企業(yè)從誕生的那一天起，就必須發(fā)展，企業(yè)只要不發(fā)展就會積累相當(dāng)多的問題，因為沒有新人的流動，沒有新思想沖擊，沒有新高度的管理層，就會自縛成繭，慢慢地坐井觀天，不求上進(jìn)，企業(yè)就成了人事的沼澤。
那么企業(yè)變革，或者擴張的邊界在哪里？
萬達(dá)做城市綜合體，在全中國中等規(guī)模的地方做，中國做完了準(zhǔn)備去東南亞，再去歐美，這是靠擴張來給企業(yè)解決組織生機輪換的動力問題。
擴張，是一些民族永恒的生存動機，匈奴人被漢族打得四處逃遁，但凡伴隨著你緩過一口氣，就會立即起來搞事件。擾邊搶掠。為什么？
這是他們的生存動力，不如此就失去了作為一個組織團(tuán)體的靈魂。
企業(yè)是組織也要不停地擴張，阿里先是搶占線上的市場，然后再搶占線下，馬云搞線下失敗了很多次但依然沒有放棄，他們采取了收購線下連鎖企業(yè)的策略進(jìn)行擴張。
波特說當(dāng)企業(yè)的擴張出現(xiàn)以下一個或者幾個特征，市場就進(jìn)入了成熟期。
第一，市場占有率競爭變得激烈
第二，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的客戶以熟客居多
第三．競爭重心趨向于成本和服務(wù)
第四，出現(xiàn)生產(chǎn)能力和人員過剩
第五，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常發(fā)生變化
第六，新產(chǎn)品的出現(xiàn)和應(yīng)用變得難以實現(xiàn)
第七，國際競爭加強
第八，產(chǎn)業(yè)利潤下降
第九，中間商的利潤降低，但其力量加強
蘇寧集團(tuán)發(fā)展最順利的時候，利用他們強大的渠道力量攻城略地，那個時候能蘇寧和國美就是“寡頭壟斷”，但這個格局因為京東的加入發(fā)生了變化。
蘇寧反應(yīng)是非常迅速的，他們首先在天貓開設(shè)了一個旗艦店，嘗到甜頭的蘇寧最后把名字都改成了蘇寧云商。
蘇寧一開始想盯著京東打，把曾經(jīng)的國美換成京東，蘇寧為此加入了阿里系，而京東則和騰訊合作。
蘇寧從線下轉(zhuǎn)線上這個戰(zhàn)略過程是特別艱辛的，這個戰(zhàn)略借助著蘇寧原來的實力，蘇寧原來認(rèn)為，他們對付京東是完全沒有問題。
于是蘇寧就輕兵冒出了。
我們知道，歷史上很多的朝代輪換都是戰(zhàn)爭的結(jié)果，周代商。
周武王攻向商王城的時候，商朝將奴隸組織起來，應(yīng)對周武王的大軍。
陳勝吳廣起義，秦帝國把囚徒組織起來，交給章邯，無論是奴隸還是囚徒，只要組織得當(dāng)，也總能打一些仗的。章邯就把陳勝吳廣打得抱頭鼠竄，甚至把項梁這樣的名將都給打趴下了。
蘇寧向京東發(fā)起進(jìn)攻的時候，他們那時收購了母嬰電商“紅孩子”，也開設(shè)了天貓旗艦店，線下一年的銷售額在國內(nèi)常排第一。
蘇寧發(fā)起對京東的進(jìn)攻，這本質(zhì)上是防守戰(zhàn)。因為他們的市場正在被京東蠶食，他們要在京東的戰(zhàn)場上對京東進(jìn)行一次戰(zhàn)役，試探一下京東的實力。
京東是走的新渠道，用的是新先進(jìn)的模式，蘇寧的輕兵進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)這個他們不熟悉的領(lǐng)域，但是他們的團(tuán)隊卻有點像章邯的軍隊組成，用的是舊的制度。
他們沒有項羽的800勇士，也沒有越王三千越甲。
這是個等級森嚴(yán)的部隊，每天工作很多小時，拿著各種考核指標(biāo)，極低的底薪就開始出發(fā)了。
這樣的戰(zhàn)斗本來就沒有什么太大的懸念，劉強東強勢反擊，在微博上發(fā)起了三個沖鋒，蘇寧就投降了。
然后劉強東的微博被限制不能發(fā)消息。
牧野之戰(zhàn)，周武王一個沖鋒，商王朝的那些軍隊就放下了武器，因為奴隸在哪里都沒有什么的日子，他們的戰(zhàn)斗意志不強，蘇寧的團(tuán)隊同樣也沒有對這次的進(jìn)攻放在心上，他們團(tuán)隊里想著的是，接下來如何在資本市場搞到錢。
