九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

XZN餐飲管理有限公司

基

于

B

S

C

的

績

效

管

理

建議與意見

撰寫人：鐘志鵬

撰寫時間：2023/4/23

前言  

（因為是文件直接導(dǎo)入，不知道有些字體為什么有些不一樣，敬請諒解）

疫情開放，生活逐漸步入正軌，疫情陰霾籠罩的三年里，實體企業(yè)遭受重創(chuàng)，特別是餐飲行業(yè)，無論是公司老板還普通職工，都有各自道不盡的辛酸。

餐飲行業(yè)在本年第一季度逐漸回暖，據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年第一季度，餐飲行業(yè)收入12136億元，同比增長13.9%。其中；今年1-2月，四川餐飲收入實現(xiàn)606億元，同比增長11.1%，成都市餐飲收入同比增長6.5%，增速顯著改善。從現(xiàn)在的消費情況來看，率先恢復(fù)的是品牌影響力相對較大的連鎖餐飲，尤其是走性價比路線的，比如像陶德砂鍋、烤匠、吼堂等品牌恢復(fù)非常快速。

餐飲品牌融資數(shù)量加劇，在餐飲企業(yè)的資本征程中，融資、上市等詞匯，今年已經(jīng)展示出強大的氣勢。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至最新數(shù)據(jù)4月18日之前，餐飲業(yè)已有30多起融資事件，集中在咖啡、茶飲和小吃品類；上市動態(tài)不下10件。餐飲行業(yè)大規(guī)模崛起將是必然，我們必須居安思危，避免被新進(jìn)入者取代，不斷向上，優(yōu)化改善其自身。

在實際的門店管理過程中，遇到了諸多問題；員工工作混亂，沒有工作規(guī)劃?？冃И劷鹪u定沒有明確指標(biāo)。財務(wù)混亂?？冃Э己恕按箦侊垺?，廚房員工竟考核好評。員工沒有可量化的學(xué)習(xí)成長機制，會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻等等諸多問題。市場逐漸步入正常，明確企業(yè)發(fā)展方向，建立完善的管理體系是影響企業(yè)后續(xù)發(fā)展的重中之重。通過實際情況，建立可復(fù)制的管理體系。培養(yǎng)有潛力的員工做為企業(yè)增長提供持續(xù)動力，避免因為人員流失而造成業(yè)績下滑；避免因為管理人員與公司價值的分歧導(dǎo)致信息失誤從而導(dǎo)致的目標(biāo)時間成本上升；避免管理全憑感覺，為實現(xiàn)組織目標(biāo)卻沒有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量；避免管理系統(tǒng)混亂沖突導(dǎo)致的組織效率低下...。

本文分為三個部分，第一部分提出問題，通過實際的觀察與實證對問題進(jìn)行了表達(dá)，提出解決的方法與思路。第二部分為BSC綜述，我搜集研究了大部分國內(nèi)關(guān)于BSC的研究論文文獻(xiàn)、期刊，加以自己的知識面與觀點作簡明闡述，淺顯易懂。第三部分提供解決方案，但首先需要上級參與對于績效管理的目標(biāo)進(jìn)行明確。

BSC-平衡計分卡近年來不斷被各種餐飲品牌公司使用，除去新聞資訊與研究文獻(xiàn)，據(jù)我認(rèn)識了解的就有兩家餐飲公司。BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，正被各行各業(yè)的公司集團使用。

由于時間與精力極其有限，本方案從開始構(gòu)思僅僅用了一周的時間，其書寫僅用了兩天，且大部分時候都是下班后的業(yè)余時間，內(nèi)容必然沒有涵蓋全面，還需在實踐過程中不斷完善、優(yōu)化、實證、改良，最后進(jìn)行固化，若有任何問題、建議與意見，還請與我本人直接討論。

感謝以下的人：

新疆方中圓會計師事務(wù)所合伙企業(yè)——景慧

成都集源餐飲管理有限公司——李鳳

資中縣新易佳商貿(mào)有限公司——鐘代林

目錄

一、問題的提出

1.績效考核“大鍋飯”

