如何有效調控紛爭
下級是領導者開展工作的主要依靠力量。但是，由于各種原因，下級之間往往容易產(chǎn)生一些紛爭，這種紛爭如果得不到有效的調控，很容易使下級的力量相互抵消，影響工作目標的實現(xiàn)。這種情況是誰也不愿意看到的。因此，領導者必須采取各種方式有效地凋控下級之間的紛爭。紛爭產(chǎn)生原因的復雜性，決定了調控紛爭力·式的多樣性。領導者首先應該掌握調控紛爭的一些基本原則，再通過對這些原則的具體運用達到調控紛爭的目的。
下級間產(chǎn)生紛爭的主要原因
下級之間的紛爭從總體上看對組織的發(fā)展是不利的，但從一定意義上講，適度的紛爭并不是一件壞事。一方面，它可以使領導者通過紛爭觀察到組織各方面、各環(huán)節(jié)存在的問題，以便更好地改進工作；另一方面，它可以使人們在紛爭當中相互啟發(fā)，激發(fā)出人們的某種創(chuàng)新。但是，我們也應該在紛爭面前保持清醒，因為紛爭一旦演化為工作上的沖突，就會破壞或阻礙組織的正常運行。因此，領導者要有效地調控下級之間的紛爭。要成功地調控紛爭，必須對其產(chǎn)生的原因作客觀的分析。一般來說，下級之間產(chǎn)生紛爭的原因有以下兩個方面。
(一)主觀原因。下級之間的紛爭，主要是通過人們認識上的分歧表現(xiàn)出來的。這種認識上的分歧如果得不到有效的控制，最終會演化為一種工作上的沖突。那么，認識上的分歧是怎樣產(chǎn)生的呢?一是由人們的既得利益的不平衡和對利益的期望引起的。當人們認為彼此之間的利益存在不合理差異的時候，就會產(chǎn)生追求利益平衡的愿望，而這種愿望往往會轉化為人們認識上的分歧。二是‘由個人經(jīng)歷、知識、經(jīng)驗、位置的差別引起的。這些差別會使人們對同一個問題的看法出現(xiàn)天壤之別，而且這些看法站在自己的角度來講都是有一定道理的。這樣，認識上的分歧就不可避免。三是下級在性格、生活習慣、價值觀等方面的差異也會造成認識上的分歧。
(二)客觀原因。下級之間的紛爭，主要是由客觀因素引起的。主要有：一是組織內(nèi)部分工不明確，存在著事實上的任務、權利和責任的交叉。在這種情況下，下級之間一遇到問題，就可能出現(xiàn)彼此推卸責任甚至相互指責的現(xiàn)象。二是領導者在工作中不能公平地對待自己的下級。人都有追求公平和希望得到他人尊重的欲望。領導者如果不能客觀地評價和公正地對待自己的下級，厚此薄彼，就不僅會引起領導者與下級之間的沖突，還會使下級之間發(fā)生紛爭。三是組織信息渠道不暢通。信息溝通是人們之間相互信任和相互理解的橋梁。在組織內(nèi)部，如果信息渠道堵塞，或者部分暢通部分堵塞，就必然會造成人們之間的相互猜疑和分歧，從而導致紛爭的產(chǎn)生。
調控紛爭的原則
領導者要有效地調控下級之間的紛爭，重要的不是對具體方法的思考，而是要對一些重要原則進行思考。因為原則是解決問題的準繩，是具體方法賴以產(chǎn)生的理論依據(jù)。探討調控紛爭的原則，有一個重要的前提，就是領導者對下級之間的紛爭要進行適度調控，即要把紛爭控制在合理的范圍內(nèi)(以下級間的紛爭不能對組織目標的實現(xiàn)形成嚴重障礙為準)，而不是企求紛爭的完全平息。因為紛爭是客觀存在，舊的紛爭平息了，還會產(chǎn)生新的紛爭。那么，領導者要有效地調控下級間的紛爭，主要應把握哪些基本原則呢?
