蘇紹云 安徽桐城農(nóng)村商業(yè)銀行董事長
薪酬績效機制的完善與否涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、分配的公平、資本監(jiān)管要求等因素。在新資本協(xié)議下，農(nóng)村合作金融機構(gòu)應當建立起以戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以經(jīng)濟資本為核心、效率優(yōu)先兼顧公平的符合農(nóng)金自身發(fā)展的薪酬績效考核機制。
薪酬績效機制的實踐歷程
近年來，桐城農(nóng)商行緊緊圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)的目標，著力構(gòu)建管理高效、激勵有效、具有農(nóng)村金融機構(gòu)特色的經(jīng)營機制。
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2007年以前桐城農(nóng)商行還是轉(zhuǎn)型前的信用社，薪酬考核主要是以存款、貸款、不良貸款等規(guī)模指標考核各支行。在這種考核模式下，對企業(yè)而言，片面追求短期效益、忽視長期發(fā)展，側(cè)重規(guī)模擴張，增加了風險隱患。對員工而言，考核機制手段單一、剛性強，不利于激發(fā)員工積極性，效益差的支行員工即使業(yè)務(wù)量大，可能收入仍會低于效益好的支行同崗位人員。根據(jù)亞當斯的公平理論，人能否受到激勵，不但由他們得到了什么而定，還由他們的所得與別人所得是否公平而定，當員工個人發(fā)現(xiàn)不公平時，可能就會減少自己的投入，從而降低員工不斷開拓創(chuàng)新的動力，極不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力?？梢?，以規(guī)模考核為主的薪酬考核機制已不能適應銀行發(fā)展及長遠利益需求。
2007年起，桐城農(nóng)商行進行了薪酬制度改革的嘗試，逐步建立了以利潤為中心的薪酬考核模式。一是突出“利潤”指標重點。增加經(jīng)成本還原后的利潤指標，以支行為單位，按季對利潤總額計提效益工資，促進支行從業(yè)務(wù)規(guī)模增長偏好向效益增長轉(zhuǎn)變。二是突出“日均”指標重點。將“存款余額”調(diào)整為“日均存款余額”，促進支行從月末搞突擊、沖時點向加強經(jīng)營管理、夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變。三是突出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型導向。增加“中間業(yè)務(wù)收入”指標，設(shè)置較高的績效工資計提比例，促進全行向業(yè)務(wù)多元化方向轉(zhuǎn)變。
改革后，經(jīng)營成本低、人均創(chuàng)利高的支行與經(jīng)營成本高、依靠規(guī)模發(fā)展的支行拉開了距離，充分調(diào)動了員工的積極性，全行低成本存款占比快速上升，不良貸款大幅下降，經(jīng)營效益快速增長。但是新的績效考核機制還存在一些問題：一是未能充分體現(xiàn)崗位價值，使得不同崗位類型員工不公平感上升，無法保證企業(yè)內(nèi)部分配公平的實現(xiàn)。二是支行內(nèi)部存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象?？傂兄豢己说街?，未能考核到崗到人，一定程度上存在“大鍋飯”現(xiàn)象。
“薪酬制度與績效管理相結(jié)合”的新型考核模式
2012年桐城農(nóng)商行以流程銀行建設(shè)為契機，引進先進的績效考評方法和技術(shù)，逐步建立起了一套適合自身發(fā)展的，以戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以分配公平為目標的薪酬績效考核機制。
以崗位價值為基礎(chǔ)、兼顧內(nèi)外部公平的崗位薪酬體系。崗位價值是建立薪酬的基礎(chǔ)，也是崗位差異性的體現(xiàn)。根據(jù)不同崗位的奉獻程度來決定崗位薪酬，能使大部分員工感受到內(nèi)部公平。桐城農(nóng)商行按照效率優(yōu)先、突出貢獻、注重公平的原則，先對各崗位進行分類評價，界定崗位相對價值，并對不同性質(zhì)的崗位有不同的固浮比，即固定薪酬與浮動薪酬的比例，以體現(xiàn)崗位的業(yè)務(wù)與風險特征。
