從骨干提拔上來的管理人員，容易出現(xiàn)以下幾個方面的問題：
一、因為自己的業(yè)務能力強，擅長做事，因此
1、 看不上下屬
2、 喜歡事必躬親，大包大攬。碰到問題親自上陣，不知不覺就成了救火隊長。事情越做越多，下屬跟著受累。但可怕的是自己還不知道，認為自己超厲害，
3、 喜歡事必躬親還會帶來一個問題：一事一議，不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦頭爛額。
4、 習慣于自己做事，而不喜歡安排人做事，因為安排人做事要溝通，不擅長溝通
5、 做業(yè)務（技術(shù)）如魚得水，做管理手足無措。認為把業(yè)務做好了一好百好。
二、不知道管理要如何做？比如：
1、 習慣于自己做出成果，不知道管理是通過別人來完成工作。
2、 不知道如何安排工作
3、 不知道下屬的長處
4、 不知道如何培訓下屬
5、 不知道如何激勵下屬
6、 不知道如何放權(quán)
7、 不知道如何批評下屬
8、 不知道如何與上級溝通
9、 不知道如何與平級相處
三、知道管理通過下屬來完成工作任務，也會出現(xiàn)以下兩個極端：
1、 討好型
怕安排不動，怕碰釘子，沒有自信心。
或者因為是平級上位的，抹不開情面，怕原同事說自己當領(lǐng)導了就開始裝了。
也有可能平時大家關(guān)系較好，是哥們，上位后，不好意思抹不下面子去管理，這樣只能靠打感情牌，不好重說，當老好人。
2、 強硬型
新官上任，想急于證明自己，想急于出成績，喜歡用職權(quán)來壓服下屬，聽自己的指揮。認為自己是領(lǐng)導，你們都得聽我的，對不聽話的員工利用職權(quán)來壓服。
這兩種都很容易失敗。
要怎么辦呢
一、是要轉(zhuǎn)變觀念，從認知上，思維上改變
1、 角色轉(zhuǎn)變：
1） 管理角色：
從被人管變?yōu)楣苋苏?/p>
從一個人工作到一個團隊協(xié)同工作
從聽人指揮到指揮別人
從自己做到安排別人做
從運動員到裁判員
2）教練角色
從運動員教練員
要因人施教，培養(yǎng)技能。
3） 領(lǐng)導者角色
從一個人自我激勵，到以身作則，用人格魅力，激勵下屬，鼓舞團隊士氣，成為領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。
2、 技能轉(zhuǎn)變
從業(yè)務技能向管理綜合技能轉(zhuǎn)變
從智商為主轉(zhuǎn)向情商為主
從個人管理向時間管理轉(zhuǎn)變
從自知之明到知人之明的轉(zhuǎn)變，再到會育人、用人的轉(zhuǎn)變。
3、 結(jié)果評價的轉(zhuǎn)變
從個人業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊業(yè)績，再從團隊業(yè)績變?yōu)閭€人能力的評價
從受人喜歡到受人尊敬轉(zhuǎn)變
4、 工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變
從業(yè)務工作轉(zhuǎn)向業(yè)務工作和管理工作兼顧，管理工作最基本的工作是PDCA
5、 工作環(huán)境轉(zhuǎn)變
之前管理好自己，只需要跟上級與同事打交道。
而當上領(lǐng)導后，你代表的是整個部門或整個組織。要同下級，平級，上級打交道，需要融入整個組織。
二、是從行動上改變，做好每個角色。
1、你是管理者角色，是組織任命的，因此就有底氣去安排任務。
以任務為導向，進行任務分配、績效評估、質(zhì)量監(jiān)控、計劃排崗、保證產(chǎn)出。
做好管理者角色，有兩個方面需要注意的，一個是時間管理。二是分配任務。
1） 時間管理
你不僅要分得清事情的輕重緩急，而且還要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
另外，還要懂得如何分配任務，把能代理出去的事情，盡量代理出去。讓自己手里的事情更有價值的事情。
優(yōu)先處理重要且緊急的事情。把不要重要但緊急的事情交給下屬去做。不重要且不緊急的事情有時間再做。而重要不緊急的事情，當成項目來推進。
2） 安排工作
目標人選：把任務交給合適的人選（誤區(qū)：能者多勞）
澄清任務：向被授權(quán)人澄清任務的預期成果
可用資源：明確告知有哪些資源可用（誤區(qū)：低估下屬完成任務所需的時間、人、財?shù)荣Y源）
責任歸屬：誰是最終責任人（誤區(qū)：授責不授權(quán)）
明確獎懲：明確告知被授權(quán)人該任務評估的結(jié)果及后續(xù)影響。
2、 教練角色，
如何做好教練角色，推薦一個GROW模型，見下圖：
想靈活運用GROW模型，有兩點要注意的，就是一少評判，二多提問。通過提問，幫助對方認清現(xiàn)狀，找到解決問題的辦法。
提出問題，要多問些積極的開放性問題，少問消極的封閉式的問題。
可參考另一篇文章：下屬工作沒有做好，該如何跟他們說？
3、 領(lǐng)導角色，
如何做好領(lǐng)導角色，可參考以下文章：
以上。
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