我們對照邁克波特的五力模型，來看看蘇寧的形勢。
蘇寧經(jīng)營了很多年的家電領(lǐng)域，這是他們的強項，他們幾乎有絕對的話語權(quán)，所以他們對供應(yīng)商的各種苛刻要求是顯而易見的，當(dāng)蘇寧要對京東發(fā)起攻擊的時候，供應(yīng)商的態(tài)度就比較奇怪了，他們非常擔(dān)心這樣打價格戰(zhàn)會沖擊他們自己的品牌，供應(yīng)商都紛紛表示，不同意蘇寧這樣的降價，出面找到了政府，商務(wù)部出面干預(yù)了這件事，有供應(yīng)商集體的呼聲。
供應(yīng)商這支力量在這個關(guān)鍵時候并沒有全力支持蘇寧，這是肯定的，供應(yīng)商之所以會這個時候表態(tài)模糊，不站蘇寧，也不站京東，他們并不是兩邊都不得罪，因為價格戰(zhàn)對他們沒有什么好處，只有壞處。而蘇寧和國美對供應(yīng)商的各種層層壓榨也是供應(yīng)商心里不滿的根源。
有一種對波特的五力理論理解，認(rèn)為波特的觀念就是要盡可能地從供應(yīng)商那里獲取利潤。
五力模型的核心是取得競爭優(yōu)勢，就是你有優(yōu)勢，你的談判力度就會加大，而不是借助于優(yōu)勢殺雞取卵。供應(yīng)商和企業(yè)是魚水關(guān)系，供應(yīng)商也好小商家也好，他們依賴你的平臺生存，這種依賴關(guān)系是需要經(jīng)營和維護(hù)的。
供應(yīng)商本身也有自己的渠道，如格力自己就在建立供銷體系，打造平臺。海爾也在建自己的供銷體系。雖然這些供銷體系在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代被打得很慘。
買產(chǎn)品的客戶在這件事上出奇支持京東，這是劉強東沒有想到的，劉強東發(fā)起強硬地反擊，說，任何一個客戶只要你發(fā)現(xiàn)哪個線下有產(chǎn)品價格比京東商城低的，他就給予獎勵。劉強東快速把客戶拉到自己的戰(zhàn)線，讓顧客成了自己的價格偵察員，成了第一線情報員。
蘇寧的客戶原本是城市里那些購房用戶，線下的渠道建立的過程中，曾經(jīng)對客戶是認(rèn)真對待的。
讓客戶重新認(rèn)識產(chǎn)品。在不改價格和服務(wù)的前提下，讓客戶對各種新的電器有了足夠的認(rèn)知，這是蘇寧線下廣告的重點。
給客戶提供更多的便利，由于蘇寧的線下的渠道里各種品牌的電器都有，客戶只要到蘇寧的店里就有更多的選擇便利。
然而蘇寧進(jìn)入線上的時候，他們在讓客戶重新認(rèn)識蘇寧這個公司的過程中，出現(xiàn)了很多自相矛盾的事，他們想做線上，又覺得線下是本，一會兒線上，一會兒線下，找不到那個集合點，客戶就不知道蘇寧是想讓自己到線上，還是想讓自己去線下。客戶不僅沒有能夠重新認(rèn)知蘇寧的新產(chǎn)品，也沒有得到更多的便利。
蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，把自己的名字改成蘇寧云商，而且他們也嘗到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的甜頭，他們在天貓商城一度在雙11創(chuàng)造過銷售量第一的好成績。然而互聯(lián)網(wǎng)在快速的變化，移動互聯(lián)網(wǎng)來得太快了。蘇寧在和國美形成雙寡頭壟斷的過程中，博弈的雙方形成了默契。
蘇寧在和京東發(fā)起進(jìn)攻的過程中也快速地占領(lǐng)了市場，成為互聯(lián)網(wǎng)的前三。
但是蘇寧卻沒有做好對潛在進(jìn)入者的防備，蘇寧這個時候?qū)⒆约旱墓煞莩鲎尳o阿里，加入了阿里系，然后蘇寧就在第三的位置上，優(yōu)哉地過日子。
關(guān)鍵是潛在進(jìn)入者，如拼多多等移動電商，卻是把目標(biāo)對著蘇寧的大哥淘寶的，拼多多在快速發(fā)展過程中，自然順帶對蘇寧造成了沖擊，特別是一些小家電等，而大家電本身也在市場衰減。