2.考核內(nèi)容較片面，與目標(biāo)沒有較強聯(lián)系

3.缺乏員工學(xué)習(xí)與成長的機制，使得員工與企業(yè)發(fā)展雙重受阻

4.解決的方法與思路

二、BSC綜述

1.績效管理與績效考核

2.BSC的結(jié)構(gòu)框架

2.1學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長角度

2.2內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度

2.3顧客價值角度

2.4財務(wù)角度

3.BSC的平衡關(guān)系

3.1在短期與長期目標(biāo)之間

3.2在財務(wù)和非財務(wù)角度之間

3.3在外部衡量和內(nèi)部衡量之間

3.4在所追求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間

3.5在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間

3.6在強調(diào)客觀測量和主管測量之間

4.BSC的因果關(guān)系

5.建立BSC戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)

5.1基于平衡計分卡的戰(zhàn)略評價指標(biāo)設(shè)計

5.2財務(wù)維度指標(biāo)選擇

5.3顧客維度指標(biāo)選擇

5.4內(nèi)部流程維度指標(biāo)選擇

5.5學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)選擇

6.BSC的缺點

三、現(xiàn)階段的解決方案

1.BSC 四個維度的權(quán)重分配

附：權(quán)重分配選擇卡

2.各崗位人員的考核內(nèi)容（無）

3.內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長兩個維度的量化（無）

4.計量方法與績效分配（無）

5...........................

一、問題的提出  

1.績效考核“大鍋飯”

績效考核是公司為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。公司之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

然而，公司目前的考核狀況卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門（前廳與后廚、管理層）的績效考核?？冃Э己恕按箦侊垺笔侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。

無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，拿一樣的獎金，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷?？冃?/span>考核便失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。

2.績效考核內(nèi)容較片面，與長期目標(biāo)沒有較強聯(lián)系

績效考核是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。

但職能部門存在差異，若要使得組織擁有統(tǒng)一認(rèn)知，就要區(qū)分績效考核的方法，后廚技術(shù)性員工應(yīng)該注重在備餐工作、技術(shù)成熟度、出品的標(biāo)準(zhǔn)上，這些指標(biāo)直接影響了菜品的交付時常與出品質(zhì)量，而不是考核好評數(shù)。

若企業(yè)目標(biāo)是為了提高顧客滿意度的長期目標(biāo)，單一考核好評數(shù)量也存在一定問題，員工因此會存在短視情況，將索要好評當(dāng)成短期的銷售行為，想要哪一桌的好評就只服務(wù)好哪一桌，增加與顧客的互動，而他桌便出現(xiàn)中差評情況。企業(yè)不僅要考核好評數(shù)，還需要把流程完成度、顧客存留率（復(fù)購率）納入績效考核目標(biāo)進(jìn)行綜合考量，提升員工綜合素質(zhì)。

3.缺乏員工學(xué)習(xí)與成長的機制，使得員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙重受阻

無論是前廳還是后廚，目前沒有一個能夠?qū)崿F(xiàn)所有崗位通崗的員工，企業(yè)的成長與員工的學(xué)習(xí)與成長有著必然的聯(lián)系，受正確技巧和方法激勵的員工是完善流程、滿足顧客期望、最終獲取利潤回報的關(guān)鍵因素，員工的生產(chǎn)率和員工滿意度是減少員工離職率和提升員工生產(chǎn)效率的重要力量，需要完善員工的學(xué)習(xí)成長機制，給予適當(dāng)?shù)募睢?/span>

4.解決的方法與思路

現(xiàn)公司多于績效考核的短期財務(wù)總結(jié)做為員工工作內(nèi)容的衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理者更多的扮演著短期結(jié)果的評價者，把部分問題歸納為人的不可控因素。短期績效是可以進(jìn)行考核評價的，但反應(yīng)的是以往的問題，并沒有闡述將來的問題與目的。而影響未來長期績效的目標(biāo)多是動態(tài)的，具有風(fēng)險的，需要即時做出調(diào)整。在績效考核走向系統(tǒng)的績效管理過程中，需要不斷量化其過程與通過外部反應(yīng)拿捏其長短期關(guān)系。BSC-平衡計分卡便是再好不過的工具。

   （本文結(jié)構(gòu)）

二、BSC綜述  

1.績效管理與績效考核

結(jié)合實際情況，公司有簡單績效考核內(nèi)容，但要達(dá)到績效管理層級還有一定差距，績效管理是一個系統(tǒng)，更加注重企業(yè)整體的目標(biāo)實現(xiàn)，而績效考核是對員工在特定時間的績效行為、態(tài)度及結(jié)果，進(jìn)行考核評估的過程，是對以前時間工作的總結(jié)。完善考核結(jié)果可為相關(guān)人事決策 晉升、解雇、加薪、獎金等提供依據(jù)。要做好績效管理，必須明確績效管理與績效考核的區(qū)別來做過渡調(diào)整。

