第一提供有挑戰(zhàn)性的工作
對(duì)于新員工來(lái)講,企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。比如，在一項(xiàng)以美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司（AT＆T）的年輕管理人員為對(duì)象的研究中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在。提供富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是“幫助新雇員取得職業(yè)發(fā)展的最有力然而卻并不復(fù)雜的途徑之一。”然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開(kāi)發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策人。而這正如一位專(zhuān)家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過(guò)程中所花費(fèi)的大量精力和金錢(qián)，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。
另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過(guò)賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開(kāi)始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在薩頓公司和豐田公司，即使是流水線(xiàn)上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。在古德曼?薩奇斯公司（Goldman Sachs），管理者們總是期望公司的年輕專(zhuān)業(yè)人員能夠比較快地做出貢獻(xiàn)，并希望他們能夠通過(guò)在承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性項(xiàng)目的工作小組中工作而迅速地找到自己的位置。正如該公司的一位管理所說(shuō):”當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目小組與客戶(hù)會(huì)談時(shí)，即使談小組負(fù)責(zé)人手下全是一幫剛剛新進(jìn)公司的新雇員,他也往往不充當(dāng)?shù)谝粋€(gè)發(fā)言的人――第一個(gè)發(fā)言的往往是最新進(jìn)公司的新雇員”新雇員擔(dān)負(fù)這種責(zé)任，整個(gè)小組則全力支持。這正是許多人被吸引到古德曼?薩奇斯公司來(lái)的重要原因，因?yàn)槟憧梢栽诠ぷ鞒跗诰湍軌颢@得決策能力。
J．C．彭尼公司（J．C．penney）的見(jiàn)習(xí)商品交易管理員職位（該公司的一個(gè)初級(jí)管理職位）是另外一個(gè)很好的例子。一位幾乎是剛剛從大學(xué)畢業(yè)的見(jiàn)習(xí)生就很可能會(huì)被安排到男士服裝部去監(jiān)督牛仔服裝組的銷(xiāo)售工作。換言之，他或她剛從大學(xué)畢業(yè)就要（在其管理者的監(jiān)督指導(dǎo)之下）負(fù)責(zé)一個(gè)分部的產(chǎn)品展示、庫(kù)存管理、顧客服務(wù)以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人員所說(shuō)：“從我成為見(jiàn)習(xí)商品交易管理員的第一天起（那時(shí)我也不過(guò)是剛剛大學(xué)畢業(yè)）我就在經(jīng)營(yíng)著一個(gè)‘店中店’。當(dāng)你自己往前走的時(shí)候，彭尼公司會(huì)給你指路，但它不會(huì)拉著你的手往前走。在你所能夠做的事情范圍之內(nèi)，你都會(huì)受到積極的‘支托’，但你基本上是自己在經(jīng)營(yíng)自己的小店。”
一位新的見(jiàn)習(xí)商品交易管理員在12個(gè)月之內(nèi)仍然會(huì)是一位受訓(xùn)者。在此期間，他們負(fù)責(zé)進(jìn)行自我培訓(xùn)。公司為了便于他們完成這一過(guò)程，發(fā)給各種各樣的培訓(xùn)手冊(cè)，其中包括“一線(xiàn)主管人員的作用”等等。這種手冊(cè)湖描述了見(jiàn)習(xí)生應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)管理的與以下諸方面有關(guān)的各種活動(dòng)：顧客服務(wù)、銷(xiāo)售減利、商品交易、觀察交易、銷(xiāo)售額促進(jìn)、人事以及工作時(shí)間等等。他們跟老師負(fù)責(zé)向這些見(jiàn)習(xí)者提供指導(dǎo)并就他們的工作情況每周做出一次評(píng)服而，總的來(lái)說(shuō)，這些培訓(xùn)科目都是由見(jiàn)習(xí)生自己進(jìn)行管理的。
第二，在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來(lái)工作展望
最大程度地降低現(xiàn)實(shí)沖擊并提高新雇員的長(zhǎng)期工作績(jī)效的有效途徑之一是，在招募時(shí)就向被招募者提供較為現(xiàn)實(shí)的關(guān)于未來(lái)工作的描述，使他們明白，如果自己到企業(yè)中來(lái)工作，估計(jì)能夠得到哪些方面的利益。施思指出，新雇員（以及企業(yè)）在初進(jìn)企業(yè)階段所面臨的一個(gè)最大問(wèn)題就是在一種“雙向買(mǎi)賣(mài)關(guān)系”中獲得（關(guān)于對(duì)方的）精確信息。在面試階段（急干網(wǎng)羅到高素質(zhì)候選人），招募者和求職者往往都會(huì)發(fā)出不真實(shí)的信息（急于將自己優(yōu)秀的一面表現(xiàn)給招募者），很自然地，在發(fā)出不真實(shí)信息的同時(shí)，他們也都會(huì)接收到對(duì)方所提供的不真實(shí)信息。其結(jié)果是，面試主考人員對(duì)求職者的職業(yè)目標(biāo)可能形不成較為真實(shí)的印象，而求職者對(duì)企業(yè)也形成了一種較好的但也許是不現(xiàn)實(shí)的的印象。
對(duì)未來(lái)的工作進(jìn)行較為現(xiàn)實(shí)的展示所能起到的重要作用表現(xiàn)在，它能夠顯著提高那些被雇用來(lái)從事相對(duì)較為復(fù)雜工作的新雇員（比如見(jiàn)習(xí)管理人員銷(xiāo)售人員、人壽保險(xiǎn)代理人員等等）長(zhǎng)期留在企業(yè)中的比率。這種做法已經(jīng)被豐田公司和薩頓公司等一些企業(yè)成功地加以使用，這些企業(yè)堅(jiān)持向被招募來(lái)從事裝配工作的新雇員展示他們未來(lái)的工作是什么樣子以及在企業(yè)中工作所接觸的環(huán)境條件是怎樣的。
第三，對(duì)新雇員嚴(yán)格要求