如果說蘇寧對供應(yīng)商不好，供應(yīng)商敢怒不敢言，還得依賴蘇寧的平臺，但是潛在替代者就不一樣了，小米的橫空出世，對整個家電領(lǐng)域造成了極大的沖擊，小米不僅自己做平臺，而且自己也做家電，各處貼著小米品牌的家電開始充斥著市場，小米自己有平臺，小米走的全是互聯(lián)路線，小米在天貓就全面和蘇寧的天貓店競爭。蘇寧的市場被一步步蠶食，雖然他們緊跟著各大電商平臺，幾乎是人家做什么，他們就跟著做一個。
蘇寧和京東的戰(zhàn)爭，實際上京東并沒有真把蘇寧當(dāng)成自己的潛在的對手，因為蘇寧的體制太落后了，盡管他們后來花了幾個億請了IBM做系統(tǒng)化的改造，但是蘇寧那個老板至上的企業(yè)文化，還是沒有能夠快速適應(yīng)這個新的時代。
蘇寧原來的競爭對手，國美和一些傳統(tǒng)的渠道商都很低調(diào)，他們沒有參與蘇寧這一波線上的進(jìn)攻。但是他們在線下也不放棄努力。
波士頓咨詢專家們在對他們客戶的大老板的時候，會有一個靈魂拷問：
你們作為企業(yè)的一把手，你們是否真的清楚公司各個部門所做的業(yè)務(wù)到底有多少和公司最大的客戶有關(guān)？這些業(yè)務(wù)的記得情況又是怎么樣？
京東、天貓做超市，蘇寧也搞一個蘇寧超市；京東搞京東到家，蘇寧也搞一個蘇寧小店，總之只要你出現(xiàn)一個新的東西，蘇寧會馬上跟進(jìn)。拼多多搞拼購，蘇寧也搞了個拼購平臺。甚至別人搞足球，蘇寧也要搞足球，他們還去英國收購了一支足球隊！
至于這些業(yè)務(wù)是為了什么？利潤在哪里，可能沒有人能說得清楚。
京東的劉強東也差點就像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一樣要死不活，當(dāng)當(dāng)、凡客、京東當(dāng)時搞第三方開放平臺，京東一家成功了，其他兩家沒有成功。
蘇寧肯定也要搞第三方開放平臺，蘇寧也對第三方招商。但是蘇寧對于第三方商家有著天生的驕傲，他們并在乎第三方商家，也就不會去思考著如何服務(wù)這些商家，雖然有著第三方商家的開放平臺，但是他們甚至連一個商家服務(wù)機構(gòu)都沒有，在蘇寧開一個蘇寧小店，你想找一個第三方商家了解一下招商的政策等信息，你遇到了問題，想找平臺處理，你根本就找不到相應(yīng)的機構(gòu)，找到了客服，也是單方面的要求你必須做到某某。
傳統(tǒng)企業(yè)搞線上，比如萬達(dá)也搞過，卻沒有成功。
第一，進(jìn)入壁壘
互聯(lián)網(wǎng)作為一個快速成長的事物，本身就有著極大的進(jìn)入壁壘。
波特說了壁壘有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資本要求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道的獲取，以及與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢等等幾個方面。
我們來分析一下蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的壁壘。
互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模是以流量為計量單位，一個平臺流量達(dá)到一定的規(guī)模，則就形成了壁壘。蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時代，京東已具備了規(guī)模，這個規(guī)模，是京東平臺本身家電業(yè)務(wù)，加上第三方開放平臺里的眾多賣家，再加上京東的自建物流。
蘇寧也一度是互聯(lián)網(wǎng)上排外第三，然而隨著新平臺不斷出現(xiàn)，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)上的排名也越來越靠后。
最新互聯(lián)網(wǎng)公司的排名，大家不再把蘇寧當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)公司來看了。