績效管理始于績效考核，包含和擴充了績效考核的內(nèi)容。由“績效考核”到“績效管理”，雖只有兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革?？冃Э己说娇冃Ч芾恚匈囉谝韵滤膫€原則：

 ①必須設(shè)定具體的目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同。

 ②測量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表述出來。

 ③目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟和工作場所環(huán)境的變化。

 ④員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評價者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，能提供反饋信息，幫助他們達(dá)到成功。

具體來看，績效考核與績效管理存在著明確的區(qū)別：

（1）績效管理的根本目的是幫助員工個人及組織提高績效，績效考核只是對過去 的回顧。

（2）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分。

（3）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)。

（4）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

（5）績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段。

（6）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。

（7）績效管理能建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核經(jīng)常使管理與員工站到了對立的兩面，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

雖然兩者存在本質(zhì)的區(qū)別，但績效考核總歸是績效管理的一個不可或缺的組成部 分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理 的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力， 幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

在績效管理中，績效考核是重要的一環(huán)，但一定要明確，考核不是績效管理的全部， 也不是績效管理的目的，更不能根本解決績效中存在的問題。為此，首先要解決績效觀 念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。

2.BSC的結(jié)構(gòu)框架

BSC-平衡計分卡從四個角度出發(fā)，能夠彌補現(xiàn)階段的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)上的不足，能使企業(yè)在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對自身發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)管理方面的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。考核角度來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，包括四部分內(nèi)容：（1）學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長性的（2）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的（3）客戶價值的（4）財務(wù)的四個角度從不同視角出發(fā)，代表了不同利益相關(guān)者的觀點，是對勞動的四種形態(tài)的全面表述與衡量。BSC的指標(biāo)體系不但具有很強的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。

（BSC結(jié)構(gòu)框架）

2.1學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長性角度——員工觀點

從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況可用新品研發(fā)數(shù)、通崗員工、培訓(xùn)時常、日常工作完成度等。學(xué)習(xí)和成長是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從這個角度，公司可以開發(fā)支持公司戰(zhàn)略的文化、員工的能力、技巧和技術(shù)。這些使得公司的人力資源和關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)或工作過程、差異化價值主張和顧客關(guān)系等方面的目標(biāo)要求相一致。完成學(xué)習(xí)和成長角度以后，公司就可以形成連接四個主要的角度的戰(zhàn)略地圖。

學(xué)習(xí)和成長角度集中內(nèi)部技巧和能力，以保證與組織的目標(biāo)相一致。它包括三個來 源；人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。過程能經(jīng)常識別技巧和能力的要求與現(xiàn)實的差別，并通過員工培訓(xùn)和開發(fā)，改進(jìn)企業(yè)程序和日常工作或信息，來彌補和縮小這個差距。這個角度的評價包括員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三個方面的指標(biāo)。

該角度的出發(fā)點是針對“潛在形態(tài)的勞動”，即員工潛在的勞動能力，包括體力和腦力兩個方面，是一種未發(fā)揮出來的勞動。潛在形態(tài)的勞動是一切價值的基礎(chǔ)。

2.2內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——內(nèi)部觀點

從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況，工作流程、返工、出品、門店業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。一旦組織有一個清晰的財務(wù)和顧客角度的描述，就應(yīng)該采用一種方式，來實現(xiàn)差異化顧客價值定義，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度抓住了關(guān)鍵的組織活動，這些關(guān)鍵的活動一般包括以下四個過程；一是激發(fā)創(chuàng)造力，開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，開發(fā)新的市場和顧客群。二是通過擴展和增進(jìn)與現(xiàn) 有顧客的關(guān)系，來增加顧客價值。三是改進(jìn)供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部過程、資產(chǎn)使用、資源能力的管理和其他過程，以實現(xiàn)運作的優(yōu)化。四是通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系，樹立公司品牌形象。

