如何構(gòu)建一個(gè)成功的商業(yè)模式?
商業(yè)模式創(chuàng)新是我們的一個(gè)選擇，還是我們不得不做的事?企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要考慮到哪些因素?如何構(gòu)建一個(gè)成功的商業(yè)模式?
商業(yè)模式創(chuàng)新是我們的一個(gè)選擇，還是我們不得不做的事?
19世紀(jì)，美國(guó)和歐洲的零售業(yè)主導(dǎo)模式是專賣店模式。但到了20世紀(jì)初，由Bon Marche和La Samaritaine兩人率先發(fā)起創(chuàng)新的百貨商店模式，百貨商店能以更低的價(jià)格、更便利的購(gòu)物環(huán)境，提供與專賣店相同的商品，于是，百貨商店取代了專賣店，成為零售業(yè)的霸主。
在20世紀(jì)50年代，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇在郊區(qū)居住，他們更愿意去郊區(qū)購(gòu)物。于是，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓和其他零售巨頭創(chuàng)造了一種新零售業(yè)態(tài)——大型折扣店。他們認(rèn)為：通過(guò)設(shè)計(jì)大容量的商品倉(cāng)庫(kù)和倉(cāng)儲(chǔ)式自助服務(wù)超市，能最大限度減少人員和房地產(chǎn)成本，降低商品價(jià)格，最大限度地提高客流量。在這種商業(yè)模式下，它們獲得了驚人的利潤(rùn)。于是，在新舊世紀(jì)之交，沃爾瑪接管了這個(gè)行業(yè)，百貨商店開(kāi)始走下坡路。
從專賣店到百貨商店，再到大型折扣店，伴隨著商業(yè)模式的巨大創(chuàng)新，新的巨頭因?yàn)閯?chuàng)造性的商業(yè)模式而興起，舊的巨頭因?yàn)楸Ｊ氐哪Ｊ蕉ヂ??？磥?lái)，在商業(yè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代，商業(yè)模式的創(chuàng)新具有獨(dú)特價(jià)值。那么，商業(yè)模式創(chuàng)新該如何實(shí)現(xiàn)?軟件開(kāi)發(fā)公司SAP AG公司企業(yè)傳訊部主任Stacy Comes和Innosight公司經(jīng)理Lilac Berniker對(duì)此有獨(dú)特的看法。
要考慮到趨勢(shì)的變化
商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是由潛在的市場(chǎng)環(huán)境變化引發(fā)。很早就識(shí)別出這種變化，并進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)將獲得成功。那么，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要考慮到哪些趨勢(shì)?
市場(chǎng)日益成熟，產(chǎn)品越來(lái)越日用品化。全球化正推動(dòng)越來(lái)越多的產(chǎn)品從高端走向普通日用品。這時(shí)，許多企業(yè)從專業(yè)高端的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的低端模式。但你可以反其道而行之，想想蘋(píng)果轉(zhuǎn)向iPhone手機(jī)的經(jīng)歷。作為制造企業(yè)，你還可以通過(guò)提高依附在產(chǎn)品上的服務(wù)價(jià)值，并利用全新的商業(yè)模式對(duì)這些服務(wù)進(jìn)行包裝，走出產(chǎn)品同質(zhì)化困境。