京東進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時候，靠的就是產(chǎn)品差異化。當(dāng)當(dāng)賣書，京東賣家電，淘寶那個時候賣衣服，蘇寧進(jìn)入的時候，沒有任何差異化，即便他們收購了母嬰電商紅孩子，但蘇寧并沒有把母嬰做到平臺第一。當(dāng)拼多多搞拼購這個新形式進(jìn)入電商大戰(zhàn)的時候，拼多多實際上就是差異化。同樣的美團(tuán)走的也是差異化的戰(zhàn)略，美團(tuán)參加了百團(tuán)大戰(zhàn)，但王興當(dāng)時就發(fā)現(xiàn)團(tuán)購并不能和當(dāng)時的電商平臺競爭，于是他選擇了一條電商平臺都不做的外賣配送，這是一個苦活。
蘇寧則沒有任何差異化，他們就像當(dāng)年蔣介石的中央軍，認(rèn)為自己有美式裝備，兵力雄厚，資本充足，就可以橫著走。
不管什么地方出現(xiàn)敵情，他們就上去硬打，最后發(fā)現(xiàn)這其實分兵厲害，每一處都打，每一個地方都打不實在，最后兵力竟然不夠了。
有人說蘇寧死在直播上，他們沒有早一些在直播上下功夫！這其實就是蘇寧的核心原因。
實際上，戰(zhàn)爭打的不僅是兵力，還有綜合能力，戰(zhàn)爭之前功夫甚至遠(yuǎn)大于戰(zhàn)爭之后。一場戰(zhàn)斗，之前首先要有情報戰(zhàn)，要有糧草的準(zhǔn)備，要有運輸裝備，要有兵力的訓(xùn)練，要有外交的結(jié)盟與收賣，這些事都做透了，才能發(fā)起進(jìn)攻。攻城略地。
實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略也好、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也好，聚集也好，首先這有一個總的目標(biāo)，一切行動都是為最終的決戰(zhàn)。而不是盲目地搞東搞西。
一個客戶要從京東轉(zhuǎn)到蘇寧，這需要一個轉(zhuǎn)換成本，特別是移動時代，讓一個客戶在手機上多下載一個新軟件，需要的東西就多了。拼多多靠的是什么？就是無止境的拼購，最后客戶會把自己的親朋好友全都拉進(jìn)來。
蘇寧的轉(zhuǎn)換成本大多數(shù)是用在廣告上，蘇寧不停地打廣告，試圖靠這些廣告來爭取更多的顧客。然而蘇寧的廣告內(nèi)容太繁雜了，有時候開車，聽廣播，一會兒聽到蘇寧超市的廣告，一會兒聽到蘇寧團(tuán)購的廣告。而電梯里的廣告就更多了，今天是吳莫愁，明天王祖藍(lán)，你都不知道蘇寧在搞什么，好像什么都搞，又好像一樣都沒有搞成，大家慢慢地就對這個公司犯了迷糊。
按波特的競爭戰(zhàn)略理論，廣告本身就攻防戰(zhàn)的一部分。
蘇寧線下就是靠這種種廣告成功的，顧客逛街的時候，國美要去，蘇寧當(dāng)然也要去，這種轉(zhuǎn)換成本就不高，是逛街的一部分，而現(xiàn)在淘寶也好，京東也好，自營和第三方，一搜一大把，顧客再下載蘇寧的動力就低了。
廣告是攻防戰(zhàn)重要的一部分，你攻什么？守什么，這都是戰(zhàn)略。
今天攻超市，明天打團(tuán)購，后天打京東自營，再后面自已的蘇寧小店打自己的蘇寧電器店，左右互搏。線下打線上，還是線上打線下？
當(dāng)蘇寧花了這么力氣，打了這么多年廣告，請問蘇寧是一個什么樣的企業(yè)？
大家記住的還是線下那個搖搖欲墜的蘇寧電器門店。
蘇寧的廣告，首先要澄清的就是現(xiàn)在蘇寧是一個什么樣公司？
當(dāng)我們說起騰訊，就知道這是一個社交平臺提供商，說起阿里，就知道這是個線上購物平臺提供商，說起京東就知道這一個有自建物流的線上電器超市。說起美團(tuán)就知道這是一個外賣平臺，說起滴滴，知道這一個打車軟件的公司。
說起拼多多，就會知道這一個拼購的平臺。
拼多多能殺出來，是拼多多差異化，聚集，以及獲得顧客的成本領(lǐng)先帶來的結(jié)果。但是拼多多的廣告投入從來只放在自己的優(yōu)勢上，而不是各種灑網(wǎng)式的投放。
當(dāng)蘇寧做了這么多的事，投入了這么多的廣告，蘇寧的高層有沒有發(fā)出一個靈魂拷問，即蘇寧到底是一個什么樣的公司？
蘇寧做了這么多業(yè)務(wù)，哪些項目或者業(yè)務(wù)與這個公司總形象是一致的？