不同業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)所帶來的財務(wù)好處發(fā)生在不同的時期。運作效率的提高和過程 的改進(jìn)，減少了企業(yè)支出，改進(jìn)了成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了資產(chǎn)，從而提高短期的收益。改進(jìn) 顧客關(guān)系必然在改進(jìn)期間產(chǎn)生收入的增長。創(chuàng)新的提高通常增加長期收益和邊際收益。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度代表的是“流動形態(tài)的勞動”。這是潛在形態(tài)的勞動正在得以發(fā) 揮的勞動形態(tài)，是處于潛在形態(tài)和物化形態(tài)勞動中間的過渡形態(tài)的勞動。流動形態(tài)的勞 動包括有效勞動和無效勞動兩部分。對內(nèi)部流程的關(guān)注就是要盡量減少無效勞動的比重 從而提高有效勞動的比重，并以此提高組織的效率。

 2.3客戶價值角度——客戶觀點

從顧客的角度評價企業(yè)運營狀況 如新客率、復(fù)購率、客戶滿意度指數(shù)、市場份額等指標(biāo)。這些指標(biāo)使得組織創(chuàng)造了一個清晰的顧客遠(yuǎn)景，在這個遠(yuǎn)景中能識別顧客的需要及其對公司的期望。

公司顧客角度的戰(zhàn)略核心是顧客價值主張，它不但描述了企業(yè)提供給顧客的獨特的產(chǎn)品組合、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象，并且界定了戰(zhàn)略所選擇的目標(biāo)細(xì)分市場。顧客價值主張能使公司區(qū)別于其他競爭者，吸引顧客并且維持和加強與目標(biāo)市場顧客的關(guān)系，提高顧客滿意度，從而獲得新顧客，保留原有顧客，增加市場份額，最終實現(xiàn)收益的增長。

公司一般可以通過選擇運作優(yōu)異、顧客關(guān)系和產(chǎn)品領(lǐng)先等三方面來實現(xiàn)顧客價值主張。發(fā)展可以成功執(zhí)行的戰(zhàn)略，就在于確保組織內(nèi)在的活動與其顧客價值主張之間的一致性。企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是基于優(yōu)化三者之一，將另外兩個作為輔助。明確顧客價值主張以后，公司就能區(qū)分目標(biāo)市場顧客的類型。具體來說，尋求運作優(yōu)異的公司必須在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品選擇、領(lǐng)先時間和及時供貨方面超過競爭對手。如果要提高顧客的親密度，組織必須提供特殊服務(wù)，為個別顧客提供成套和合適的解決方案，來增進(jìn)顧客關(guān)系。如果實施產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略，公司必須專注于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特征和性能。

流動形態(tài)的勞動會轉(zhuǎn)化成“物化形態(tài)的勞動”，即凝固化、對象化的勞動。顧客價值角度正是對物化形態(tài)勞動的綜合表述與衡量。

2.4財務(wù)角度——投資者觀點

財務(wù)指標(biāo)，即企業(yè)的產(chǎn)出如資本回報率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。贏利性公司的最終目標(biāo)是股東價值的最大化。而股東價值的增長主要是通過收入增長和生產(chǎn)率的 提高來實現(xiàn)的。其中收入增長的戰(zhàn)略包括兩個部分來自于新產(chǎn)品、新顧客和新市場的收入，通過提供特殊服務(wù)，來增進(jìn)顧客關(guān)系，從而擴大對現(xiàn)有顧客的銷售。生產(chǎn)率戰(zhàn)略也由兩個部分組成，通過降低直接和間接費用改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)，在一定的產(chǎn)量下，提高資產(chǎn)使用效率，降低所需的流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)。

財務(wù)角度代表了“實現(xiàn)形態(tài)的勞動”。即物化在產(chǎn)品中的、己經(jīng)伴隨著產(chǎn)品價值的實現(xiàn)而得以實現(xiàn)的勞動。企業(yè)要得以生存發(fā)展，其成員的勞動就必須得以實現(xiàn)。所以財務(wù)角度是企業(yè)成員勞動的最終轉(zhuǎn)化形態(tài)，是勞動的最終目的所在。

3.BSC的平衡關(guān)系

平衡計分卡中的所謂“平衡”主要是指在以下幾個方面間保持平衡：

3.1在短期與長期目標(biāo)之間

只關(guān)注知期績效的實現(xiàn)比較容易，只關(guān)注長期目標(biāo)也容易，最難的就是在短期長期之間取得平衡。環(huán)境的變化越來越快，企業(yè)發(fā)展的速度也越來越快，現(xiàn)實己經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)，如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)，相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。

