企業(yè)有大量的新任經(jīng)理人，對(duì)于他們而言，快速提升個(gè)人管理能力以及轉(zhuǎn)變個(gè)人角色，正是其面臨的最大挑戰(zhàn)。
據(jù)調(diào)查，要想成為一名優(yōu)秀的部門(mén)主管，需經(jīng)過(guò)十年時(shí)間的磨練。一個(gè)未接受過(guò)系統(tǒng)訓(xùn)練的管理者，其管理經(jīng)驗(yàn)累積直到合格，期間企業(yè)需要付出相當(dāng)?shù)某杀?。新任?jīng)理人作為企業(yè)最基層的管理者，主要負(fù)責(zé)任務(wù)管理或者戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)明確的職能目標(biāo)。在企業(yè)中，如果基層管理者執(zhí)行不力，戰(zhàn)略也就無(wú)法落地。但是，對(duì)于新任經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，要想快速成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人并非易事。對(duì)于企業(yè)而言，需要幫助新任經(jīng)理人快速實(shí)現(xiàn)“角色轉(zhuǎn)變”，導(dǎo)入系統(tǒng)化的管理理念，提升管理技能。
新任經(jīng)理人的典型困惑
研究顯示，新任經(jīng)理人在上任后一年多的時(shí)間內(nèi)，會(huì)在不同時(shí)期碰到不同的管理問(wèn)題，以下是一個(gè)新任經(jīng)理人的典型困惑：
第1個(gè)月——措手不及，焦頭爛額。
當(dāng)從員工晉升至管理者，就必須處理團(tuán)隊(duì)所有事務(wù)。很多新任經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，事情突然變多，而且還受各方制約，局面有些難以控制。
第3個(gè)月——關(guān)注時(shí)間和計(jì)劃。
一個(gè)季度后，新任經(jīng)理人會(huì)深刻體會(huì)到時(shí)間的稀缺和寶貴。對(duì)于他們而言，對(duì)時(shí)間進(jìn)行科學(xué)管理至關(guān)重要。
第6個(gè)月——學(xué)會(huì)分配任務(wù)。
新任經(jīng)理人逐漸步入工作正規(guī)，開(kāi)始重新思考如何提高工作的效率，學(xué)習(xí)如何分配任務(wù)，發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。
第9個(gè)月——學(xué)習(xí)成為企業(yè)代表。
新任經(jīng)理人逐漸意識(shí)到，自己更多地受下屬影響，卻有些忽略公司和上級(jí)。優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該維護(hù)公司整體利益、代表公司監(jiān)督約束團(tuán)隊(duì)及下屬，讓團(tuán)隊(duì)及下屬的目標(biāo)和行動(dòng)與公司期望保持一致。
第12個(gè)月——上下溝通、左右協(xié)調(diào)。
這一階段，新任經(jīng)理人會(huì)意識(shí)到自己必須作為團(tuán)隊(duì)的對(duì)接人。很多事情要代表團(tuán)隊(duì)與上級(jí)、跨團(tuán)隊(duì)、企業(yè)外部等多 方溝通協(xié)調(diào)。因此，自己必須建立一個(gè)好的人際網(wǎng)絡(luò)。
12個(gè)月以后——帶團(tuán)隊(duì)比帶個(gè)體更難。
一年之后，新任經(jīng)理人開(kāi)始有團(tuán)隊(duì)管理概念，體會(huì)到管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人不同。此時(shí)，他們終于覺(jué)察到，管理者的游戲正式開(kāi)始了。
角色轉(zhuǎn)變
哈佛商學(xué)院著名教授琳達(dá)·希爾曾花了大量時(shí)間對(duì)新任經(jīng)理人進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究，最終得出的結(jié)論是：新晉經(jīng)理成功的關(guān)鍵在于做好兩項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)換。首先，要從“做事 者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺?；其次，要從“專業(yè)工作者”轉(zhuǎn)變?yōu)?“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者”，經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變非常重要。