實際上互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)是一個零售行業(yè)的大變革，這場變革的進(jìn)程中，很多東西都在改變，新產(chǎn)品不斷替代舊的產(chǎn)品，買方本身在不停地學(xué)習(xí)，專有的知識在廣泛地傳播，產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、生產(chǎn)要素的創(chuàng)新在不斷地推動生產(chǎn)力的變化，新競爭形態(tài)打破舊的形態(tài)是不可逆的過程。
很多的大企業(yè)都面臨種種的困境，美國的三大汽車商不僅遇了日本和德國公司的競爭，最后他們發(fā)現(xiàn)，他們最大的競爭對手是特斯拉，因為特斯拉掀起了行業(yè)的變革，這個變革已經(jīng)不可逆地成為一種趨勢，通用汽車甚至在一年前還在討論通用汽車要不要進(jìn)入電動汽車這個領(lǐng)域，一年后，特斯拉的市值就是所有傳統(tǒng)大汽車商的總和了。通用汽車的市值則成了他的一個零頭。
而蘇寧在推進(jìn)電商戰(zhàn)略的時候，他們把京東當(dāng)成自己的潛在對手，為此他們投入阿里的懷抱。這是蘇寧對行業(yè)變革的關(guān)注是敏感的，王健林決定做萬達(dá)電商的時候，蘇寧就投入了巨資做電商。
邁克波特?fù)?dān)任里根總統(tǒng)組建的一個產(chǎn)業(yè)競爭力委員會，作為專家成員，波特發(fā)現(xiàn)，這個國家產(chǎn)業(yè)競爭力委員會沒有一個對競爭力統(tǒng)一定義。
大家都不知道什么是競爭力，每一個人都一個自己的理解，這個委員會最后不了了之。
有人認(rèn)為競爭力是憑借全球化戰(zhàn)略在世界市場中競爭的能力，有人認(rèn)為競爭力是貿(mào)易上的順差等等，最后波特寫了一本書叫《國家競爭戰(zhàn)略》把競爭力作了一個定義。
波特說，從國家層面上考慮時，競爭力唯一意義就是國家生產(chǎn)力，國家與產(chǎn)業(yè)競爭力的關(guān)系，也正是國家如何刺激產(chǎn)業(yè)改善和創(chuàng)新的關(guān)系。
那么企業(yè)的競爭力實際上就是效率。
企業(yè)能不能做到比別人效率更高？
馬云認(rèn)為劉強東的公司不值得重視，因為他們資產(chǎn)太重，人均效率低。劉強東卻反過來認(rèn)為自己人多，是一種競爭力，正是因為自己自建了物流體系，才導(dǎo)致京東的服務(wù)要快于淘寶和天貓。
科斯說：企業(yè)之所以會存在，是因為企業(yè)降低了社會交易的成本。
蘇寧的線下交易很明顯比京東的線上交易成本要高，不僅是他們的樣品必須是實物，門店的水電以及各種裝修的成本，營業(yè)員的成本都相當(dāng)高。
但是蘇寧也做了線上，線上的交易成本低，那么他為什么在和京東競爭的時候，缺少競爭力？這還是蘇寧的效率問題。
兩軍對壘，一個部隊授權(quán)給聽到炮聲前線指揮員，一個部隊要最高統(tǒng)帥親自指揮，效率相差就太大了，蘇寧的體制是在原來線下龐大的體制中增加了一個電商部門，而這個電商部門的各種指揮權(quán)限受到了相當(dāng)多的限制，指揮的層級遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東，效率怎么能提高呢？
我們在和上海通用別克合作過程體會到通用這樣的公司放權(quán)的好處，他們成立了一個新的電商部門，一線的經(jīng)理人就有很多的權(quán)限，他們電商就是為公司總目標(biāo)服務(wù)，和蘇寧一樣不是獨立的部門，但是效率卻非常高，高的時候一天可以搜集5億條分析數(shù)據(jù)，對全網(wǎng)監(jiān)控，一個關(guān)注汽車的客戶到6個月后購買汽車的整個生命周期都有明確的分析系統(tǒng)，而這都是一線的經(jīng)理人做決策，再找合作的機構(gòu)，最后形成了一套符合汽車的傳播和銷售的模式。
蘇寧一線的經(jīng)理人基本上沒有權(quán)限，而高層的決策也受到董事會的各種指揮。員工不知道自己到底是服務(wù)供應(yīng)商，還是服務(wù)于客戶，還是服務(wù)于老板們。