長期指標(biāo)不可能一蹦而就，需分解為若干短期指標(biāo)。但長期指標(biāo)具有高風(fēng)險性，將 其分解成為一系列的短期指標(biāo)，在操作過程中難以保證持續(xù)性和一致性。因此，長期指 標(biāo)過多，會導(dǎo)致指標(biāo)實現(xiàn)風(fēng)險的增加。雖然短期指標(biāo)是切實可行的，但過多的短期指標(biāo) 會引起經(jīng)營的短視行為。所以企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)保持長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

3.2在財務(wù)和非財務(wù)角度之間

財務(wù)結(jié)果是由計算得出的非獨立的指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)是獨立指標(biāo)。獨立的非財務(wù) 指標(biāo)又可以分為可控和不可控指標(biāo)。只有獨立的可控指標(biāo)才是可以操作的，每個員工的 日常工作正是一項項可以控制的工作組成的。而且，某些不可控的因素經(jīng)過長期實踐總 結(jié)也會部分可控。企業(yè)可以控制產(chǎn)品的開發(fā)和人員的培訓(xùn)，市場雖然是短期不可控因素，但是長期可以部分控制。以往，當(dāng)財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果不盡如人意時，管理者總是習(xí)慣于將其歸因于一些不可控的因素，如匯率、經(jīng)濟條件、供應(yīng)價格提高、勞動力市場緊縮等等，而忽略了可控因素。非財務(wù)指標(biāo)能夠揭示指標(biāo)背后的真正原因，并能夠指導(dǎo)企業(yè)采取正確的行動。實際上，財務(wù)指標(biāo)雖然是非財務(wù)指標(biāo)的中心，但還應(yīng)該包含更多的非財務(wù)指標(biāo)，這樣才能保證評價指標(biāo)和員工可操作水平能力的相關(guān)性。

3.3在外部衡量（股東和客戶）和內(nèi)部衡量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）之間

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部， 包括股東、顧客 同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到 既著重結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計 分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

財務(wù)和顧客方面定義的競爭原則組成了外部戰(zhàn)略 財務(wù)方面識別出組織如何在財務(wù) 上競爭并保持財務(wù)增長 顧客方面識別出在每一個細(xì)分目標(biāo)市場如何進(jìn)行顧客價值定 位。內(nèi)部方面的戰(zhàn)略是取得外部戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，它由關(guān)鍵內(nèi)部過程、知識管理和員工 潛力開發(fā)組成，具體集中在流程、人員、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及它們的創(chuàng)新上。外部戰(zhàn)略著重于 最重要的戰(zhàn)略性利益相關(guān)者目標(biāo)，即股東和顧客的目標(biāo)，主要用外部指標(biāo)來指導(dǎo)和檢驗 目標(biāo)實現(xiàn)情況 而內(nèi)部戰(zhàn)略主要是用來診斷企業(yè)內(nèi)部問題和實現(xiàn)內(nèi)部過程的提高，是導(dǎo) 致戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及內(nèi)部指標(biāo)的分解。所以，每個外部指標(biāo)的背后都有若干的內(nèi)部指標(biāo) 的支持，如顧客滿意的背后，由內(nèi)部方面的產(chǎn)品屬性指標(biāo)以及服務(wù)指標(biāo)來支持。

3.4在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果 如利潤、市場占有率 和產(chǎn)生這些成果的原因——既動因（如新品開發(fā)、員工培訓(xùn)、信息更新等...）。結(jié)果指標(biāo)是滯后性的，是一種回顧性的、實際工作后的必然結(jié)果，不能被直接控制和管理。而驅(qū)動結(jié)果的動因是前瞻性的，是一些預(yù)言性的結(jié)果的驅(qū)動因素，能夠被直接控制和具體管理。只有正確地找到結(jié)果的動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的結(jié)果。

3.5在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間

傳統(tǒng)財務(wù)管理有三種報表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，分別反映了企業(yè)的 靜態(tài)資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈虧狀況與現(xiàn)金流量變化。三種會計報表在對有形資產(chǎn)的增值、企 業(yè)現(xiàn)金流量的變化起了很好的監(jiān)控作用。但是對于客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能力以及 企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力缺乏有效考核與檢測，正是這些重要的無形資產(chǎn)造就了企業(yè)的競 爭力，是企業(yè)通過內(nèi)部持續(xù)變革獲得有效市場地位的關(guān)鍵。對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)作簡單分 解的績效考核己經(jīng)被證明產(chǎn)生了不少負(fù)面效應(yīng)。因此，只有對企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資 產(chǎn)進(jìn)行有效的度量與監(jiān)測，才能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展面臨的問題，并實施相應(yīng)的調(diào)整。