在新雇員與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)’’，換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的新雇員干得就越好。因此，正如兩位專(zhuān)家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。”相反，在一位新雇員開(kāi)始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她找到～位受過(guò)特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過(guò)建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員提供必要支持的主管人員。
第四，向新員工提供階段性的工作輪換和職業(yè)通路
新雇員進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錢(qián)更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過(guò)在不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），新雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)也得到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱(chēng)為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位新雇員制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃。
第五，建立以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)
埃德加?施恩說(shuō)，主管人員必須明白，從長(zhǎng)期來(lái)看，向上級(jí)提供關(guān)于自己所屬新雇員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的 短期利益而提供不實(shí)的信息。因此，他說(shuō)，主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化――換句話(huà)說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬新雇員的需要是什幺。
第六，鼓勵(lì)新雇員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃活動(dòng)
企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采取步驟，加強(qiáng)新雇員們對(duì)他們自已的職業(yè)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)活動(dòng)的參 與。比如，有些企業(yè)正在嘗試開(kāi)展一些活動(dòng)來(lái)使新雇員意識(shí)到對(duì)自己的職業(yè)加以 規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性。在這些活動(dòng)中，新雇員可以學(xué)到職業(yè)規(guī) 劃的基本知識(shí)、一個(gè)人的職業(yè)生涯可以劃分為哪幾個(gè)基本階段，并有機(jī)會(huì)參與各種以明確自己的職業(yè)線(xiàn)為目的的活動(dòng)以及形成較為現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)等等。類(lèi)似地，企業(yè)還越來(lái)越多地舉行一些職業(yè)咨詢(xún)會(huì)議（有時(shí)有可能是作為工作績(jī)效評(píng)價(jià)面談會(huì)的一個(gè)組成部分），在這種會(huì)上，新雇員和他們的主管人員（或者是人力資源管理負(fù)責(zé)人）將根據(jù)每一位新雇員的職業(yè)目標(biāo)來(lái)分別評(píng)價(jià)他們的職業(yè) 進(jìn)步情況，同時(shí)確認(rèn)他們還需要在哪些方面開(kāi)展職業(yè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。
IBM公司所實(shí)行的廣泛的新雇員開(kāi)發(fā)計(jì)劃是以所有的新雇員為對(duì)象的自愿參與計(jì)劃。IBM公司強(qiáng)調(diào)，根據(jù)自己的工作興趣和未來(lái)目標(biāo)決定是否參與開(kāi)發(fā)計(jì)劃是每一位新雇員的責(zé)任。這樣，管理人員就負(fù)責(zé)確認(rèn)他們的新雇員是否有興趣參與這些計(jì)劃以及弄清楚自己下屬新雇員的開(kāi)發(fā)需要。盡管IBM公司的新雇員們通常都是根據(jù)自己的時(shí)間和精力狀況來(lái)確定自己參與何種開(kāi)發(fā)活動(dòng)。但他們?cè)谶M(jìn)行自我開(kāi)發(fā)的過(guò)程中都是得到公司的鼓勵(lì)的：“盡管參加這些新雇員開(kāi)發(fā)項(xiàng)目本身并不能保證你一定會(huì)得到提升、調(diào)動(dòng)或變換工作，但它卻肯定能夠幫助你確定自己的工作目標(biāo)、提高自己的能力。IBM公司還制定了學(xué)費(fèi)返還計(jì)劃，當(dāng)新雇員參與公司批準(zhǔn)的由信譽(yù)較高的大學(xué)、學(xué)院、高中、商業(yè)學(xué)?；蚣夹g(shù)學(xué)校開(kāi)設(shè)的課程或?qū)W習(xí)計(jì)劃時(shí)，公司將全額返還新雇員所繳納的學(xué)費(fèi)成本以及其他各種合理的教育收費(fèi)。
薩頓公司也有一個(gè)職業(yè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。該公司的職業(yè)成長(zhǎng)研討會(huì)運(yùn)用各種職業(yè)指導(dǎo)工具（包括技能評(píng)價(jià)盤(pán)以及其他的“職業(yè)差距分析工具”等等）來(lái)幫助新雇員確認(rèn)自己與工作有關(guān)的技能以及他們所要求的開(kāi)發(fā)需要。按照一位薩頓公司新雇員的說(shuō)法，職業(yè)成長(zhǎng)研討會(huì)“幫助你用上4個(gè)小時(shí)～6個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。然后，你再運(yùn)用這些資料來(lái)開(kāi)發(fā)自己的職業(yè)潛力、職業(yè)盤(pán)幫助你確認(rèn)自己的長(zhǎng)處和短處；先是由你自己評(píng)價(jià)自己，然后是你的小組成員來(lái)評(píng)價(jià)你。”薩頓公司也有學(xué)費(fèi)返還計(jì)劃和其他一些對(duì)新雇員開(kāi)發(fā)活動(dòng)的資助，這些計(jì)劃幫助薩頓公司的新雇員們努力提高為使自己進(jìn)一步達(dá)到職業(yè)目標(biāo)而必需的一些技能。
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