高技術(shù)含量產(chǎn)品和服務(wù)日益走向大眾。全球化為企業(yè)開(kāi)辟了新市場(chǎng)，技術(shù)進(jìn)步使沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)的最終用戶也能消費(fèi)復(fù)雜的產(chǎn)品。于是，一些行業(yè)中的企業(yè)，如軟件、國(guó)防、醫(yī)療保健等公司都要?jiǎng)?chuàng)新其商業(yè)模式，挖掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)。比如說(shuō)，由于現(xiàn)在小企業(yè)也可以使用一些復(fù)雜的軟件，企業(yè)軟件公司正把目光瞄向小企業(yè)，以尋求大企業(yè)市場(chǎng)之外的增長(zhǎng)。
不少企業(yè)在尋找開(kāi)發(fā)剩余資源或能力的方式。許多企業(yè)在技術(shù)、人力或制造等方面能力過(guò)剩，在原有商業(yè)模式下，這些能力只能被浪費(fèi)。一些企業(yè)利用創(chuàng)新的商業(yè)模式來(lái)開(kāi)發(fā)過(guò)剩資源，創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。例如，在20世紀(jì)90年代初經(jīng)歷了美國(guó)企業(yè)有史以來(lái)的最大虧損后，IBM的新掌門(mén)郭士納發(fā)現(xiàn)，公司在信息技術(shù)、軟硬件方面積累的大量知識(shí)資產(chǎn)尚未得到充分開(kāi)發(fā)，于是，他把IBM定位為信息技術(shù)解決方案供應(yīng)商，打造了一個(gè)新的藍(lán)色巨人。
許多企業(yè)在考慮或已經(jīng)并購(gòu)了具有不同商業(yè)模式的企業(yè)。如果你是其一，你要意識(shí)到，在此過(guò)程中，你必須尊重被并購(gòu)對(duì)象獨(dú)特的商業(yè)模式。思科在購(gòu)買和整合其他企業(yè)方面一直卓有成效，它購(gòu)買Linksys公司進(jìn)入到家用路由器市場(chǎng)后，放手讓該公司發(fā)展，而沒(méi)有讓它受到思科官僚體制的影響。
許多企業(yè)在追求新技術(shù)。新技術(shù)能從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在今天，越來(lái)越多的企業(yè)在追求新技術(shù)，但一些企業(yè)未能從中受益，因?yàn)樗鼈兤髨D將新技術(shù)納入現(xiàn)有的商業(yè)模式中。但它們忘了，新技術(shù)需要新的商業(yè)模式，否則它們無(wú)法吸取到新技術(shù)的巨大力量。例如，許多平面媒體公司迄今沒(méi)有利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，因?yàn)樗鼈兝没ヂ?lián)網(wǎng)的初衷，只是為了彌補(bǔ)顧客向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移給自己帶來(lái)的損失，它們沒(méi)有想到利用新的商業(yè)模式。如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新?
要成功地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)要在兩個(gè)方面發(fā)力：第一，企業(yè)向顧客提供了哪些價(jià)值?第二，企業(yè)如何從提供這些價(jià)值中獲益?
企業(yè)向顧客提供了哪些價(jià)值?
對(duì)顧客價(jià)值主張的討論在任何企業(yè)的會(huì)議室中都可耳聞。例如，產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品在顧客生活中所發(fā)揮的作用、企業(yè)提供的服務(wù)等等。這些談話中涉及到了顧客看重什么，什么驅(qū)動(dòng)了購(gòu)買決定等內(nèi)容，而我們要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，首先要考慮到這些。