(一)求同存異的原則。求同存異的原則源于矛盾的同一性。矛盾是斗爭性和同一性的有機統(tǒng)一。斗爭性是事物發(fā)展的動力，而同一性則為矛盾雙方提供了由此及彼的橋梁。領導者要有效調控下級之間的紛爭，重要的不是看他們之間的分歧是什么，而是要看他們之間的共同點是什么。如果著眼于他們的分歧，領導者很有可能陷入他們的矛盾之中，導致紛爭的激化；如果領導者著眼于他們之間的共同點，就能有效地協(xié)調好他們之間的矛盾，使紛爭得以化解。那么，紛爭雙方的共同點是什么呢?最根本的就是共同的組織目標。只有使紛爭雙方立足于共同目標來思考問題，才能消除紛爭對組織目標的實現(xiàn)所可能產(chǎn)生的消極影響。
(二)雙贏的原則。所謂雙贏，就是指領導者在調控下級間紛爭的過程中，要以紛爭雙方都能接受的方案作為思考問題的出發(fā)點。因為，下級的紛爭大多不是因為原則性問題，而是在根本利益一致的基礎上產(chǎn)生的，是對一些具體利益或認識的分歧。這一特點決定了紛爭雙方存在著一定的協(xié)調空間。我們說領導者要堅持雙贏的原則，就是指對這個空間的公平而充分的利用，并借此達到調控紛爭的目的。如果領導者不是這樣來考慮問題，而是把立足點放在維護一部分人的利益上，肯定會導致另一部分人的不滿，挫傷其積極性，結果就會使紛爭演變成為工作沖突，影響組織目標的實現(xiàn)。
(三)換位思考的原則。堅持這一原則，就是要求領導者在調控下級間紛爭的過程中，不能站在自己的角度考慮問題，而是要分別站在紛爭雙方的立場上、站在紛爭雙方對對方的要求上考慮問題，以此來確定紛爭可否調控和究竟采取什么樣的方案或方法才能使紛爭雙方接受自己的調解以達到最好的效果。否則，領導者就很容易把自己的意志強加于下級，即使下級勉強接受了，也會引起他們的不滿，造成工作上的被動。
(四)選擇關鍵調控點的原則。下級之間的紛爭可能是由多種原因造成的，紛爭的范圍也可能很廣，因此，領導者要有效地調控下級之間的紛爭，不可能也沒有必要對造成紛爭的原因及紛爭的范圍進行全面的分析，只要能夠準確地選擇出一些關鍵點進行調控，就可以達到調控紛爭的目的。關鍵調控點的選擇，一是在時間上，要盡量把紛爭控制在萌芽狀態(tài)，不給它蔓延的機會。當然，還要看調控紛爭的條件是否成熟，不能急于求成。二是在空間上，要抓住紛爭雙方爭論的焦點問題或薄弱環(huán)節(jié)，不能面面俱到，以免分散精力。三是在紛爭所涉及的人員上，要關注有一定影響力的人員，先做好他們的工作，或削弱他們的支持力量，促使他們的認識朝著有利于調控紛爭的方向轉化。
調控紛爭的對策
領導者要有效地調控下級之間的紛爭，在掌握基本原則的基礎上，還必須對具體的調控對策進行思考。調控紛爭的對策可以從不同的角度進行探討和選擇，本文主要從調控紛爭的過程來探討這一問題。
(一)把組織文化轉化為下級的價值觀念。調控紛爭，首先要從人們的思想上進行調控，而良好的組織文化在這方面有著不可替代的作用。組織文化的內(nèi)涵是很豐富的，在這里主要是指組織的共同目標、價值觀念、管理理念、管理制度、行為規(guī)范等。組織文化的建立及其在組織成員中的滲透，是形成優(yōu)良團隊的基礎，它一旦成為每個組織成員的自覺意識，就會使下級的思想和行為自覺地服從于組織發(fā)展的大局，盡量減少或避免紛爭的產(chǎn)生。所以，領導者為了使下級之間的紛爭減少到最低限度，或紛爭一旦出現(xiàn)，下級就能自覺地自行解決，就一定要著眼于發(fā)展大局，積極構筑組織文化，并運用各種手段使之轉化為下級的價值觀念。
(二)構建調控紛爭的機制。構筑組織文化能夠使下級間盡量不發(fā)生紛爭，其作用是使下級之間不愿發(fā)生紛爭。如果把它看做是調控紛爭的“軟對策”的話，那么，就必須有與之配套的“硬劉·策”，使下級間不敢發(fā)生紛爭。要做到這一點，領導者就必須從建立科學的調控紛爭的機制人手。這個機制應該是一個系統(tǒng)，并且能夠封閉。主要應包括兩個方面：從作用上講，它包括激勵和約束兩個方面，使顧全大局的下級得到褒揚，使制造紛爭的下級受到懲罰；從程序上講，它包括各個環(huán)節(jié)上的責、權、利，使下級做到在其位、謀其政、行其權、盡其責、獲其利。
(三)建立有效的信息溝通機制。有效地調控下級之間的紛爭是組織穩(wěn)定和發(fā)展的重要前提。任何紛爭的加劇和擴大都會嚴重制約組織的穩(wěn)定和發(fā)展?，F(xiàn)代社會的一個重要特征就是信息量的不斷增多和信息流通速度的不斷加快，能否保證信息溝通渠道的暢通已經(jīng)成為人們的合作關系是否密切的基礎。一方面，下級間的很多紛爭與信息的無法交流、溝通不無關系；另一方面，領導者能否有效地調控下級之間的紛爭，也與信息溝通是否及時準確密切相關。如果信息溝通不及時、不準確，下級之間的紛爭就勢必加劇。因此，領導者要積極構建信息溝通機制，疏通信息溝通渠道，使信息的有效傳輸成為調控下級間紛爭的重要手段。
(四)營造在合作基礎上的競爭氛圍。合作與競爭是矛盾的兩個方面，沒有合作的競爭，會使組織陷入無序狀態(tài)，發(fā)生無謂的紛爭；沒有競爭的合作，則會使組織失去應有的活力，存在著潛在的危機。由此看來，如何通過合作與競爭的相對平衡保證組織既有活力又有秩序，是領導者有效調控紛爭必須面對的兩難問題。如何實現(xiàn)合作與競爭的相對平衡呢?一方面，領導者要把競爭限制在合作的范圍內(nèi)，凡是不利于合作的競爭，都要加以規(guī)范和限制，否則，競爭越激烈，對組織合力的破壞就越大；另一方面，合作要以競爭為保證，競爭實質上是個人優(yōu)勢得以發(fā)揮的動力，只有個人優(yōu)勢得以顯現(xiàn)，才會使組織在揚長避短中實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在這個基礎上的合作，才是真正意義上的合作。
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