山東壽光農(nóng)商行以濰坊市聯(lián)社績效管理與經(jīng)營分析系統(tǒng)為依托，構建了以績效管理為核心，涵蓋管理駕駛艙、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、薪酬管理、人力資源管理在內(nèi)的“一體四翼”全績效管理體系，增強了企業(yè)活力，為新常態(tài)下全行發(fā)展提速提供了新支點。 搭建績效管理主平臺 壽光農(nóng)商行在明確崗位職責體系的基礎上，設置了前臺柜員、后臺柜員、信貸內(nèi)勤、會計主管、信貸專管員、基層行社負責人、城鎮(zhèn)類客戶經(jīng)理、農(nóng)村類客戶經(jīng)理、公司類客戶經(jīng)理、分理處會計主管、分理處負責人等11個崗位的平衡計分卡，將全行年度經(jīng)營管理目標層層分解，從績效管理系統(tǒng)“指標池”(共530個指標)中選取92個指標考核到個人，層層定責。平衡計分卡得分直接掛鉤績效薪酬，將每個崗位、每名員工的收入與其自身業(yè)績和組織貢獻緊密掛鉤，計算考核的當期績效薪酬按月直接兌現(xiàn)給員工，使每名員工都成為績效管理的參與者、踐行者、推動者，將年度經(jīng)營管理計劃落到實處。 績效管理將目標進行層層分解，是化整為零的過程，但不意味著績效管理沒有系統(tǒng)性、不講重點。 壽光農(nóng)商行結合濰坊市聯(lián)社績效考核體系和經(jīng)營管理重點，將存貸款營銷、資產(chǎn)質(zhì)量、風險管理、內(nèi)控管理、規(guī)范化服務等工作全部納入績效考核，并根據(jù)崗位性質(zhì)提高了重點指標的權重分。如支行行長重點考核機構規(guī)模效益類指標，機構存款等機構類指標占比達70%;客戶經(jīng)理崗位重點考核存款增長和貸款的質(zhì)量、效益，存款業(yè)績和貸款模擬利潤等指標占比達90%;前臺柜員則重點考核業(yè)務量和工作質(zhì)量，業(yè)務量和業(yè)務檢查等指標占比達70%。通過區(qū)分重點，切實發(fā)揮績效體系的正向引導作用。 績效指標設計并不是一成不變，而是根據(jù)全行不同發(fā)展階段的具體工作要求動態(tài)調(diào)整。2013年，壽光農(nóng)商行根據(jù)濰坊市聯(lián)社經(jīng)營發(fā)展導向，將電子銀行拓展指標納入全員績效考核。2015年，根據(jù)電子銀行發(fā)展重點又將可分流業(yè)務占比納入考核，引導內(nèi)勤員工主動分流柜面業(yè)務。同時，針對部分內(nèi)勤人員只拉存款不管工作的不良現(xiàn)象，合理縮減后臺柜員和信貸內(nèi)勤崗位的存款拓展權重分和封頂比例，增加業(yè)務量和工作質(zhì)量考核比例，更好地發(fā)揮績效管理對全行業(yè)務發(fā)展的“指揮棒”作用。 以績效數(shù)據(jù)支撐經(jīng)營決策 通過對經(jīng)營數(shù)據(jù)的挖掘、歸集、分析和運用，為業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理決策提供有效的數(shù)據(jù)支持是績效管理的重要組成部分。壽光農(nóng)商行搭建了管理駕駛艙和經(jīng)營分析平臺，為全行各級管理者提供了形象化、時效強、一站式的“私人定制”數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了對全行業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理決策的數(shù)據(jù)支持。 管理駕駛艙和經(jīng)營分析平臺通過整合核心業(yè)務系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，運用先進的BI報表工具，利用表格、圖形、圖標、趨勢等多種方式全面展示各維度的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)、變化趨勢、發(fā)展?jié)摿Φ?，為各級管理者提供?jīng)營管理的關鍵信息。