很多企業(yè)都遇到一共性問題：老業(yè)務遇到瓶頸（增長放緩、凈利潤率低、資本估值不夠Amazing），同時面臨新業(yè)務的孵化。怎么弄呢？
新業(yè)務的孵化讓人興奮也讓人煩躁
四點原因：
1、燒錢不賺錢 ：
花的都是成熟業(yè)務賺的錢，不確定投資多少之后能有回報。
2、不確定 ：
能不能活下來、活多久都沒法說，更別說指望賺多少。
3、成熟業(yè)務不重視對孵化新業(yè)務的支持，本來就是天生互斥的。
4、即便有以上3點，不干還不行。
怎么辦呢？
如果企業(yè)要完成轉型、拓展新業(yè)務，
這首先取決于新業(yè)務孵化模式的選擇，同樣重要的是選準負責新業(yè)務孵化、拓展和運轉新業(yè)務的負責人與團隊，最后要考慮給予匹配的孵化報酬。
業(yè)務孵化的不同模式
我們來探討幾類典型模式作為藍本考量：
一、長期模式：
以格爾企業(yè)為例。格爾股份主要做精密零部件、智能穿戴等的OEM（你可以理解為代工）。自上市以來，格爾保持高速成長，年復合增長率達40%以上。
但面臨一個選擇：
是繼續(xù)做OEM，還是走自主品牌的道路？
這個問題的本質是在問：OEM的出路在哪里？OEM競爭激烈、利潤薄且沒有業(yè)務爆發(fā)性。
在這種情況下，企業(yè)選擇的堅定性非常重要。
自主品牌的轉化需要大量的投資，很多研發(fā)與生產環(huán)節(jié)要從零開始，這是對企業(yè)基因的強心針，作為一個以代工服務為核心業(yè)務的組織需要考慮這種失敗的巨大風險。
另外，OEM也不是一般企業(yè)想干就能干的，這涉及到長期的業(yè)務標準化積累和大范圍風險抵御的能力鍛造，一個不成熟的OEM業(yè)務商一旦受到新冠這種疫情類突發(fā)事件打擊將面臨滅頂之災、大概率會調整業(yè)務戰(zhàn)略從而放棄這類業(yè)務（即便合約仍在進行中），他的客戶和供應商也將因為這類企業(yè)的高風險業(yè)務選擇而受到牽連。
行業(yè)里真正愿意在短期利潤低、需要長期堅持的領域里深耕細作的企業(yè)并不多，企業(yè)要對長短期利益的平衡做一個取舍。
從長遠來看，長期模式的業(yè)務附著力將為企業(yè)帶來未來的壁壘保護，從而形成未來的壟斷效應和溢價、自然而然在跟客戶的需求滿足中長出新的業(yè)務，當然這有個基本前提那就是不要將這類業(yè)務進行分割、任其死活，而是與其他業(yè)務打配合、共同開疆拓土。
二、貿工技模式與技工貿模式：
談到這個話題，你就不可避免的會想到聯(lián)想和華為的世紀路線之爭：“貿工技”還是“技工貿”？從終局思維來講，最終目標無差異，不同的是執(zhí)行路徑而已。
這兩種模式對背后的人才儲備和團隊基因提出的要求是不同的：
譬如，貿工技貿易需要有極強的高級銷售能力，對市場的嗅覺要敏銳及對產品市場的理解要廣博。OEM可能是一條折中的路線，能進能退，能攻能守，靈活度高、抗風險能力柔性好，當然也會因此而終將面對早晚必須硬著頭皮孵化新業(yè)務的必然難題，因為這種模式進入門檻不高，尤其在國內很容易殺成紅海！
然而對于這類企業(yè)而言，“孵化”不等于照抄、或者重來、或者轉研發(fā)基因，而是對原有業(yè)務、服務鏈條的細粒度整合，與客戶開展全面合作并深度融入。
而技術研發(fā)路線恰相反，成本追加、價值周期邊長、短期效益難體現(xiàn)、剛性太強（風險抵御力相對弱，譬如，近年被美國制裁的華為，當前正經歷著斷臂之痛），但如果能挺過來、就能夠建立持續(xù)的、長期的壁壘。（華為模式讓美國都害怕了）
任何大企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，都會有一個無形的手在助推著或消極影響著它們的業(yè)務——而且一定范圍內超越你產品質量好壞的客觀事實——那就是企業(yè)品牌。
但任何一個偉大（以及曾經偉大）的企業(yè)模式，都是時代的必然性選擇。
全球經濟和中國經濟都進入了和以往大為不同的發(fā)展階段，伴隨著數(shù)字化相關技術的飛速發(fā)展變遷，所有曾經有過輝煌業(yè)績的公司都有著深深的危機感，孵化新業(yè)務、開拓下一個符合趨勢的業(yè)務增長點都將成為必須選擇，而在公司內部孵化新業(yè)務則是大部分企業(yè)都面臨的難題，中國需要華為、也需要聯(lián)想這些企業(yè)在新時代承擔起創(chuàng)新的責任。
三、進化模式：
所謂進化模式就是圍繞一個群體不斷圍繞其需求做適應性變化調整業(yè)務體系。
如“阿里巴巴”，先從中國黃頁到中小企業(yè)交易撮合平臺、再到淘寶、再到阿里媽媽、阿里云和釘釘，即從做對接到做流量到做賦能，圍繞一個群體進行“單點”突破，解決他們不同階段的需求，看起來業(yè)務形態(tài)不一樣，其實是服務的群體在成長，曾經伴隨阿里巴巴的很多個體戶成長為公司了....