以戰(zhàn)略為導向、可操作性較強的績效考核體系。桐城農(nóng)商行績效考核體系的建設(shè)主要是通過戰(zhàn)略解碼明確各層級機構(gòu)、人員的任務(wù)目標，系統(tǒng)地利用財務(wù)指標和非財務(wù)指標形成以平衡計分卡為標準的不同維度的考核指標體系，依據(jù)各責任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置一一對應的績效評價指標體系，促使銀行實現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)績與長期效益之間的平衡、內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡、財務(wù)結(jié)果與非財務(wù)結(jié)果之間的平衡，實現(xiàn)對“全人員、全業(yè)務(wù)、全機構(gòu)”的考核。桐城農(nóng)商行開發(fā)的績效考核系統(tǒng)于2013年正式上線，保證了薪酬績效考核機制的可操作性。
桐城農(nóng)商行績效考核體系的對象包括全行所有工作人員?？己祟l率上實行按月考核，按月兌現(xiàn)。在績效提成方面，桐城農(nóng)商行根據(jù)員工的工作業(yè)績，按一定比例提取績效。特點是績效工資不固定，根據(jù)業(yè)績情況浮動，上不封頂，下不保底。在績效兌現(xiàn)方面，一是針對總部的高管、部門經(jīng)理、部門員工，支行營業(yè)部主任、信貸主審、庫管員，根據(jù)平衡計分卡的打分結(jié)果對應到相應的績效薪酬分配系數(shù)，將考核對象的浮動工資部分乘以績效薪酬分配系數(shù)，從而兌現(xiàn)績效工資。二是針對客戶經(jīng)理、柜員，通過將計提的業(yè)績績效與平衡計分卡打分相結(jié)合的方法兌現(xiàn)績效。
薪酬績效機制建設(shè)的成效與不足
新的薪酬績效考核機制不僅確保了基層支行薪酬分配的個人公平性，還以崗位價值體現(xiàn)員工價值，大大優(yōu)化了全行的人力資源配置格局。通過平衡計分卡對員工學習的考核，員工主動學習的意識增強，從“要我學” 轉(zhuǎn)向“我要學”，促進了員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升。
桐城農(nóng)商行通過把全行定量和定性工作目標任務(wù)分解細化，在平衡計分卡上靈活地設(shè)置考核指標，將指標考核變成管理者手中的指揮棒，進一步促進了經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。2013年，全行資產(chǎn)總額突破100億元，存款凈增長占桐城市銀行業(yè)存款凈增長的38%，貸款利息收入占各項業(yè)務(wù)收入的比例下降至80%以內(nèi)，金農(nóng)卡發(fā)行突破10萬張。
現(xiàn)行的薪酬績效考核機制雖然帶來了明顯的成效，但仍然存在需要改進的地方。
首先，前期考核指標體系設(shè)計還不健全。由于歷史數(shù)據(jù)積累的原因，績效考核偏重收益類指標的設(shè)計，忽略了對風險類指標的實踐，總體經(jīng)營模式仍然是以規(guī)模換效益。
其次，中期實施配套系統(tǒng)功能尚不完備。目前配套系統(tǒng)還欠缺部分功能，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，核心系統(tǒng)尚不支持提供外聯(lián)業(yè)務(wù)和易貸卡利息收入等數(shù)據(jù)，導致柜員辦理外聯(lián)業(yè)務(wù)時，系統(tǒng)不能自動計算，客戶經(jīng)理易貸卡利息收入等相關(guān)數(shù)據(jù)需手工導入系統(tǒng)進行計算。在績效考核系統(tǒng)方面，系統(tǒng)內(nèi)缺少績效考核分析功能模塊，造成績效考核系統(tǒng)不能實現(xiàn)對績效考核數(shù)據(jù)的分析，客戶經(jīng)理不能實現(xiàn)跨機構(gòu)掛戶。
新資本協(xié)議下薪酬績效的改革措施
銀監(jiān)會印發(fā)的《中國銀行業(yè)實施新監(jiān)管標準指導意見》中，明確要求銀行要同步推進巴塞爾協(xié)議Ⅱ和Ⅲ的實施。巴塞爾協(xié)議Ⅲ作為更為嚴格的資本監(jiān)管標準，將推動銀行更加注重提高資本的使用效率，抑制盲目擴大規(guī)模的沖動，提高銀行精細化管理的程度。另外，巴塞爾協(xié)議Ⅲ對資本質(zhì)量要求的提升，使得銀行更關(guān)注資本的內(nèi)部積累能力，提高資本質(zhì)量，合理平衡風險和收益關(guān)系，進一步強化全面風險管理意識，從而實現(xiàn)員工“被要求控制風險”到“主動控制風險”的轉(zhuǎn)變。