為確保系統(tǒng)功能的充分發(fā)揮，壽光農(nóng)商行制作“績效系統(tǒng)功能操作明白紙”和“績效考核重點指標/報表明白紙”?！翱冃到y(tǒng)功能操作明白紙”按照系統(tǒng)操作員和查詢員的權限分類，對各個權限的系統(tǒng)號顯示的功能板塊、各個板塊展示的報表和指標進行簡述，讓操作員會操作、查詢員會查詢。“績效考核重點指標/報表明白紙”按崗位分類，區(qū)分不同崗位關注的重點指標和報表，根據(jù)不同的項目介紹指標/報表的口徑、查詢頻率、查詢范圍、查詢路徑，為每個崗位提供最匹配的數(shù)據(jù)。如支行行長可以查詢機構類的存款、貸款、中間業(yè)務報表及資產(chǎn)質(zhì)量指標，為本支行工作調(diào)度提供數(shù)據(jù)支持;客戶經(jīng)理可以查詢個人攬存、管理貸款以及模擬利潤等指標，及時調(diào)整營銷重點。同時，人力資源部每月選取存款、貸款、客戶等方面的幾項重點指標進行分析，每季度對各項指標進行一次全面分析，形成分析報告，傳達至管理層和各業(yè)務條線部門，為全行重大經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)參考，形成開放式的績效數(shù)據(jù)分析平臺。 以成果共享助推人力資源增值 壽光農(nóng)商行通過搭建薪酬管理平臺和人力資源信息平臺，將個人對企業(yè)的貢獻與個人薪酬、職位晉升和評優(yōu)評先等直接掛鉤，促進人力資源增值。 在薪酬費用分配上，壽光農(nóng)商行堅持“向一線員工傾斜，向農(nóng)村部門傾斜，向創(chuàng)造價值的業(yè)務營銷人員傾斜”的原則，制定詳細的薪酬管理考核辦法，形成了各考核崗位的績效薪酬分配系數(shù)和整體績效薪酬分配體制，增進了全員對一線崗位的認同度，進一步引導優(yōu)質(zhì)人力資源向業(yè)務發(fā)展一線部門傾斜。隨著經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，壽光農(nóng)商行貸款投放速度明顯下降。與此相對應的是，客戶經(jīng)理作為營銷主體，在數(shù)量和質(zhì)量上都不能滿足業(yè)務拓展的需要。為吸引更多優(yōu)秀人才加入客戶經(jīng)理隊伍，壽光農(nóng)商行大幅提高零售類客戶經(jīng)理薪酬，適當增加公司類客戶經(jīng)理薪酬，將一線客戶經(jīng)理薪酬占比由原先的10%提高到21%。并實施客戶經(jīng)理等級管理，對全行客戶經(jīng)理開展了等級評定工作，實行“六工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”機制，即將客戶經(jīng)理劃分為公司業(yè)務和零售業(yè)務客戶經(jīng)理兩類，首席、資深、高級、中級、普通和見習六個級別，根據(jù)級別給予差別化的固定薪資和績效薪酬。實行等級管理以來，高級客戶經(jīng)理的收入超過了中層管理人員的薪酬水平，吸引了大批優(yōu)秀人才加入客戶經(jīng)理隊伍。 在職位晉升方面，壽光農(nóng)商行按照“能者上、平者讓、庸者下”的原則，以績效考核結果為依據(jù)，實行動態(tài)升降級管理。如支行行長以存款余額增長、五級分類不良貸款余額控制、零售類貸款投放三項指標為主要考核依據(jù)，對連續(xù)三個月綜合得分排名后三位的支行行長直接降級，直至三項指標綜合得分80分以上，次月才能恢復原職級待遇。同時，為保證績效考評結果能全面衡量全行員工綜合素質(zhì)，壽光農(nóng)商行還以平衡計分卡為基礎，依托績效分析系統(tǒng)中對員工基本信息、學習簡歷、工作經(jīng)歷、培訓榮譽及違規(guī)違紀等信息的統(tǒng)計分析情況，綜合評價員工全面素質(zhì)，制定完善了《壽光農(nóng)商行人才梯隊建設方案》，為人員等級管理、后備人才培養(yǎng)及人才聘用提供了依據(jù)。(作者：山東壽光農(nóng)商行董事長顏廷軍，來源：《中國農(nóng)村金融》2016年第2期)
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