一、應運而生---平衡記分卡考核體系的提出
20世紀80年代和90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上還是陷入了困境。許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。于是一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。
財務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面則容易鼓勵次優(yōu)化，從而妨礙公司更大目標的實現(xiàn)。如何權衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，成為當時理論和實務界的時尚。
在這個前提下，美國哈佛商學院領導開發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效考核方法。現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成戰(zhàn)略和目標。
二、平衡記分卡的核心內(nèi)容及其簡要分析
平衡計分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核---績效改進以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。
以財務為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低??生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用??投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位員工創(chuàng)造的收益等。
以顧客為核心所設計的平衡計分卡一般包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的遠景及目標就很難實現(xiàn)。
以內(nèi)部業(yè)務為核心，通常說來企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，應向哪個方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。
《第五項修煉》中強調(diào)形成學習型組織，只有這樣才能促成組織的快速成長。平衡計分卡也體現(xiàn)了這一重要思想，以學習和成長為核心思想之一。將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。
這四個模塊是相互聯(lián)系、有機組合的整體，指標和指標之間互相驅(qū)動，以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。還不能相互獨立，指標和指標之間是一片混亂，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無法和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，最終只得自嘲“失敗乃成功之母”。
三、平衡記分卡在企業(yè)管理中的應用情況分析
平衡計分卡在企業(yè)管理中的應用已越來越廣泛。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
“平衡計分卡”到底有何魅力，讓這么多企業(yè)愿意引進呢？拿Mobil為例子，1993年的營運績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，1994年開始實施“平衡計分卡”后，第二年即迅速躍升到該產(chǎn)業(yè)第一名。1998年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡計分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的計分卡。此外，每個業(yè)務單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標。在美孚石油公司，平衡計分卡正逐步成為個人計分卡的模板。美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，并取得了顯著的成效。而這巨大變化的原因在于通過“平衡計分卡”的實施，可以讓企業(yè)管理者同時以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn)，它納入了財務性指針及顧客滿意度、內(nèi)部流程、組織學習及改善能力等營運性指針，可以轉(zhuǎn)換策略為營運，更提供了一套全面的管理架構(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品、流程、顧客及市場開發(fā)等重要的領域，激發(fā)出突破性的成長與進步。
1996年博意門的管理咨詢專家將平衡計分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。目前國內(nèi)許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出軟件產(chǎn)品。如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品已運用于云南、廣西、東北等電力系統(tǒng)。
但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分卡，以便使其與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符。簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。如今我國很多公司也開始引進、研究和使用，然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。
例如，S公司是我國的一家合資公司，2001年中期來了一位新的商務經(jīng)理。該公司考核指標的混亂讓他發(fā)愁，當他聽了一個關于平衡記分卡的介紹后，覺得這個考核工具不錯，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領導之一，他先召集公司內(nèi)部各部門負責人開會，推銷BSC，并要求人力資源部拿出一個方案以便實施。
作為人力資源專員的李小姐從一開始就參加實施過程，她說為了制定合理的指標，整個人力資源部“忙翻天了”。李介紹說，當時主要是在行政力量的推動下，他們制作了相應的表格，然后也通過會議和電子郵件的形式向各部門說明了BSC的實施，并把相應的表格發(fā)給各部門，告訴各部門“S公司要制定新指標了”。各部門經(jīng)過仔細的商量和人力資源部“爭吵”后，比較完整的四大考核指標???即財務指標、客戶指標、內(nèi)部經(jīng)營過程指標和學習與發(fā)展指標???反饋到人力資源部，然后由商務經(jīng)理審定予以實施。
問題隨之出現(xiàn)。在指標反饋的時候，就有部門經(jīng)理反映，他們部門由于長時間沒有考慮過所對應的軟指標，比如“學習發(fā)展指標”，他們不知道如何制定這項指標。李小姐也發(fā)現(xiàn)，他們收回的新的指標只是以前一些考核指標的“替代品”。而且，當初他們沒有想到監(jiān)控系統(tǒng)的問題，他們似乎也沒有足夠的人力和精力來考慮監(jiān)控系統(tǒng)的事。所以實施的BSC考核指標難以監(jiān)控，在沒有建立與之相應的監(jiān)控體系的情況下，新制定的考核指標并沒有起到考核的作用。在這樣一種情況下，各部門經(jīng)理和員工們依舊以財務指標為核心來開展日常業(yè)務。很多員工覺得新考核指標與以前的考核指標相比沒什么不同。一位員工抱怨說：“要我每天填寫拜訪客戶的情況，比如次數(shù)，可是這和我的薪酬沒有聯(lián)系”。而經(jīng)理同樣抱怨，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何？人力資源部同樣也困惑，這些情況匯總起來，將來怎樣利用？“我們關心的是收入”。于是部門的員工陷入一種困惑，或者竟有“嘲笑”新考核體系的現(xiàn)象。一年后，該公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下降。平衡記分卡的實施最終以該商務經(jīng)理的辭職還告終。
由此說明平衡記分卡在實踐中還是存在一些問題，主要是在應用過程中某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了失誤所致。如S公司失敗的原因是指標設計不合理以及缺乏監(jiān)控體系和沒有與薪酬掛鉤，戰(zhàn)略規(guī)劃不嚴謹。S公司的商務經(jīng)理后來承認：“當初實施BSC的時候并沒有考慮清楚它的內(nèi)涵和目的，確實，當時我想的就是希望它作為一個考評工具而已”。
四、平衡記分卡的適用情況研究
上面S公司失敗的原因從另外一個角度看是實施的條件還不具備，如準備不夠充分，某些員工的能力，商務經(jīng)理的急于就成等。那么什么樣的企業(yè)適合平衡計分卡呢？ 從實踐經(jīng)驗看，我認為平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：
1、組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)----這是運用平衡計分卡的前提
從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。我們可以以平衡計分卡為經(jīng)，個人績效發(fā)展為緯，促使個人績效發(fā)展與組織目標戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標，將企業(yè)的愿景與使命透過平衡計分卡的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習成長四大板塊構(gòu)成整合。
2、面臨競爭壓力較大的企業(yè)----且這一壓力為企業(yè)所感知
經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經(jīng)加入了WTO，競爭壓力更大，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應加入WTO而準備；也有許多有識之士正在為我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時髦而引入平衡計分卡，就如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應有的積極作用。
3、以目標戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)
當我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導向，平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。
4、適用于具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)
在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。
5、成本管理水平較高的企業(yè)
平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。如果一個管理成本較高的企業(yè)實行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法??作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。
五、平衡記分卡在我國應用中應注意的問題
雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，國外企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，我國要想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當?shù)某杀九c力度。結(jié)合S公司失敗的教訓，在實施過程中，我覺得應注意如下幾方面的問題：
1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗
實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務，所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導致作用不同?？傊總€企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。
2、應注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高
與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用，還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。
3、要正確對待實施過程中投入成本與收益之間的關系
平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務方面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，能否在可預見的時間內(nèi)從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。
4、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合
公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
五、其它
運用平衡計分卡之前，要看設計出的計分卡所揭示的四個指標之間能否存在明確的因果驅(qū)動關系。因為這種嚴密的因果關系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。其次，要看看組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是否健全。包括財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外，還要看組織內(nèi)部每個崗位的員工是否都勝任各自工作的，不能勝任的就要進行相應的培訓，只有在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。
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