3.6在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間

定量指標(biāo)如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、 可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。

平衡計分卡之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎(chǔ) 上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。在傳統(tǒng)的目標(biāo)管理下，管理人被要求對建立的財務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。平衡計分卡擴大了目標(biāo)管理的內(nèi)涵，不僅包括財務(wù)目標(biāo)，而且包括經(jīng)營過程的提高目標(biāo)，顧客滿意的目標(biāo)和學(xué)習(xí)與提高的目標(biāo)。企業(yè)的過程和結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。由此，企業(yè)的績效評價也就會有所側(cè)重。例如；不同的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略需要不同的成功側(cè)重點，產(chǎn)品領(lǐng)先者更加重視組織的學(xué)習(xí)與提高方面，而保持顧客親密關(guān)系者更加重視顧客方面，運作優(yōu)良者則強調(diào)內(nèi)部過程。而且；無論企業(yè)采取哪種競爭價值原則，都會關(guān)注財務(wù)方面，財務(wù)績效是企業(yè)存在的根本，企業(yè)所側(cè)重的方面正是 財務(wù)績效的強有力的驅(qū)動因素。

平衡并非意味著在每一個方面都選取相同數(shù)量的指標(biāo)，也不能人為簡單地將其調(diào)節(jié) 平衡。實際上，計分卡中的“平衡”就是教會管理者考慮所有四個衡量方面。企業(yè)應(yīng)該 根據(jù)組織戰(zhàn)略對計分卡的設(shè)計指標(biāo)進(jìn)行選擇，綜合考慮各關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益，使計 分卡在當(dāng)前績效和長遠(yuǎn)績效中實現(xiàn)平衡。

需要注意的是，平衡計分卡的“平衡”不是“平均”。平衡是相對的，不平衡是絕對的，完全的平衡是不可能的?！豆芾頉Q策與應(yīng)用熵學(xué)》一書指出；系統(tǒng)的運動害怕平衡能量分布均勻。因為拉平就意味著失去優(yōu)勢，沒有潛力，喪失活力而導(dǎo)致平均主義。所以平衡計分卡績效管理系統(tǒng)不必完全的平衡。其次，對不同的利益相關(guān)者而言，其利益訴求不盡相同，在企業(yè)管理中的影響力也不相同，因而對平衡計分卡四個角度的重視程度必然有所不同。另外在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略的側(cè)重也會有所差別，所以企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該經(jīng)歷一條不平衡的道路。再次；沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。企業(yè)管理中2|8法則的涵義是不能忽視的。

4.BSC的因果關(guān)系

BSC在執(zhí)行學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶價值、財務(wù)四個維度的績效管理過程中，鑒于實踐過程中因果關(guān)系對平衡記分卡的重要性，既學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)與是否能正向影響財務(wù)指標(biāo)具有因果規(guī)律、相輔相成的問題等。若四個指標(biāo)沒有聯(lián)系，只會給系統(tǒng)帶來混亂。因此；有必要對平衡記分卡因果關(guān)系的概念進(jìn)行分析。BSC的創(chuàng)始者卡普蘭和諾頓本人并沒有對平衡記分卡的因果概念進(jìn)行精確定義，但從他們的相關(guān)著作中可以理解到平衡記分卡中的因果概念?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為平衡記分卡內(nèi)部具備因果邏輯關(guān)系，是平衡記分卡的核心；另一方面，部分學(xué)者認(rèn)為平衡記分卡內(nèi)部并不具備因果邏輯關(guān)系，平衡記分卡與其它業(yè)績評價模型相差無異。

由于在管理研究框架內(nèi)，更多的因果律表現(xiàn)為一果多因的關(guān)系。以財務(wù)業(yè)績這個結(jié)果來看，企業(yè)實際經(jīng)營過程中影響它的因素非常多，很難有效識別最終的原因，只能大致估計出某些因素對企業(yè)財務(wù)業(yè)績的影響效果，某些因素的效果則根本無法識別，比如企業(yè)文化和企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力，就很難衡量它們對財務(wù)業(yè)績的影響效果。在此情境之下，從管理學(xué)的角度考慮得更多的不是如何去尋找效果的因，而是考慮因的效果。

