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在中國傳統(tǒng)重量級(jí)企業(yè)里面，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)，恐怕沒有哪一家比蘇寧的變革來得如此之快，如此徹底。“蘇寧不是一個(gè)傳統(tǒng)零售公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商?！痹谝淮螌?duì)話中，張近東的聲音有些沙啞，但語氣堅(jiān)決，“我們就是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。”張近東如今的頭銜是蘇寧云商董事長，作為中國零售行業(yè)的巨頭，他清醒地意識(shí)到中國零售業(yè)正處在關(guān)鍵時(shí)刻，變革是唯一的出路。最近一兩年，張近東頻頻接觸IT 界大佬或投資業(yè)巨擘，比如，三星電子總裁李在镕、微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨和CEO 鮑爾默、投資大鱷巴菲特等，甚至還多次前往西雅圖的電商巨人亞馬遜考察交流。“接下來，我會(huì)去美國為蘇寧云商的硅谷研究院揭牌?！睆埥鼥|看得很清楚，硅谷有全球科技企業(yè)最前沿的技術(shù)與人才，某種程度上，更代表著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最前沿的商業(yè)模式和發(fā)展趨勢。張近東心中有一幅宏大的藍(lán)圖，他要讓這個(gè)上千億的“大象”脫胎換骨，繼續(xù)滑出輕盈的舞步。蘇寧正在又一次進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型——從線下家電連鎖企業(yè)變身為同時(shí)擁有線上、線下兩個(gè)渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的“沃爾瑪+ 亞馬遜”，用他自己的解釋，即“店商+ 電商+ 零售服務(wù)商”的云商新模式。根據(jù)規(guī)劃，到2020 年，蘇寧要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)銷售3000 億，實(shí)體店銷售3500億，沖進(jìn)世界100 強(qiáng)。再造蘇寧在傳統(tǒng)零售業(yè)的上一個(gè)十年，容易被大家記住的是那上下縱橫、霸氣外露的梟雄黃光裕。相比之下，外圓內(nèi)方、有親和力，也有一點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)硬，但這些似乎都不足以讓張近東成為“個(gè)性”企業(yè)家。但是，正像一場馬拉松競技一樣，風(fēng)云突變之中考驗(yàn)的并不是爆發(fā)力，而是在耐力中考驗(yàn)遠(yuǎn)見，甚至是不犯錯(cuò)、少犯錯(cuò)的能力?！懊捞K”爭霸十幾年，掀起了一場場血雨腥風(fēng)的價(jià)格之戰(zhàn)。如今，張近東早就不把這個(gè)老對(duì)手“放在眼里”，蘇寧的銷售收入已經(jīng)是國美的兩倍，市值是國美的5 倍以上，在這一波電商競爭中，國美更是被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，不可相提并論了。已過天命之年的張近東變革的勇氣確實(shí)可嘉，可要真正實(shí)現(xiàn)“云商”的設(shè)想，蘇寧不得不大量補(bǔ)課，課程包括電商、云服務(wù)、金融學(xué)、IT 等等。這一切也許難不倒張近東。他性格中有著別人難以理解的堅(jiān)毅與執(zhí)拗。有一次，張近東去打高爾夫球，教練發(fā)現(xiàn)他姿勢有點(diǎn)不對(duì)，就要上來扳他的手。張立刻回絕：你千萬不要扳我的手，你講一句我就曉得了。他自己試著調(diào)整了一下，果真就改了過來。2012 年8 月25 日，蘇寧總部旁邊空地上舉行一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會(huì)，突然大雨如注，張近東坐在觀眾席第一排當(dāng)中，他沒戴上雨衣的帽子，一動(dòng)不動(dòng)地坐在那里淋著雨，從頭到尾看完了長達(dá)5 個(gè)小時(shí)的演出，只是目光不時(shí)轉(zhuǎn)向著舞臺(tái)上的大幅標(biāo)語——“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型 再造蘇寧”。相比張近東徹底自我革命，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，同為家電陣營的格力、海爾、康佳等老牌企業(yè)，由于種種原因，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)仍然持觀望謹(jǐn)慎態(tài)度，僅將電商作為一種銷售渠道的補(bǔ)充?；蛟S相對(duì)制造業(yè)而言，更為微利、對(duì)消費(fèi)者變化更為敏感的零售業(yè)危機(jī)感更強(qiáng)烈些。在20 多年的成長歷史中，蘇寧從來不缺乏變革的基因，相反，變革似乎成為蘇寧發(fā)展跌升的常態(tài)。