例如，道康寧是一家專業(yè)的有機(jī)硅產(chǎn)品供應(yīng)廠商。它提供高端服務(wù)，為全球的買家提供個(gè)性化的、靈活的銷售支持。然而，盡管表現(xiàn)卓越，道康寧公司卻發(fā)現(xiàn)，自己和某些顧客群的距離變得疏遠(yuǎn)了，因?yàn)楹笳咴谟袡C(jī)硅產(chǎn)品方面已成為專家，他們已無(wú)需道康寧的專業(yè)服務(wù)，開(kāi)始追求最低廉的價(jià)格。他的首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到，先前企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的認(rèn)識(shí)只對(duì)一部分潛在顧客有效，要爭(zhēng)取更多的潛在顧客，必須重新思考企業(yè)的顧客價(jià)值。
頭腦風(fēng)暴后，道康寧描畫(huà)了那些專家型顧客的肖像：無(wú)需服務(wù)支持，購(gòu)買了大量產(chǎn)品，追求價(jià)格最低。為了爭(zhēng)取這些顧客，道康寧創(chuàng)立了新商業(yè)部門(mén)Xiameter。Xiameter團(tuán)隊(duì)有著全新的顧客觀，它只是向顧客提供批發(fā)的產(chǎn)品，不提供不必要的服務(wù)。自Xiameter成立數(shù)年以來(lái)，它已占到道康寧公司總銷售額的30％。有人假設(shè)Xiameter會(huì)把一些顧客從道康寧公司的主要業(yè)務(wù)上吸引過(guò)去。雖然這確實(shí)發(fā)生了，但是管理層驚訝地看到同一顧客會(huì)定期光顧道康寧的核心業(yè)務(wù)和Xiameter新業(yè)務(wù)，他們居然在不同時(shí)期有不同的需求。
同樣，Minute Clinic的創(chuàng)始人里克·克里格(Rick Krieger)也持有一種完全不同的顧客價(jià)值觀。在帶著兒子去緊急護(hù)理診所，檢查是否患有鏈球菌咽喉炎時(shí)，他遭遇了漫長(zhǎng)的等候與繁瑣的程序，這令他非常不快。由此，他發(fā)現(xiàn)了全新的顧客價(jià)值：大部分求醫(yī)的顧客看重的是準(zhǔn)確、方便與快速，他們不需要通過(guò)電話預(yù)約心臟外科醫(yī)生，聯(lián)系腫瘤部門(mén)，或接骨等繁瑣程序，他們只需要一個(gè)合格的護(hù)士，這名護(hù)士只要進(jìn)行一些常規(guī)檢查，并能針對(duì)檢查結(jié)果做出一些常規(guī)處理。
于是，他成立了Minute Clinic集團(tuán)，在每個(gè)診所里，只有一名執(zhí)業(yè)護(hù)士，顧客只需交納一定的費(fèi)用，等待一刻鐘或更少的時(shí)間，就能解決從耳朵感染到疣體去除等一些簡(jiǎn)單的疾病。而且他的診所開(kāi)在藥房附近，顧客就診后就能拿藥，非常方便，至于那些病情嚴(yán)重或復(fù)雜的病人，則會(huì)被及時(shí)轉(zhuǎn)到內(nèi)科醫(yī)生那里。很多人對(duì)Minute Clinic的商業(yè)模式不以為然，因?yàn)榇蟛糠秩俗非蟮氖侨嬷艿降姆?wù)。但首席執(zhí)行官邁克爾·豪(Michael Howe)卻有他自己的看法，在他看來(lái)，Minute Clinic為顧客提供了準(zhǔn)確的價(jià)值主張，因?yàn)橛袝r(shí)候顧客不需要全面，而更需要快捷。
要提供最佳的顧客價(jià)值，你要弄明白，誰(shuí)是你的顧
客?誰(shuí)不是你的顧客?找到你的目標(biāo)顧客后，你就可以改變自己的產(chǎn)品以滿足對(duì)方所需。但不要忘了，很多時(shí)候，你只看到了最好的顧客，而把其他的一些潛在顧客排除在外，這對(duì)于你可能是個(gè)損失。所以，有時(shí)候，你要考慮到為多種類型的顧客服務(wù)，就像道康寧公司一樣。如果你不這么做，別人也會(huì)這么做。
企業(yè)如何從提供這些價(jià)值中獲益?