阿里巴巴根據市場來調整產品、組織、人員（阿里巴巴文化在塑造使命感與激發(fā)潛力這方面那是有目共睹），阿里只要看到機會就會全力發(fā)展新業(yè)務。
拋開“資本本性”不談，這家企業(yè)非常積極進取，在進化方面從不怠慢，從一只小小鳥進化成了如今被國內市場忌憚、讓國外企業(yè)震顫的巨無霸。但組織和人是一樣的，低調一點沒有錯。國家是讓他“健康”發(fā)展，而不是“不發(fā)展”。
但這種業(yè)務孵化模式也不是想復制就復制的，有幾個基本前提：
1、創(chuàng)始人的雄心與終局思維力；
2、深度洞悉的商業(yè)模式，如，就聚焦怎么幫一群人做生意；
3、充滿活力的自由組織（這點非常重要，雖然阿里也存在著高薪挖人、很多呆不長的現(xiàn)象，但很多新業(yè)務是阿里巴巴自己和客戶共同孵化出來的）
“進化模式”非常靈活，他不像很多僵化的組織依政令而行，因此不僅僅能夠快速解決新方向問題，同時也能比較好的解決組織及資源配置的問題。
僵化的組織往往是有中生無，這就非常考驗領導人的想象力了，而歷史證明這完全是不可靠的，沒有誰的想象力永遠是前瞻的、正確的；而進化模式下的組織則是“無中生有” ，這個無是去主觀性、謙遜的尊重市場的判定、聚焦人群的看不到的需求，以結果為導向經過充分的戰(zhàn)略推演，最終明確要孵化的新業(yè)務。
新業(yè)務孵化的組織
管理大師拉姆·查蘭認為，孵化新業(yè)務有四種選擇。
第一，使現(xiàn)有的團隊承接新業(yè)務
——成功率不太高，因為既有理念與客戶需求engage的方式可能已經出偏差了；
第二，借力外部資源（不贅述）
——這解決不了企業(yè)自身核心能力問題、而且還可能會把自己越做越??；
第三，以新的創(chuàng)新型業(yè)務組織運轉，與核心業(yè)務剝離，構建獨立融資、獨立團隊
——這種選擇也有不利的地方，創(chuàng)業(yè)生存率本身就不高；
當然還有第四種，也是更常見的一種做法，那就是把核心業(yè)務和新業(yè)務融合，以核心業(yè)務的管理者帶領新業(yè)務的發(fā)展，不過在拉姆·查蘭看來，這種方式的問題是最多的。
首先，核心業(yè)務管理者不一定是發(fā)展新業(yè)務最佳人選；
第二，從核心業(yè)務里面抽取的財務資源是有限的，也許能短暫支撐，但如果長時段投入，這無益于竭澤而漁，最后把倆業(yè)務都干死了；
第三，也是最重要的問題就是時間，在數(shù)字化行業(yè)里，速度為王，你還沒反應過來呢，這個業(yè)務已經消失或者變形了。
拉姆·查蘭說，當你要求一個人或者是一個組織新老業(yè)務都做的時候，他一定會優(yōu)先做那些創(chuàng)造利潤的，能夠安身立命的核心業(yè)務。（非常精準）
那么新業(yè)務的領導者應該從現(xiàn)有團隊里挑選還是對外招募呢？
拉姆·查蘭建議需要考慮的是：
1、內招外招并不是最重要的，找到有業(yè)務活力的人才（無論內外）是關鍵。
2、首先要考慮發(fā)展新業(yè)務到底需要什么樣的人？
3、你有沒有這種以客戶為中心、能夠理解客戶體驗、并能持續(xù)技術創(chuàng)新的關鍵人才？
4、不要把核心業(yè)務里無處安置的“歷史老臣”派到新業(yè)務去，這樣新業(yè)務將走向消亡。
匹配的業(yè)務孵化報酬
新業(yè)務是九死一生的，成功概率低，公司和新業(yè)務員工都在承擔風險，所以要給新業(yè)務員工可以參與分享成功的機會，要鼓勵他們冒著失去現(xiàn)有成熟業(yè)務崗位的風險，替公司開辟一個新的領域。
但是，也要給與合理的報酬激勵，不能又讓羊兒跑、又不給足夠草。新業(yè)務的投入和未來的成功，影響到他們長期的工作保障、收入增長空間和公司長期激勵收益增長空間。實現(xiàn)激勵措施的迭代更新，模式參考如下：
綜上，新業(yè)務孵化的模式正確、組織正確、人員正確、報酬到位，這成功率就會相當大。
最后的提醒
最后提醒，如果一旦新業(yè)務孵化成功了，要注意新老模式延續(xù)的問題。
很多新孵化的業(yè)務組織最終脫離原有企業(yè)且與其斷絕關系甚至反目成仇，這不是我們愿意看到的，孵化的成功得益于母體企業(yè)的培養(yǎng)。
一方面，企業(yè)要給予業(yè)務孵化組織以內部創(chuàng)業(yè)的機制和氛圍，從始至終有效支持而不是單純的利用新項目的孵化甚至外化，至關重要。
另一方面，孵化組織也需要審時度勢，要從母體企業(yè)借用人力資源、業(yè)務關系網、管理經驗、專業(yè)技能儲備，更重要的是，繼承母體企業(yè)成功孵化他的商業(yè)模式......
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