在不同階段，蘇寧經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型：第一次是1990 年蘇寧以空調(diào)專營起家，后來從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型零售；第二次是在1999 年，蘇寧開始轉(zhuǎn)型進(jìn)行全國連鎖；第三次是蘇寧開始轉(zhuǎn)型智慧型科技型企業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)零售商。對(duì)于此次轉(zhuǎn)型，張近東只說了一句話：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！钡拇_，如果沒有4 年前的下定決心觸網(wǎng)——上馬蘇寧易購，蘇寧也許會(huì)有如現(xiàn)在的老對(duì)手，心有余而力不足，淪為一家為生存而戰(zhàn)的企業(yè)了。張近東是一個(gè)善于做長遠(yuǎn)思考的人。他經(jīng)常在蘇寧內(nèi)部說：“蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的?！碧K寧云商戰(zhàn)略的背后，是他對(duì)中國零售市場更大規(guī)模的渴求，以及把蘇寧變成像沃爾瑪和亞馬遜一樣的世界級(jí)企業(yè)的終極目標(biāo)。雷厲風(fēng)行一旦決定，在張近東的推動(dòng)下，蘇寧上下行動(dòng)雷厲風(fēng)行。2013 年2月17 日，春節(jié)假期后第一天上班。南京徐莊軟件園，蘇寧總部大樓迅速回歸緊張和忙碌——來自全國各地的“封疆大吏”匯聚一堂，參加為期三天的集團(tuán)年度春季工作部署會(huì)。這樣的內(nèi)部會(huì)議，每年節(jié)后都會(huì)開，但今年明顯透露出不一樣的氣息。生于憂患，死于安樂。張近東在講話中說，過去二十年中深刻地感受到，競爭是永恒的，不斷變換的是對(duì)手和競爭手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是對(duì)手的成了對(duì)手。競爭并不是壞事，跑得過獅子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的獅子得以生存。通篇講話只有1300 多字，沒有高談闊論，沒有鋪陳業(yè)績，甚至一個(gè)營銷數(shù)字都沒提，卻贏得全場共鳴。就是這次講話揭開了蘇寧云商大變革的序幕。接下來三天，蘇寧從組織架構(gòu)、年度計(jì)劃、經(jīng)營策略、人員安排等方面進(jìn)行全面調(diào)整。云商模式的提出，讓張近東跨入了群雄逐鹿的新戰(zhàn)場，為自己樹立了無數(shù)重量級(jí)敵人：既有同樣開展了電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售大佬，也有電商界巨鱷。其中的典型代表包括萬達(dá)的王健林、阿里巴巴的馬云，而京東的劉強(qiáng)東也成為蘇寧關(guān)注的對(duì)象，雖然在規(guī)模上遠(yuǎn)不如蘇寧，但它的電商模式卻是蘇寧轉(zhuǎn)型過程中不得不面對(duì)的對(duì)手。一直以來，蘇寧都“瞧不上”劉強(qiáng)東，內(nèi)部也有一種不將京東視為對(duì)手的驕傲。“我們是大人，京東還是小孩子，大人打小孩，不是一個(gè)量級(jí)的?！币晃徊痪呙奶K寧員工說。但劉強(qiáng)東也是一個(gè)不可小覷的梟雄，在他的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)下，近些年業(yè)績突飛猛進(jìn)，幾年時(shí)間內(nèi)，儼然坐大，獨(dú)霸一方。2013 年京東的交易流水額號(hào)稱正直逼1000 億元大關(guān)，這一數(shù)字是蘇寧苦心經(jīng)營十余年的成果。更可怕的是，即使到了1000 億元的銷售規(guī)模，它可以仍然不在乎盈利，繼續(xù)瘋狂生長。這顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，足以令蘇寧不得不重新審視和應(yīng)對(duì)。張近東與劉強(qiáng)東，看起來如同彼此的反面，但兩人共同點(diǎn)是都有超級(jí)堅(jiān)韌的神經(jīng)。在京東，從外部引進(jìn)的高管到打掃衛(wèi)生的保潔，都知道劉強(qiáng)東的意志不可違背。在蘇寧，如果張近東走進(jìn)電梯，其他人基本上就不會(huì)再多說話了。只要在北京，哪怕回到家里已是半夜三點(diǎn)鐘，劉強(qiáng)東都會(huì)在第二天早上8 點(diǎn)半前趕到公司，出席雷打不動(dòng)的高管晨會(huì)。而張近東更是蘇寧頭號(hào)工作狂，多年一直保持周末無休的工作狀態(tài)。叢林之中，處于食物鏈頂層的獵食者都需要更寬闊的生存空間。從線下看線上，或者從線上看線下，它們都看到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)零售行業(yè)的巨大整合力，既然目標(biāo)相同，游戲參與者注定會(huì)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)相撞。