一個優(yōu)秀的平衡記分卡應(yīng)將業(yè)績和業(yè)績驅(qū)動因素有機地結(jié)合在一起，共同納入公司戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓雖然沒有明確他們關(guān)于因果關(guān)系的概念，但往往將因果關(guān)系和驅(qū)動關(guān)系放在一起討論，他們在很大程度上將因果關(guān)系與驅(qū)動關(guān)系認(rèn)為是等同的，驅(qū)動關(guān)系是卡普蘭因果邏輯概念的核心。結(jié)合歐文的“Z理論”與現(xiàn)代管理創(chuàng)新思維以及公司生命之樹的原理，可以構(gòu)造如圖所示的BSC的因果關(guān)系鏈。

（BSC因果關(guān)系鏈）

5.建立BSC戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)

5.1基于平衡計分卡的戰(zhàn)略評價指標(biāo)設(shè)計

在環(huán)境、核心能力、競爭地位等方面可用信息既定的前提下，戰(zhàn)略是對一 系列行動最好的猜想?？冃е笜?biāo)是用來判斷行動是否滿足目標(biāo)并邁向戰(zhàn)略成功 的工具?？冃е笜?biāo)分為滯后指標(biāo)和前置指標(biāo)，滯后指標(biāo)代表行動的結(jié)果，前置 指標(biāo)是導(dǎo)致或驅(qū)動滯后指標(biāo)發(fā)生的那些指標(biāo)。平衡記分卡應(yīng)該同時包括前置指 標(biāo)和滯后指標(biāo)。平衡記分卡提供了一個描述創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略框架，這個框架有幾個重要因素：

（1）財務(wù)業(yè)績  提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值。

（2）目標(biāo)客戶的成功為改善后的財務(wù)業(yè)績提供佐證  除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率、客戶好評數(shù)，客戶層面還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張?？蛻魞r值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。

（3）內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張  內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。

（4）無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉  學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。

一個設(shè)計精良的平衡記分卡能夠通過所選擇的目標(biāo)與指標(biāo)很好地描述企業(yè)組織戰(zhàn)略。四個層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈，增強并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東維度的成功。通過運用指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略文件化，會使指標(biāo)間的關(guān)系直觀清楚，便于監(jiān)督、驗證和管理。開發(fā)一套交織在一起描繪企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)，不僅可以使企業(yè)組織評價其戰(zhàn)略實施情況，也可以描繪所有重要價值創(chuàng)造過程的機理。

5.2財務(wù)維度指標(biāo)選擇

財務(wù)指標(biāo)是平衡記分卡最主要的一個部分，位于戰(zhàn)略的最末端，為另外三個維度指標(biāo)的選擇奠定基礎(chǔ)?？蛻?、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)選擇必須確保這些納入的指標(biāo)有助于改善財務(wù)成果和實施戰(zhàn)略。

平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)應(yīng)該直接來源于企業(yè)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。在實踐過程中，大部分企業(yè)組織所設(shè)計的財務(wù)指標(biāo)與三個領(lǐng)域有關(guān)：成長能力、盈利能力和價值創(chuàng)造。所以大多數(shù)企業(yè)組織在一定程度上看重市場份額或收入的增長。盈利能力是成功的關(guān)鍵因素，毛利、凈收益和銷售利潤率都是常用的指標(biāo)。而企業(yè)組織評估不同投資方案機會成本時，常常借助經(jīng)濟附加值這個指標(biāo)。財務(wù)維度所設(shè)計的指標(biāo)有助于確定平衡記分卡其他維度的指標(biāo)，因此他們務(wù)必體現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略計劃。

5.3顧客維度指標(biāo)選擇

在平衡記分卡的客戶層面，企業(yè)確定希望競爭的客戶群體和細(xì)分市場。這些細(xì)分市場代表了公司財務(wù)目標(biāo)的收入來源。企業(yè)確定和選中了市場之后，便可以對這些目標(biāo)市場設(shè)定目標(biāo)和指標(biāo)。通常企業(yè)會選用兩套客戶層面的指標(biāo)。

第一套是概括性指標(biāo)，如客戶滿意度、市場份額和客戶保持率為核心衡量指標(biāo)。第二套是代表客戶成果的業(yè)績驅(qū)動因素，這些指標(biāo)表明如何實現(xiàn)第一套指標(biāo)，即企業(yè)要提供什么給客戶才能獲得高度的客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率并最后達(dá)到高度的市場份額。業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)抓住了企業(yè)要向他們的目標(biāo)客戶和細(xì)分市場提出的價值主張。

