從“8020”效應(yīng)中，我們得知，在企業(yè)中，往往是20%的人才創(chuàng)造了80%的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20%的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。換句話說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心人才。“千軍易得，一將難求”的古訓(xùn)證明了這一點(diǎn)，“智力資本=能力×忠誠(chéng)度”的公式也證明了這一點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對(duì)核心人才的管理，提高核心人才的忠誠(chéng)度，成為企業(yè)人力資源管理的核心職能。IBM的一位員工曾說(shuō)：“如果離開(kāi)IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了。”這就是忠誠(chéng)度的作用，也是培育核心人才忠誠(chéng)度的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取以下十項(xiàng)措施。 1、支付有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化薪酬。 西門(mén)子全球總部人事副總裁高斯說(shuō)：“我們西門(mén)子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢(qián)，一是人力管理。”西門(mén)子尚且如此重視薪酬管理，充分說(shuō)明了薪酬管理的重要性。對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，對(duì)于核心人才而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益，他們的價(jià)值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均薪酬。因此，核心人才的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價(jià)值基本相當(dāng)，甚至不能低于意欲挖角的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)。只有支付了只有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，核心人才才可能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。當(dāng)然，在為核心人才提供具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的時(shí)候，還需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)做好設(shè)計(jì)，比如，可實(shí)現(xiàn)年薪制、項(xiàng)目制等。為了拴住人才，還可以實(shí)行股票期權(quán)制等，使薪酬結(jié)構(gòu)滿足核心人才的個(gè)性化要求。yfj434007 (2009-7-25 20:44:22)2、給予持續(xù)不斷地充電機(jī)會(huì)?！ ?jù)調(diào)查顯示，以前一位大學(xué)理工本科生的知識(shí)可以用14年，現(xiàn)在卻越來(lái)越短了，甚至有人提出，大學(xué)畢業(yè)證書(shū)像牛奶、面包一樣，僅有三四年的“保質(zhì)期”。這給我們一個(gè)啟迪，在知識(shí)膨脹的新世紀(jì)，人才必須不斷的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識(shí)，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢(qián)；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長(zhǎng)久之計(jì)，他們有這方面的需求，而且很希望所在單位能夠滿足他們的充電需求。因此，給予核心人才持續(xù)不斷地充電機(jī)會(huì)，可以培育核心人才的忠誠(chéng)度，同時(shí)為核心人才跳槽設(shè)置較高的機(jī)會(huì)成本，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)?！ ?、下放施展才華的管理決策權(quán)?！ ⊥ǔ?，核心人才具有較強(qiáng)的自主性，他們往往強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，而不愿意受制于物。因?yàn)楹诵娜瞬诺倪^(guò)人之處，他們也更有能力做出正確的決策。因此，給予核心人才一定的經(jīng)費(fèi)、人員、資源等管理支配權(quán)和發(fā)展、研究方向的決策權(quán)，就如同為核心人才提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，方便他們施展才華、發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，亦滿足了核心人才的成就感，有助于促進(jìn)他們的忠誠(chéng)度和工作熱情。當(dāng)然，權(quán)力是把雙刃劍，對(duì)核心人才下放權(quán)力，也需要科學(xué)和適度?？茖W(xué)是指技術(shù)決策權(quán)下放的程度可以高一些，而管理決策權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)下放的程度應(yīng)該低一些。適度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企業(yè)對(duì)某個(gè)核心人才過(guò)分依賴，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成危害。 4、安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)?！ 『诵娜瞬诺哪芰Τ?，如果他們能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，一來(lái)會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，二來(lái)核心人才也不樂(lè)意，認(rèn)為自己的價(jià)值未能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)要幫助核心人才實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其樂(lè)意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心人才的潛力。要使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多，除了上述的下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心人才覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極引導(dǎo)核心人才開(kāi)拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心人才的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠(chéng)度。 5、建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制?！ ≡诤诵娜瞬女?dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專(zhuān)業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求。例如微軟公司便采用了雙重職業(yè)途徑，并獲得了成功。為了留住技術(shù)人才，微軟公司曾采取將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但該方法對(duì)于那些只想呆在本專(zhuān)業(yè)而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的技術(shù)人才來(lái)說(shuō)并沒(méi)有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心人才的職業(yè)管理問(wèn)題。