2012 年的“8·15”之戰(zhàn)，就是一次火星撞地球。在某些人看來，與純粹的電商相比，蘇寧的門店和電子商務(wù)之間是矛盾的，分布在全國各地的1600 多家門店是一種拖累，造成線上線下左右手互博。也有人認(rèn)為蘇寧應(yīng)該采取一分為二的戰(zhàn)略，在保持蘇寧線下連鎖繼續(xù)發(fā)展的同時(shí)，獨(dú)立發(fā)展電子商務(wù)。這樣既可以做大，又比較安全。但張近東卻選擇了激進(jìn)的方式整體徹底向云商轉(zhuǎn)型。2013 年初，蘇寧電器更名蘇寧云商，并對(duì)外發(fā)布新模式、新組織、新VI，標(biāo)志著蘇寧“去電器化”的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略邁開一大步，也宣告著蘇寧“云商”新模式的正式面世。張近東在內(nèi)部講話中統(tǒng)一思想，他指出，面對(duì)蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不能左傾地認(rèn)為要舍棄店商、發(fā)展電商，更不能右傾地認(rèn)為要保護(hù)店商、遏制電商，店商+ 電商+ 零售服務(wù)商= 蘇寧云商，實(shí)現(xiàn)云商的根本出路在于店商的全面互聯(lián)網(wǎng)化。2013 年6 月８日，超乎很多人的想象，蘇寧的云商戰(zhàn)略迅疾進(jìn)入第二階段，宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的商品將與蘇寧易購實(shí)現(xiàn)同城同品同價(jià)，以打破實(shí)體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道的左右互搏?！半p線同價(jià)的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)型?！睆埥鼥|在之前的內(nèi)部動(dòng)員誓師大會(huì)上指出，雙線同價(jià)是蘇寧實(shí)現(xiàn)O2O 融合，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的根本性突破、中國零售業(yè)變革的里程碑事件。頂級(jí)對(duì)決在這種思路的指導(dǎo)下，蘇寧并未變“輕”，而是越來越“重”。蘇寧宣布，計(jì)劃到2020 年將門店數(shù)量擴(kuò)張到3500 家，不過門店組成結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生很大變化。2011 年6 月，蘇寧電器收購了日本老字號(hào)家電百貨連鎖企業(yè)樂購仕51% 的股份，成為控股股東。2012 年9 月28 日，新一代實(shí)體零售門店——蘇寧Expo 超級(jí)店迎來第一批客人。不過，有財(cái)經(jīng)人士評(píng)論，蘇寧超級(jí)店Expo 與樂購仕只不過是蘇寧線下多品類經(jīng)營的試驗(yàn)田，易購才是轉(zhuǎn)型的引擎，它可以最大限度地降低多品類經(jīng)營的試錯(cuò)成本。在品類擴(kuò)充上，易購按照“先易后難”規(guī)則，從圖書、日用品、百貨，然后到商旅、酒類、保險(xiǎn)等等，后期醫(yī)藥、食品都將列入拓展行列。為了支持蘇寧易購的發(fā)展，蘇寧不惜大手筆融資。2012 年9 月，蘇寧電器通過定向增發(fā)47 億和發(fā)行公司債80 億一共融資127 億元。弘毅投資以每股12.15 元的價(jià)格認(rèn)購9876.54 萬股，共投資12 億元。張近東自掏腰包，拿出35 億元參與定向增發(fā)。在股東大會(huì)上，80 億元發(fā)債計(jì)劃獲股東99% 以上高票通過，更是讓張近東吃下定心丸。47 億元定向增發(fā)的融資主要用途是搭建多層級(jí)物流架構(gòu)。到2015 年， 蘇寧將投資約120 億元， 在全國建設(shè)60 個(gè)現(xiàn)代化的大型物流基地，12 個(gè)小件自動(dòng)化揀選中心( 第四代)。80 億公司債主要用于蘇寧采購模式、研發(fā)平臺(tái)、物流運(yùn)營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。由于審批造成的滯后，到2012 年7 月6 日正式實(shí)施定向增發(fā)時(shí)，蘇寧股價(jià)下跌了30% 以上。按照當(dāng)時(shí)的市值計(jì)算，35 億元已經(jīng)蒸發(fā)了一半以上。8 月8 日，為了應(yīng)對(duì)股價(jià)下跌造成的質(zhì)押品不足，張近東又將個(gè)人持有的4.42 億股公司股票質(zhì)押給了信托投資公司。張近東說：“去年，我在美國見過巴菲特，他把錢夾子伸出來給我，他這種舉動(dòng)的意味是，零售業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長跑馬拉松，應(yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)?！?div 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