5.4內(nèi)部流程維度指標(biāo)選擇

對于企業(yè)來說，內(nèi)部生產(chǎn)流程是提高企業(yè)業(yè)績最有力的驅(qū)動因素。戰(zhàn)略通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程得以實施，客戶需求通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程得到滿足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就是從顧客的需求開始到研究開發(fā)出能滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)、制造并銷售產(chǎn)品或服務(wù)、提供售后服務(wù)滿足顧客要求的一系列活動。對于餐飲行業(yè)來說，內(nèi)部流程大可以分為創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和服務(wù)流程。

（1）創(chuàng)新流程多體現(xiàn)于產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新上，如；開發(fā)的新菜品增加了顧客在用餐過程的趣味性，增加與顧客交互過程的同時通過特色的菜品讓顧客對品牌印象更深。    

（2）經(jīng)營流程是指從接收顧客訂單到將完工產(chǎn)品交付給顧客的過程，強調(diào)以高效率、一致和及時提供既有產(chǎn)品和服務(wù)給既有客戶。前廳可以餐前、餐中、餐后工作的完成度作為指標(biāo)進(jìn)行考核。后廚則是備餐工作、出品SOP為指標(biāo)進(jìn)行考核。顧客訂單（上菜速度）與問題處理（客訴處理）的速度也及為重要。

（3）服務(wù)流程可用線性的程序規(guī)劃進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)咨詢（菜品掌握與優(yōu)惠活動）、加強顧客接觸、顧客滿意度、良好售后也是可以考核的關(guān)鍵指標(biāo)。難以量化的員工素質(zhì)問題也十分關(guān)鍵，還有待我繼續(xù)研究分析。

5.5學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)選擇

員工學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)是其他維度的強化劑。在一個持續(xù)增長的企業(yè)組織中，受正確技巧和方法激勵的員工是完善流程、滿足顧客期望、最終獲取財務(wù)回報的關(guān)鍵因素。學(xué)習(xí)與成長維度的核心衡量指標(biāo)是員工保持率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度。其中員工滿意度目標(biāo)最為重要，是驅(qū)動員工保持率和員工生產(chǎn)率的力量。核心指標(biāo)的驅(qū)動因素是員工能力、技術(shù)基礎(chǔ)和行動氣氛。

（1）員工滿意度  滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意程度。如今大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為這是一個極為重要的目標(biāo)。員工感到滿意是提高生產(chǎn)率、反應(yīng)速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)的必要前提。

（2）員工生產(chǎn)率  員工生產(chǎn)率是一項結(jié)果指標(biāo)，最簡單的衡量是人均收入，該指標(biāo)越大越好，反映企業(yè)職員的生產(chǎn)效率高。高生產(chǎn)效率帶來的高營業(yè)收入是企業(yè)獲利的基礎(chǔ)。為了防止為提高人均收入而外包的弊端，可以采用人均增加值，主要方法是從營業(yè)收入中扣除外包材料、貨物成本和服務(wù)成本，再除以員工人數(shù)。

（3）員工保持率 員工保持率以保留那些與企業(yè)長期利益息息相關(guān)的核心員工為目標(biāo)。長期而忠誠的員工，不但具備企業(yè)價值和企業(yè)流程知識，而且很可能擁有客戶需求的敏感度。員工保持率可以用關(guān)鍵員工流失率來衡量。

6.BSC的缺點

（1）運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”，平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來，揭示了平衡記分卡人本管理的重要性以及難以替代性。

（2）確定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

（4）平衡計分卡很難去執(zhí)行；一份典型的平衡計分卡需要5-6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

二、現(xiàn)階段的解決方案  

1.BSC四個維度的權(quán)重分配

個人總結(jié)了BSC四個維度的餐飲行業(yè)常用指標(biāo)，可根據(jù)認(rèn)為重要的進(jìn)行選擇，也可進(jìn)行補充，每個維度可選擇2-3個關(guān)鍵指標(biāo)，并在空表格中填寫并分配各項指標(biāo)權(quán)重，總權(quán)重為100%。

（BSC餐飲行業(yè)常用指標(biāo)）

該自己思考的時候到了