對(duì)于創(chuàng)新的商業(yè)模式，任何一名好經(jīng)理的心中都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)反對(duì)意見(jiàn)：要是服務(wù)于新市場(chǎng)，我能賺到錢(qián)嗎?換句話說(shuō)，服務(wù)于這些市場(chǎng)的企業(yè)怎樣才能賺到錢(qián)?西南航空公司靠20美元的航班起家，宜家靠lOO美元的桌子賺錢(qián)。那些成功建立了新商業(yè)模式的企業(yè)都在市場(chǎng)需求的價(jià)格點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)了盈利。
在最具挑戰(zhàn)性的貸款市場(chǎng)孟加拉國(guó)，格萊珉銀行(Grameen Bank)使小額貸款成了一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)，它向那些想成為企業(yè)家的窮人，往往是婦女，提供小額無(wú)抵押貸款。而這部分群體往往被大部分銀行所遺棄，后者認(rèn)為無(wú)利可圖。
1983年，經(jīng)濟(jì)學(xué)教授穆罕默德·尤努斯(Mohammad Yunus)在孟加拉成立了格萊珉銀行，初衷是為了打破孟加拉貧困人口越發(fā)貧困的狀況，鼓勵(lì)有企業(yè)家精神的窮人創(chuàng)業(yè)，繼而帶動(dòng)其他人。但要讓這項(xiàng)事業(yè)發(fā)展壯大，必須保證盈利。當(dāng)時(shí)，許多銀行都認(rèn)為貧困人口沒(méi)有信譽(yù)，在沒(méi)有抵押的情況下，不可能及時(shí)還錢(qián)。為保證能回收貸款和利息，銀行實(shí)施了一套創(chuàng)新的商業(yè)模式：
在銀行的組織下，借款人以親戚、朋友為紐帶，分成若干小組，五人一組。頭兩名在該組集體資產(chǎn)的擔(dān)保下，從銀行借款，而只有他們還款，其他成員才能繼續(xù)借款。這就給不還款者以強(qiáng)大的社會(huì)壓力，銀行最終實(shí)現(xiàn)了99％的貸款回收率。格萊珉銀行為窮人提供了價(jià)值，它們也從中獲得了豐厚的利潤(rùn)。
總之，只有回答了上述兩個(gè)問(wèn)題，才可能構(gòu)建一個(gè)成功的商業(yè)模式。此外，企業(yè)還要考慮組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
組織結(jié)構(gòu)——商業(yè)模式創(chuàng)新的保障
許多人認(rèn)為，只有創(chuàng)業(yè)者才能進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。他們說(shuō)，成功的企業(yè)通常具有嚴(yán)格的利潤(rùn)要求、較高的開(kāi)銷負(fù)擔(dān)、運(yùn)行數(shù)年的流程和渠道、相應(yīng)的合作伙伴以及銷售模式。這些與它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等結(jié)合到一起，賦予了企業(yè)一種慣性，這種慣性難以打破。是這樣的嗎?
慣性存在確是事實(shí)，但這種慣性卻可以通過(guò)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)克服。很多企業(yè)在采用新商業(yè)模式時(shí)，會(huì)讓獨(dú)立的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)它，采用自治的方式。這的確是個(gè)有效的辦法。因?yàn)檫@樣以來(lái)，新部門(mén)就可以擺脫企業(yè)核心業(yè)務(wù)的影響，從無(wú)到有地實(shí)施自己的新商業(yè)模式。
我們回頭來(lái)看Xiameter的例子，作為道康寧的一個(gè)新部門(mén)，管理層允許它獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)自己的支出和收入，這樣它只需要管理好自己的經(jīng)營(yíng)成本。為了盡量減少成本，它的團(tuán)隊(duì)實(shí)行自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，保證每次發(fā)貨的貨物數(shù)量固定，預(yù)排好每次發(fā)貨的時(shí)間，訂單都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)處理，在訂單交付過(guò)程中排除人為干擾，所有特殊業(yè)務(wù)直接轉(zhuǎn)到核心部門(mén)。這種安排最大限度地減少了人工處理，降低了人工成本。雖然收入實(shí)現(xiàn)了大幅度增長(zhǎng)，但它的團(tuán)隊(duì)人數(shù)還不到15人，正是依靠這些實(shí)現(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)。但如果Xiameter部門(mén)沒(méi)有獨(dú)立，仍然受到母公司業(yè)務(wù)框架的制約，則根本實(shí)現(xiàn)不了這些。
自治對(duì)于商業(yè)模式而言很重要，要發(fā)揚(yáng)新的商業(yè)模式，必須建立新部門(mén)，才能不受母公司先入為主觀念的約束。新部門(mén)要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，就必須先實(shí)現(xiàn)：