大凡產(chǎn)業(yè)變革都會伴隨著創(chuàng)新，變革有時候是創(chuàng)新的結(jié)果，有時候創(chuàng)新是變革的需要，變革又失去創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)新零售推動的創(chuàng)新深度前所未有。
推動了大量新的行業(yè)群體的出現(xiàn)，如快遞業(yè)、外賣小哥、程序員、直播員等等，各種新的商業(yè)組合風(fēng)起云涌。
而這些新的組合，也正是熊彼得說的創(chuàng)新。我們再回顧一下熊彼得關(guān)于創(chuàng)新的幾個觀點。
經(jīng)濟本身不會發(fā)展，是企業(yè)家創(chuàng)新推動了經(jīng)濟的發(fā)展。
企業(yè)在沒有創(chuàng)新的時候是不會創(chuàng)造利潤，只有創(chuàng)新才會創(chuàng)新利潤！
企業(yè)家在沒有創(chuàng)新的時候只是管理者，只有在創(chuàng)新時才是企業(yè)家。所以企業(yè)在不創(chuàng)新的時候，只能拿到利息和工資。
創(chuàng)新是一個新組合。
沒有什么比互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新更加能證明熊彼得的這些觀點的，特斯拉是一個創(chuàng)新狂勢的企業(yè)。
小護(hù)士衛(wèi)生用品公司是我們的一個合作企業(yè)，我在和他們高層交流過程中，發(fā)現(xiàn)他們對于互聯(lián)網(wǎng)的理解僅限于，這是一個電商，開一個淘寶或者京東平臺這樣的觀念。
為什么很多傳統(tǒng)的企業(yè)無法轉(zhuǎn)型電商？是因為這個新組合需要對參與組合的每一個要素重組，包括人力資源、生產(chǎn)要素、供應(yīng)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、銷售渠道等等，這些東西要打破了重新再組合，就是相當(dāng)復(fù)雜的東西。
小護(hù)士原來市場靠傳統(tǒng)的線下，他們的任務(wù)就是占領(lǐng)貨架，但當(dāng)新的銷售模式出現(xiàn)之后，一些新企業(yè)借助的互聯(lián)網(wǎng)，不停地?fù)屨夹∽o(hù)士的地盤。而小護(hù)士自己又沒有完整的進(jìn)攻和防御戰(zhàn)略，甚至因為找李小璐代言吃虧，這么多年廣告都沒有再啟動，廣告本身是傳統(tǒng)企業(yè)攻防戰(zhàn)略的一個必要因素被棄之一邊。
小護(hù)士就只能進(jìn)入了野蠻生長的模式，有的地方陽光足，能賣掉，有的地方則慢慢被其他的大樹把陽光的雨露都給搶走了，就活的艱難起來。他們派了一個員工去北京學(xué)習(xí)了電商平臺，然后回來后開了天貓，天貓的任務(wù)就變成了低價、新產(chǎn)品的測試地。
為什么低價和新產(chǎn)品呢？因為他們甚至認(rèn)為電商會沖擊他們自己的線下渠道，他們不能理解電商本身就是一個廣告?zhèn)鞑ッ襟w，也是一個重大的銷售渠道。
蘇寧的任務(wù)是什么？
他們要幫顧客選出最具競爭力的產(chǎn)品。想通了這個，不管在線上還是在線下，他們只需要對自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做重新的構(gòu)建和組合，顧客的素質(zhì)在不斷變化，他們要在顧客素質(zhì)變化的過程中主動提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
喬布斯在建設(shè)蘋果線下專賣店的時候，花了近一年時間進(jìn)行調(diào)研思考，線下這個專賣的任務(wù)是什么？
最后他們定位為，體驗館和服務(wù)館。
銷售人員是幫助顧客學(xué)習(xí)使用的，蘋果的體驗館就成了小米、華為等公司的模仿對象，為什么小米和華為沒有模仿宏圖三胞或者蘇寧？
因為那個組合不具有創(chuàng)新性，不符合顧客素質(zhì)的提升的要求。