豐富考核指標，構(gòu)建科學考核體系
在新資本協(xié)議下，農(nóng)村合作金融機構(gòu)的傳統(tǒng)經(jīng)營方式將導致資本嚴重不足，進而阻礙其長期發(fā)展。因此，薪酬績效管理必須將經(jīng)營指標考核轉(zhuǎn)變?yōu)轱L險調(diào)整后的綜合效益考核，真正建立以經(jīng)濟資本為核心的績效考核體系，加強對經(jīng)濟增加值、風險調(diào)整后資本收益率兩個指標的考核。
目前，在農(nóng)村合作金融機構(gòu)中風險管理理念仍然沒有扎根，豐富指標體系最重要的就是培養(yǎng)以經(jīng)濟資本為核心的風險管理理念，提高績效考核機制的執(zhí)行力。一是要通過廣泛、深入的培訓和理念傳播，在內(nèi)部強化經(jīng)濟資本管理理念，并使員工熟練掌握經(jīng)濟增加值、風險調(diào)整后資本收益率考核指標的內(nèi)容和具體操作方法;二是要協(xié)調(diào)解決改革和利益調(diào)整中出現(xiàn)的各種矛盾，逐步提高績效考核管理的質(zhì)量和執(zhí)行效果。
開發(fā)個性化模塊，提高科技支撐能力
結(jié)合平衡計分卡中的“客戶”這一操作性指標來說，農(nóng)村合作金融機構(gòu)的經(jīng)營特點是支農(nóng)富農(nóng)、面向中小微企業(yè)。隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，農(nóng)村市場正在發(fā)生變化，為了實現(xiàn)農(nóng)村合作金融機構(gòu)可持續(xù)經(jīng)營的目標，必須對客戶資源進行重新挖掘。
因此，農(nóng)村合作金融機構(gòu)要繼續(xù)開發(fā)設(shè)計個性化的績效考核系統(tǒng)模塊，用于準確、適時取得指標值，并進行考核，同時借助客戶關(guān)系系統(tǒng)，整合客戶信息，實現(xiàn)客戶細分及營銷管理。這樣不僅能提高系統(tǒng)對于平衡計分卡方法應用的技術(shù)支撐能力，確保薪酬績效考核指標的可操作性，還可以起到充分挖掘客戶、提高市場占有率的重大作用。
結(jié)合農(nóng)金特點，建立考核反饋機制
平衡計分卡作為西方國家成功運用在企業(yè)薪酬績效考核管理中的方法，被我國引進后也不乏失敗的案例，有些企業(yè)為了完善薪酬績效制度而機械地使用平衡計分卡方法，并未結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點建立系統(tǒng)的反饋機制，導致理論移植出現(xiàn)排斥反應。農(nóng)村合作金融機構(gòu)應當結(jié)合自身發(fā)展狀況，因地制宜地吸取平衡計分卡在薪酬績效考核中應用的精髓，建立合適的績效反饋機制，做到與企業(yè)發(fā)展的完美融合。
由于農(nóng)金系統(tǒng)地域差異性較大，基層網(wǎng)點覆蓋面很廣，建立反饋機制的關(guān)鍵點就在于保證反饋機制路徑的暢通。因此，在薪酬績效考核過程中應注重溝通和反饋，充分利用多種形式及時收集反饋意見，根據(jù)需要修正的績效考核指標，改進績效考核的方案和流程，對考核指標進行評估和測算，用切實可行的具體方案來確保薪酬績效考核反饋機制的建立。
將新資本協(xié)議引入薪酬管理的前提是已實施新資本協(xié)議，而實施新資本協(xié)議是一項龐大的工程，要想通過監(jiān)管部門的新資本協(xié)議實施評估，單靠一家地方性農(nóng)村合作金融機構(gòu)是完成不了的，只有通過幾家規(guī)模較大的農(nóng)村銀行聯(lián)合，或以省聯(lián)社為牽頭單位進行，才能逐步推進新資本協(xié)議實施。
新資本協(xié)議嚴格的監(jiān)管標準未來必將應用到我國銀行業(yè)，在這樣的大趨勢下，薪酬績效機制建設(shè)對于正在改革中的農(nóng)村合作金融機構(gòu)而言，是一個漸進和不斷優(yōu)化的過程，建設(shè)的成效對改革的順利與否起著至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)階段農(nóng)村合作金融機構(gòu)應以此為風向標，在薪酬績效機制建設(shè)過程中不斷開拓思路，果斷執(zhí)行，以成熟的薪酬績效機制帶動新資本協(xié)議的實施。
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