微軟公司絕不愿因職業(yè)管理問(wèn)題而失去這部分核心人才，于是，他們?cè)诩夹g(shù)部門(mén)建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并支付相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門(mén)之間建立起可比性，微軟還在各個(gè)專(zhuān)業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行就迎合了那部分核心技術(shù)人才的需要，也提高了他們的忠誠(chéng)度。 6、開(kāi)展客觀公正的績(jī)效考核?！ 】?jī)效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，其工作對(duì)象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外。有效的績(jī)效考核對(duì)核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。一來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核可以對(duì)核心人才的功績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)；二來(lái)，績(jī)效考核的開(kāi)展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向，并對(duì)核心人才形成一定的約束力；三來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績(jī)效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓核心人才實(shí)現(xiàn)名利雙收，增強(qiáng)他們的收獲感和成就感和忠誠(chéng)度。比如，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績(jī)效考核咨詢，就是為了保證績(jī)效考核的客觀公正?！ ?、推行靈活自由的彈性工作制?！ 『诵娜瞬磐哂休^強(qiáng)的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，而喜歡靈活自由的工作安排。尤其是從事思維性工作的，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所很可能會(huì)限制核心人才的創(chuàng)新能力。比如一些程序員的生物鐘與常人有別，別人休息的時(shí)候，也許正是他工作效率最高的時(shí)候。對(duì)于這種情況，就不應(yīng)要求其和其他員工一樣準(zhǔn)時(shí)上班。因此，為了減少針對(duì)一般人才的規(guī)矩對(duì)核心人才的束縛，企業(yè)應(yīng)制定彈性工作制，允許核心人才調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)與公司聯(lián)絡(luò)，傳輸信息數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免了管理失控現(xiàn)象的發(fā)生。另外，客觀公正的績(jī)效考核，也為彈性工作制的推行提供了保障?！ ?、實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理?！ ∪耸歉星閯?dòng)物，感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心人才實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受慧的核心人才也會(huì)知恩圖報(bào)的。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心人才的健康狀況。由于核心人才的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，長(zhǎng)期下來(lái)健康狀況就會(huì)受到威脅。美國(guó)微軟公司近來(lái)持續(xù)發(fā)生核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。在這方面，我們可以向IBM公司、寶潔公司學(xué)習(xí)，它們不僅每年都安排員工體檢，而且每年要組織1～2次的度假，對(duì)核心人才的健康狀況十分關(guān)照；另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心人才的家庭生活狀況，要盡力幫助核心人才達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心人才個(gè)人乃至其家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。 9、培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境?！ ∫岣吆诵娜瞬诺闹艺\(chéng)度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。一來(lái)，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過(guò)人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如人力資源部要真心與核心人才交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；二來(lái)，要避免核心人才之間的過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)。適度競(jìng)爭(zhēng)的存在很有必要，但要控制好競(jìng)爭(zhēng)度，防止核心人才之間形成內(nèi)耗，出現(xiàn)一山不容二虎的局面，給企業(yè)造成損失；三來(lái)，要倡導(dǎo)核心人才之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。中國(guó)有“文人相輕”的說(shuō)法，在日常工作中也確有存在。如果說(shuō)，單個(gè)的人才是珍珠，如果相互不團(tuán)結(jié)，核心人才再多，也僅僅是“大珠小珠落玉盤(pán)”。因此，企業(yè)要做好核心人才的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心人才的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境，最終做出一串美麗的珍珠“項(xiàng)鏈”來(lái)?！ ?0、實(shí)現(xiàn)親密無(wú)間的交流與溝通?！ ∑髽I(yè)與員工親密無(wú)間的交流與溝通對(duì)于企業(yè)提高核心人才的忠誠(chéng)度具有重要意義。一是溝通能對(duì)核心人才起到激勵(lì)作用。例如管理層通過(guò)對(duì)核心人才的業(yè)績(jī)反饋，可以強(qiáng)化核心人才的積極行為，起到強(qiáng)化激勵(lì)的作用；二是溝通有利于核心人才的情緒表達(dá)。對(duì)于核心人才來(lái)講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，滿足了員工的社交需要，同時(shí)，通過(guò)交流與溝通，還可以共享知識(shí)、交流信息，有利于核心人才互相學(xué)習(xí)、共同提高；三是交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過(guò)親密無(wú)間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略和宏偉目標(biāo)，有利于增強(qiáng)核心人才的主人翁觀念，使核心人才暢所欲言，提出工作中的意見(jiàn)、建議，并努力、敬業(yè)工作，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。
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