不管怎么說，聽說蘇寧要重組的消息，作為江蘇人內(nèi)心里有些悲傷。蘇寧本身把徒有其表的想法作為戰(zhàn)略，認(rèn)為憑著體量就可以進(jìn)入一個新的時代，卻不是自己想要創(chuàng)新的零售形式，或者理解零售創(chuàng)新再去創(chuàng)新的結(jié)果。
我們來看幾個線上零售的新組合的例子，一個是小米，小米就是一個重組合生產(chǎn)要素的企業(yè)，很多人說小米是一個組合商，他們把國外的各種零件買回來自己組裝成一個小米手機。實際上小米的所有商業(yè)模式都重新組合了。
小米有自己的研發(fā)，有自己的軟件團(tuán)隊，有自己的銷售渠道，有自己的生產(chǎn)方式，每一個我們過去認(rèn)為的企業(yè)組合都被打亂重新組合了。
創(chuàng)新是一個新組合，企業(yè)家的任務(wù)就是把新事物組合起來，新組合意味著對舊組合通過競爭加以消滅。
不管是線上還是線下零售的形態(tài)如何變，有一條零售的任務(wù)不會變，就是幫助顧客選擇出更優(yōu)質(zhì)更符合其需要的產(chǎn)品！
蘇寧過去靠著快速開店形成了巨大的規(guī)模，從而建立起來顧客認(rèn)可的選擇成本最低的渠道模式，在線下與國美成為寡頭壟斷。
然而他們在線上卻一直做著零售無關(guān)的事，好像在把自己當(dāng)成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，覺得自己就是阿里、騰訊、百度、京東，卻忘記了一個根本，就是自己是零售企業(yè)，要抓的就是零售的根。
不管行業(yè)如何變革都有一個邊界，過了這個邊界就是跨界。
所以要搞清對方的戰(zhàn)略壁壘是什么？能不能搞過創(chuàng)新打破對方的壁壘，假如不能，那么用什么方式和對方進(jìn)行競爭？
線下的零售業(yè)面臨著什么樣的特征？
大量依賴線下的企業(yè)開始實行收割戰(zhàn)略，比如南極人。
收割戰(zhàn)略典型特征就是打著概念的名義做一些短期利益的事。
一是減少款式的數(shù)量。
二是縮減利用渠道的數(shù)量
三是不再為小規(guī)模的客戶服務(wù)
四是在交付期、維修速度或者銷售輔助等服務(wù)上降低水平
蘇寧電器原來的那些供貨商，很多開始處于衰退期，其中一部分企業(yè)開始了收割戰(zhàn)略，一部分企業(yè)開始積極轉(zhuǎn)型。我們看新聞較多的是格力，格力一直在做很多的戰(zhàn)略嘗試，比如自己建設(shè)分銷渠道，搞直播等等。
原來十大電視品牌剩下沒有幾家，大家日子都不好過。
這些企業(yè)的收割戰(zhàn)略對蘇寧影響是相當(dāng)深遠(yuǎn)的，客戶會因為實施收割戰(zhàn)略的電器品牌而對蘇寧產(chǎn)生不當(dāng)理解。
小米和華為（當(dāng)時的榮耀）進(jìn)入電視行業(yè)對這些企業(yè)的沖擊巨大，蘇寧供應(yīng)商日子不好過，蘇寧的線下門店就舉步維艱了。
新進(jìn)入的企業(yè)，比如小米和華為，O&V等并不把蘇寧當(dāng)成自己的主要陣地，線下他們都有自己的體驗店，線上就更多選擇了。蘇寧只是他們眾多渠道中不太重要的一個渠道。
蘇寧處于這樣尷尬的境地，需要對自己做零售有一個新的戰(zhàn)略定義，自己主要在什么領(lǐng)域建立自己的戰(zhàn)略壁壘，同時跨界攻擊其他的競爭對手。
不管怎么說，蘇寧這艘破船在互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，進(jìn)退兩難，不管是誰接手，還是自己硬杠，都需要重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略。而我們也希望他們能夠重新?lián)P帆。
基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)在達(dá)到了5G，網(wǎng)速、手機的普及率，網(wǎng)民對新應(yīng)用的熟悉程度等等都很成熟。阿里發(fā)起的產(chǎn)業(yè)集群已推動了生產(chǎn)要素的重新組合，一個新產(chǎn)品的研發(fā)到上市，其時間周期越來越短。整個中國生產(chǎn)加工、設(shè)計研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)相關(guān)都非常成熟。蘇寧面臨的線上和線下都是極大的挑戰(zhàn)。這個階段的特征有以下幾個：