新任經(jīng)理，意味著要面對(duì)新的環(huán)境。一般而言，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?，新任?jīng)理人會(huì)由于對(duì)新的角色不適應(yīng)而感到緊張和不自信。此時(shí)，如果企業(yè)僅僅抱怨新任經(jīng)理人不能勝任職位無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，那么，對(duì)于新任經(jīng)理人的成長(zhǎng)沒(méi)有任何幫助。
企業(yè)應(yīng)該為個(gè)人指點(diǎn)方向，幫助新任經(jīng)理在有限的時(shí)間內(nèi)做好角色轉(zhuǎn)換。企業(yè)可以通過(guò)正式或非正式的培訓(xùn)，縮短新任經(jīng)理人的成長(zhǎng)周期，減少失誤，提高效率，最終幫助新任經(jīng)理人快速轉(zhuǎn)型為合格的管理者。
新任經(jīng)理人的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)的管理方式強(qiáng)調(diào)指令與強(qiáng)勢(shì)管理，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展。但是，很多管理者依然沒(méi)有完成管理方式的轉(zhuǎn)換，只是一味地進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)管理。對(duì)于新任經(jīng)理人而言，如 果認(rèn)為自己從員工變?yōu)楣芾碚?，意味著從此以后員工可以無(wú)條件服從自己，這只能導(dǎo)致員工的逆反心理，必然造成員工執(zhí)行不力的狀況發(fā)生。
對(duì)于員工而言，一般具有心理優(yōu)勢(shì)。很多員工認(rèn)為自己更加熟悉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，這種心理優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)實(shí)的落差會(huì)觸發(fā)員工的抵觸情緒。此時(shí)，如果新任經(jīng)理人總想做出業(yè)績(jī)，來(lái)證明自身的能力以及博得高層管理者的認(rèn)可，就容易與員工之間 形成一種“作用與反作用”的局面。新任經(jīng)理人越要做出改變，員工越是抵觸。此外，有些新任經(jīng)理人缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，采用與部門(mén)工作相沖突的管理方式，致使員工難以接受。
有效溝通是王道
對(duì)于新任經(jīng)理人而言，要在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作狀態(tài)并非易事。在遇到問(wèn)題時(shí)，有效溝通才是王道，溝通可以使員工對(duì)你產(chǎn)生信任感。
首先，為員工部署工作時(shí)，應(yīng)該明確告訴員工這項(xiàng)工作的重要性，同時(shí)明確這項(xiàng)工作為組織帶來(lái)的利益。同時(shí)，在員工執(zhí)行工作的過(guò)程中，要關(guān)注其工作進(jìn)度，并對(duì)其所遇到的困難予以正確的指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)。
其次，充分認(rèn)同員工的能力是關(guān)鍵。在下達(dá)任務(wù)之前 先與員工進(jìn)行溝通非常重要，在工作完成后，應(yīng)公開(kāi)予以肯定，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與認(rèn)可。
再次，溝通要注意策略。首先要做的不是大談目標(biāo)和計(jì)劃，而是打破員工心中的堅(jiān)冰。要充分考慮到員工與管理者 所處的環(huán)境、掌握的信息非常不同，因此要站在員工的角度換位思考。新任經(jīng)理人也與每個(gè)員工面談，了解他們的想法和優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)安排具體的任務(wù)。
最后，新任經(jīng)理人不僅要向下溝通，還要向上溝通。在與員工進(jìn)行溝通的同時(shí)，與高層管理者溝通同樣必不可少， 它可以幫助新任經(jīng)理人贏得高層的信任和支持。遇到問(wèn)題時(shí)，要及時(shí)尋求高層管理者的支持。
教練輔導(dǎo)的培養(yǎng)方式
在新任經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期，如果有教練配合培養(yǎng)項(xiàng)目，對(duì)新任經(jīng)理人進(jìn)行輔導(dǎo)，效果將更為顯著。好的培訓(xùn)能減少新任經(jīng)理人在轉(zhuǎn)型期中的痛苦和能量耗散，使其加快適應(yīng)管理者角色，穩(wěn)步提升自我。