財(cái)務(wù)自治。首先要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自治，這的確很難。雖然你的部門(mén)已經(jīng)獨(dú)立，但你的員工仍在使用與原部門(mén)相同的工資體系支付薪水，仍被涵蓋在同樣的健康預(yù)算中，這些日常開(kāi)支結(jié)構(gòu)會(huì)給新部門(mén)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。而且，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，母公司的財(cái)務(wù)程序往往會(huì)重回到新組織中。
更要命的是，和其他部門(mén)一樣，新組織每個(gè)季度都要經(jīng)受預(yù)算的挑戰(zhàn)。雖然為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)模式，新組織耗資巨大，但仍然必須和核心部門(mén)比較成本；雖然它們的初期收入往往很少，還是要向別人展示自己可憐的利潤(rùn)報(bào)表。新組織不得不為自己的微薄利潤(rùn)與巨大投資辯護(hù)，變得縮手縮腳。
要實(shí)現(xiàn)新部門(mén)的真正財(cái)務(wù)自治，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)情況，給以不同的利潤(rùn)指標(biāo)，而不是根據(jù)核心業(yè)務(wù)部門(mén)的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)新部門(mén)。比如，考慮到它們剛剛實(shí)施新商業(yè)模式，初期利潤(rùn)可能很少，成本可能很高，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該給他們以較寬松的利潤(rùn)和成本指標(biāo)，畢竟，增長(zhǎng)需要時(shí)間和耐心。
產(chǎn)品技術(shù)自治。新部門(mén)往往喜歡從核心部門(mén)借用技術(shù)資源，借用核心部門(mén)的產(chǎn)品技術(shù)、科技實(shí)力等等，雖然這樣做能夠充分借用原有業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，但新部門(mén)在這么做時(shí)，還必須擦亮眼睛，否則引入優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也給自己的創(chuàng)新設(shè)了圈套。
例如，印度塔塔汽車公司的一個(gè)團(tuán)隊(duì)正急切地想推出一款新車，它的目標(biāo)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目前產(chǎn)品的價(jià)格。最初，他們期望從企業(yè)的其他車輛生產(chǎn)線獲得啟發(fā)，但是很快就認(rèn)識(shí)到，模仿只會(huì)束縛自己的想象力，要達(dá)到自己的價(jià)格目標(biāo)，需要從頭再造產(chǎn)品。于是，他們重新設(shè)計(jì)了每一個(gè)汽車部件，并重新設(shè)計(jì)了與供應(yīng)鏈、伙伴關(guān)系之間的分配機(jī)制。
很多企業(yè)喜歡通過(guò)改造一個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品，來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)低端產(chǎn)品，但很少能成功。因?yàn)樗麄兯龅闹皇敲つ繙p少現(xiàn)有產(chǎn)品的功能和特點(diǎn)，他們只是在“讓這個(gè)產(chǎn)品更壞”，而不是讓它更好地服務(wù)于不同的顧客。只有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)的自治，從頭設(shè)計(jì)，才能開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品。
人力資源自治。要保證新部門(mén)的獨(dú)立性，必須實(shí)現(xiàn)它在人力資源方面的獨(dú)立。新部門(mén)在選拔人才時(shí)，最好考慮到如下方面的人才：沒(méi)有受到核心業(yè)務(wù)所影響的人才、思想開(kāi)放、能以新方式提出建議的人才。也許其中一部分人才需要從企業(yè)外面招聘。只有這樣，才能讓新部門(mén)有自己獨(dú)特的人才資源。同時(shí)，高管們也要?jiǎng)?chuàng)造一種平等的文化，在這個(gè)文化中，所有的部門(mén)都是平等的，它們之間的差別都應(yīng)該得到尊重，這會(huì)為新部門(mén)的獨(dú)立塑造一種文化氛圍。
在迅速變化的外界環(huán)境中，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的自我調(diào)節(jié)杠桿，它更是那些尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)之必選?，F(xiàn)在，充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，讓商業(yè)模式帶領(lǐng)你的企業(yè)起飛!
