有的開(kāi)發(fā)活動(dòng)也移到海外國(guó)家，也有些只在這方面只采取部分外包的方式。
有些公司主張將所有的研發(fā)(R&D)活動(dòng)移到像是中國(guó)等國(guó)家，理由是他們還在建立以較低成本完成研發(fā)的資本與能力；但采取外包策略是可以有中間地帶的嗎？外包通常需要有一個(gè)較復(fù)雜的企業(yè)組織架構(gòu)，才能管理在區(qū)域上分散、法律上也是分開(kāi)來(lái)的部門。
下一頁(yè)：采取外包策略也會(huì)產(chǎn)生一些預(yù)料不到的后果
德國(guó)學(xué)者在2013年發(fā)表的一份有關(guān)跨國(guó)外包研究之論文，發(fā)現(xiàn)在全球企業(yè)流行的外包策略以及一家公司如何有效利用此策略的能力之間，是會(huì)產(chǎn)生折衷(trade-off)的；研究結(jié)果顯示：“當(dāng)一家公司的創(chuàng)新活動(dòng)外包比例達(dá)到15~30% (依據(jù)創(chuàng)新型態(tài)不同)，對(duì)維持該企業(yè)組織的效益將成為挑戰(zhàn)。”
創(chuàng)新活動(dòng)與一家公司的核心功能(創(chuàng)新研發(fā)以及營(yíng)銷)更密切相關(guān)，也對(duì)于外包更為敏感──無(wú)論外包地點(diǎn)為何。如果創(chuàng)新活動(dòng)的基本部分都移往海外國(guó)家，隱藏性的部門協(xié)調(diào)成本就會(huì)提高，企業(yè)組織也會(huì)變得更加復(fù)雜。
研究學(xué)者們提供了令人驚訝的結(jié)論：“將大部分的研發(fā)活動(dòng)保留在總部，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)才是有利的，因?yàn)閯?chuàng)新周期比較短，并可開(kāi)發(fā)出更具挑戰(zhàn)性的新技術(shù)。 ”
無(wú)論程度如何，采取了外包策略也會(huì)產(chǎn)生一些預(yù)料不到的后果；舉例來(lái)說(shuō)，自1990以來(lái)，把部分工程業(yè)務(wù)外包給海外契約供應(yīng)商的趨勢(shì)，使得美國(guó)本土工程師很難找到工作，也讓嵌入式系統(tǒng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域出現(xiàn)了具備10~20年經(jīng)驗(yàn)工程師的人才荒；據(jù)說(shuō)最近的工程師履歷，不是超過(guò)30年以上、就是少于10年工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者(工程師出現(xiàn)高齡化 年輕的工程師去哪啦？）
這種人才資歷斷層的出現(xiàn)，可能就是企業(yè)在以往過(guò)度采取外包策略的結(jié)果。世界各國(guó)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，必須要在采取全球化策略的同時(shí)，也維持本土人才的生存力；在全球人力管理方面的錯(cuò)誤，將會(huì)讓公司與員工的發(fā)展失序。
對(duì)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，被卷入不良計(jì)劃與執(zhí)行的外包策略，會(huì)使得他們所選擇的職業(yè)成為災(zāi)難，這將驅(qū)使他們跳槽到更有制度的其他公司去。
翻譯：Judith Cheng
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