一項(xiàng)研究成果顯示，新上任的高級(jí)經(jīng)理一般經(jīng)過(guò)9-12個(gè)月的時(shí)間才能有效履行其職責(zé)，才能夠完全發(fā)揮潛力。大約40%的高級(jí)經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應(yīng)能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當(dāng)一部分新提拔的高級(jí)經(jīng)理人在上任后的20個(gè)月時(shí)間內(nèi)離任。因此，當(dāng)關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時(shí)，教練變得尤為有效。
教練往往由新任經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，可與新任經(jīng)理人建立師徒關(guān)系。在工作和學(xué)習(xí)過(guò)程中，教練能更好地結(jié)合企業(yè)實(shí)際予以指導(dǎo)。此外，教練還可以作為培訓(xùn)中的講師，為新任經(jīng)理人帶來(lái)更直接的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)。
管理老員工的制勝方略
取得員工的信任與認(rèn)可，是新任經(jīng)理人的首要職責(zé)。很多新任經(jīng)理人普遍感覺(jué)自己與員工很難在較短的時(shí)間內(nèi)建立彼此信賴關(guān)系，以至自己的很多想法得不到落實(shí)，從而讓磨合期拉長(zhǎng)，影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。因此，新任經(jīng)理人要改變這種局面，需要從以下幾個(gè)方面著手：
首先，多與老員工主動(dòng)溝通。成為新任經(jīng)理人之后，千萬(wàn)不要以管理者自居。其實(shí)，新任經(jīng)理人僅僅是轉(zhuǎn)換了工作崗位，從原來(lái)的執(zhí)行者，變成了既執(zhí)行又管理。因此，新任經(jīng)理人要與老員工保持順暢的交流與溝通。
其次，用自己的實(shí)力，贏得員工的信服。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：新任經(jīng)理人之所以得不到員工的認(rèn)可，往往跟員工對(duì)新任經(jīng)理人的能力產(chǎn)生懷疑有關(guān)。此時(shí)，新任經(jīng)理人需要通過(guò)各個(gè)方面展現(xiàn)自己的能力，讓員工能夠真正地信服。此外，新任經(jīng)理人要懂得授權(quán)，向員工提供一定的自主權(quán)，這是培養(yǎng)創(chuàng)造 力和責(zé)任感最有效的方式之一。適當(dāng)授權(quán)可以促進(jìn)新任經(jīng)理人和員工之間的信任，也增加了其運(yùn)用個(gè)人影響的能力。
再次，虛心向老員工學(xué)習(xí)。在很多團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，老員工成為阻礙新任經(jīng)理人有效管理的“最大障礙”。因此，贏得老員工的支持，是新任經(jīng)理人開(kāi)展工作的重要一環(huán)。作為新任經(jīng)理人，可以通過(guò)溝通交流等方式，向老員工請(qǐng)教業(yè)務(wù)執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)此舉，最大限度的獲取老員工的支持。
最后，新任經(jīng)理人要勇于承擔(dān)責(zé)任，使員工真切體會(huì)到其領(lǐng)導(dǎo)能力。新任經(jīng)理人要注意的是，一旦形成決策，除非是特別重要的因素不可隨意更改。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，要勇于承擔(dān)困難，以培養(yǎng)自己的威信。
除此之外，有專家總結(jié)了新任部門(mén)主管的九個(gè)成功關(guān)鍵步驟如下：
面對(duì)預(yù)期變化
研究新的工作
利用入職培訓(xùn)，獲取必要信息
了解團(tuán)隊(duì)
發(fā)展公司內(nèi)部與外部關(guān)系
辨識(shí)可能采取的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
促進(jìn)與下屬的關(guān)系
發(fā)展團(tuán)隊(duì)
定期評(píng)估
新任經(jīng)理人上任之初大多躊躇滿志，希望通過(guò)一系列舉措在同事以及員工心目中建立起自己的威信。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要幫助新任經(jīng)理人培養(yǎng)關(guān)鍵能力，使其順利實(shí)現(xiàn)“角色轉(zhuǎn)變”，幫助他們迅速融入管理者團(tuán)隊(duì)，最終在管理者的職位上游刃有余。
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