組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計，通常需要考慮企業(yè)內(nèi)部和外部多方面的因素?；诠P者對所咨詢服務(wù)的一家案例企業(yè)的分析，本文主要從企業(yè)戰(zhàn)略要求、企業(yè)所屬行業(yè)要求、行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功做法和企業(yè)內(nèi)部要求四個基本方面，來闡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的基本過程和方法。
案例企業(yè)的基本背景是：從建筑施工業(yè)務(wù)起步，經(jīng)過近30年的發(fā)展，客戶企業(yè)已發(fā)展成為一家涉及房地產(chǎn)開發(fā)、建筑、裝飾、礦業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理、林牧、餐飲、投資擔(dān)保等產(chǎn)業(yè)的頗具規(guī)模的民營集團公司。
首先，組織結(jié)構(gòu)必須能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。經(jīng)過咨詢項目組先期的戰(zhàn)略審視和梳理，并采用GE矩陣模型工具進行分析，案例企業(yè)的業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略定位包括：房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)最主要的利潤來源和品牌發(fā)展的主要載體；礦業(yè)開發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，進行重點扶持，并作為企業(yè)今后的融資平臺和主要利潤來源之一；投資擔(dān)保作為企業(yè)的機會型業(yè)務(wù)，不斷尋找新的發(fā)展機會，并作為企業(yè)未來的利潤增長點；建筑和裝飾業(yè)務(wù)為企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，維持經(jīng)營現(xiàn)狀；物業(yè)管理、餐飲和林牧業(yè)務(wù)暫時維持經(jīng)營現(xiàn)狀，并尋找機會逐步退出。企業(yè)經(jīng)過了一個階段的多元化探索后，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將有限的資源投入到適合企業(yè)特點的強勢產(chǎn)業(yè)中去，并加強專業(yè)化運營管理能力。
基于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)的最核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，對于企業(yè)至關(guān)重要，因此初步設(shè)計采用操作管理型的管控模式；礦業(yè)開發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，是企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，同時考慮到企業(yè)當(dāng)時僅投資一處煤礦進行開發(fā)，該業(yè)務(wù)仍處于初步發(fā)展階段，因此設(shè)計采用戰(zhàn)略管理型的管控模式；其它業(yè)務(wù)或在探索階段，或僅維持經(jīng)營現(xiàn)狀，因此設(shè)計采用財務(wù)管理型的管控模式。
其次，組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計必須考慮到所屬行業(yè)的要求，并同時借鑒行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。對于該企業(yè)最核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并考慮到其業(yè)務(wù)范圍主要集中在一兩個省內(nèi)的特點，咨詢項目組借鑒了國內(nèi)在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)領(lǐng)先的萬科、金地等優(yōu)秀企業(yè)在區(qū)域總部層面的組織結(jié)構(gòu)；同時，對于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展所需要的核心能力素質(zhì)進行了研究。經(jīng)過咨詢項目組詳盡的討論和分析，認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展要求和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都進一步印證了企業(yè)對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用操作管理型的管控模式的必要性；并在集團層面設(shè)計相應(yīng)的部門承擔(dān)投資決策、設(shè)計管理、成本控制、招標(biāo)采購、工程管理和營銷管理等職能，以滿足房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)對于這些核心能力的要求。對于礦業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)，根據(jù)礦業(yè)開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)性特點，和企業(yè)僅投資一處煤礦進行開發(fā)的現(xiàn)狀，在當(dāng)時的發(fā)展階段，采用戰(zhàn)略管理型的管控模式，重點在集團層面對于該業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和控制，具體生產(chǎn)經(jīng)營下放到礦業(yè)開發(fā)子公司本身。對于其它業(yè)務(wù)，采用財務(wù)管理型的管控模式，重點在集團層面進行財務(wù)控制和人力資源管理。
再次，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還必須結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，要能夠滿足企業(yè)的發(fā)展要求。經(jīng)過為期兩周多的個人訪談和問卷調(diào)查，咨詢項目組對客戶企業(yè)的組織現(xiàn)狀進行了詳細(xì)的調(diào)研，歸納總結(jié)了客戶企業(yè)在組織方面存在的主要問題和需要進行優(yōu)化的組織設(shè)置。例如下圖所示，通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運作方式在從房地產(chǎn)開發(fā)公司向項目部制的轉(zhuǎn)變過程中，計劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權(quán)限分工不夠清晰，通過訪談，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀中相應(yīng)的部門設(shè)置，存在著部門職能缺失或者與其它部門的職能權(quán)限有交叉或存在漏洞等諸多問題。根據(jù)咨詢過程中發(fā)現(xiàn)的具體問題，和客戶企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多項目、多地域運作的特點，咨詢項目組針對企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計了矩陣式的多項目管理模式。同時，根據(jù)上述對各類業(yè)務(wù)的管控模式，在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部問題的基礎(chǔ)上，設(shè)計了相應(yīng)的部門承擔(dān)人力資源管理、財務(wù)管控、投資發(fā)展等職能，并作為各項業(yè)務(wù)的公共服務(wù)和監(jiān)督管控部門。
當(dāng)然，企業(yè)文化、主要競爭對手和客戶需求等也是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部因素和具體情況進行綜合考慮的因素，在此就不做詳述了。在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的基礎(chǔ)上，咨詢項目組還設(shè)計了相應(yīng)的集團管控體系，在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、人力資源管理、財務(wù)管控和生產(chǎn)、營銷等具體的業(yè)務(wù)方面制定了詳細(xì)的權(quán)責(zé)體系，來保證組織的權(quán)責(zé)清晰明確。
其后，咨詢項目組通過對核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計，將組織與流程有效的結(jié)合起來；通過對薪酬管理和績效管理體系的設(shè)計，進行有效約束和激勵員工。在企業(yè)戰(zhàn)略，組織與流程，人力資源、財務(wù)、運營等基礎(chǔ)管理的三層面管理金字塔中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置承上啟下，是企業(yè)管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過戰(zhàn)略梳理、組織優(yōu)化設(shè)計、流程優(yōu)化和人力資源管理體系設(shè)計，并保證各管理模塊的相互銜接，可以使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和思路得以貫徹，保證組織對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。
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