市場占有率的競爭變得十分激烈
各平臺內(nèi)的客戶都是熟客占主流，新客極少
競爭的重點趨向于成本和服務(wù)
研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常發(fā)生變化
等等
波特說，面對這樣的情況企業(yè)通常會出現(xiàn)策略的陷阱，如企業(yè)的假設(shè)盲點和錯誤的假設(shè)，蘇寧是基于錯誤的假設(shè)才會有錯誤的戰(zhàn)略，認(rèn)為別人有拼購，我也有，至少占點份額。卻不知這樣也容易失去本來的優(yōu)勢。
還策略陷阱如為眼前利益而放棄市場份額、堅持習(xí)慣性做法、痛恨價格戰(zhàn)并做出情緒性的反應(yīng)、為爭取市場份額而無目標(biāo)地投資等等。
蘇寧要抓緊放棄現(xiàn)有不掙錢的產(chǎn)業(yè)，比如足球、娛樂等，留下現(xiàn)金流足夠的業(yè)務(wù)。這一點萬達(dá)的王健林是相當(dāng)果斷，快速拋棄了所有影響現(xiàn)金流的項目，斷尾求生。
縱向一體化經(jīng)濟，小米是做得很成功的，小米的重點是向下縱向，把銷售渠道慢慢控制在自己手上。實際上華為也是縱向一體化的公司，華為是向上一體化，把上游供應(yīng)商慢慢控制在自己手里。
小米的前向一體化獲得了特殊的戰(zhàn)略利益有四項：
提高產(chǎn)品的差異化能力：無論小米手機和小米電視都具有差異化。
獲得了分銷渠道
輕松準(zhǔn)確地獲得市場信息
實現(xiàn)較高的總體價格：雖然小米和華為在打價格戰(zhàn)，小米也說自己的硬件不賺錢，實際上，小米通過研發(fā)不斷地降低成本，其硬件上利潤越來越高。華為更是如此。
那么蘇寧本身有優(yōu)勢，其長期的銷售數(shù)據(jù)，使得蘇寧本身具備一定的專業(yè)知識，而現(xiàn)在大的企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)要素的重組，TCL甚至快速轉(zhuǎn)型成為了市場其他品牌的代工企業(yè)。這就給蘇寧縱向一體化提供了機會。
蘇寧可以利用市場帶來的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)推出市場歡迎的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，甚至根據(jù)市場的需求對產(chǎn)品進(jìn)行蘇寧式的優(yōu)化。
縱向一體化的目的，是抓住自己的優(yōu)勢，保留自己的優(yōu)勢，但在推行過程中也有非常多的陷阱。
最大的是不能控制成本，把縱向一體化做成了重資產(chǎn)重成本的企業(yè)。實際上蘇寧各地建設(shè)的各種銷售渠道就是把自己建成了一個高銷售成本的企業(yè)，他們轉(zhuǎn)型電商不僅沒有降低成本反而增加了相當(dāng)大的成本。
這就需要實打?qū)嵉匕堰^去這么多年成功的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和梳理，蘇寧取得如此成功，一定有很多實在的東西可以總結(jié)，不過后面因為太成功了，就追求新的道路中迷失了。
重新定義新零售是一個大的課題，這就要求企業(yè)把多余的想法全都去掉，不僥幸，不貪功求大，一步一步腳印地去扎實探求。
零售業(yè)未來在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)越來越好的條件下，有很多課題。
如何幫助客戶快速找到符合自己需要的產(chǎn)品，這是一個大課題，阿里還在探索，京東也在不斷革新。
各大平臺不斷巧立名目搜刮第三方商家的大背景下，蘇寧應(yīng)該有條件找到更加符合自己的新零售道路。
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