娃哈哈的失敗烙印
娃哈哈的困頓之處最早要從業(yè)績(jī)下滑談起。
面世初期，娃哈哈業(yè)績(jī)整體向好，2010年，娃哈哈銷售額突破500億大關(guān)，2013年創(chuàng)造了783億的巔峰神話，但此后娃哈哈的神話故事開始隕落，業(yè)績(jī)連續(xù)三年下滑，5年縮水超300億元。
而尋覓到中國(guó)整體飲料市場(chǎng)來(lái)看，娃哈哈的下滑更是慘烈。
2014年以前，娃哈哈斬獲業(yè)績(jī)巔峰的背后，是中國(guó)飲料市場(chǎng)的飛速增長(zhǎng)。2014年之后，電商崛起，消費(fèi)價(jià)值觀改變，傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)面臨顛覆性挑戰(zhàn)，我國(guó)的飲料市場(chǎng)開始步入拐點(diǎn)，娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅等巨頭業(yè)績(jī)均進(jìn)入下滑區(qū)間，但不到三年娃哈哈就滑出500億關(guān)口，其業(yè)績(jī)下滑幅度，遠(yuǎn)超其他同行。
伴隨著業(yè)績(jī)下滑，娃哈哈的多元業(yè)務(wù)拓展也是頻頻折戟。
2010年，娃哈哈進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)，推出高端嬰幼兒奶粉愛迪生，但市場(chǎng)并不買賬。8年后，新品莫爾希亞面世，但也未掀起一絲波瀾。
2012年進(jìn)軍零售業(yè)，打造娃歐商場(chǎng)，但不到3年，娃歐商場(chǎng)就悄然關(guān)閉。
2018年，娃哈哈推出天眼晶睛，力圖在大健康領(lǐng)域開疆拓土，但時(shí)隔不久，代理商的投訴將其推上風(fēng)口浪尖。
多元化探索被圍追堵截，娃哈哈的這場(chǎng)跑馬圈地被打上了失敗的烙印，此番高開低走折射的不僅是娃哈哈在食品領(lǐng)域的野心，或還意味著娃哈哈在長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略上定位并不清晰，以及不具備多元拓展的運(yùn)營(yíng)能力。
快不起來(lái)的娃哈哈
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，擁抱上市，借助資本市場(chǎng)力量，成為許多企業(yè)成長(zhǎng)必經(jīng)路徑，但回看其發(fā)展路徑，娃哈哈走得太慢，不管是整體業(yè)績(jī)以及發(fā)展表現(xiàn)已經(jīng)難再匹配資本市場(chǎng)的需求，其上市之路還將長(zhǎng)途漫漫。
首先，對(duì)外界感知慢，讓娃哈哈錯(cuò)過(guò)太多機(jī)會(huì)。2014年，電商崛起，疊加新一代消費(fèi)觀念的演變，重構(gòu)了傳統(tǒng)零售業(yè)的邊界，此番沖擊或可視為是倒逼傳統(tǒng)消費(fèi)品牌涅槃自救的一次契機(jī)。但干實(shí)業(yè)出身的宗慶后對(duì)電商嗤之以鼻，多次在公開場(chǎng)合質(zhì)疑電商的發(fā)展模式，而此時(shí)正是娃哈哈發(fā)展的巔峰期，抵制電商讓其徹底失去了這波紅利。
進(jìn)入2020年，伴隨著直播帶貨等模式的興起，電商已成大勢(shì)。倔強(qiáng)的宗慶后也逃不過(guò)“真香定律”，計(jì)劃打造保健品電商平臺(tái)、食品飲料電商平臺(tái)、跨境電商平臺(tái)以及哈寶游樂園四個(gè)電商平臺(tái)，全面擁抱電商市場(chǎng)。從抵制到擁抱，電商紅利已被享盡，娃哈哈的亡羊補(bǔ)牢還有機(jī)會(huì)嗎？在尚沒有電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的背景下，一上場(chǎng)就是自營(yíng)四個(gè)電商平臺(tái)，打法略顯激進(jìn)，娃哈哈的電商之行成敗如何，還需要再推敲。
其次，拋開外因，娃哈哈自身的“慢”節(jié)奏也與當(dāng)今日新月異的消費(fèi)社會(huì)格格不入。最顯著的表現(xiàn)就是娃哈哈產(chǎn)品更新慢，旗艦產(chǎn)品單一。很難想象，一家體量如此大的企業(yè)，其業(yè)績(jī)主要貢獻(xiàn)仍然是來(lái)自AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線和娃哈哈純凈水等古董級(jí)別的產(chǎn)品。
而娃哈哈純凈水和AD鈣奶是1996年面世的，營(yíng)養(yǎng)快線2005年出世，爽歪歪2006年面世，不止于此，其基本不變的包裝更是讓人難以接受。
再者，審美還停留在上個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)品包裝，已經(jīng)難以打入年輕人的圈層，慢幾拍的包裝越來(lái)越桎梏消費(fèi)者的選擇。對(duì)比后起之秀農(nóng)夫山泉，不管是年輕時(shí)尚的包裝、還是“大自然的搬運(yùn)工”這令人耳目一新的slogan，娃哈哈的懷舊風(fēng)格更顯土味。或許“宗馥莉復(fù)興娃哈哈，從換掉王力宏開始?！边@并不是一句玩笑。
不可否認(rèn)的是，發(fā)展初期，娃哈哈的產(chǎn)品策略、渠道布局，讓其獲得了不錯(cuò)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。宗慶后建立的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式，織就了一張遍布全國(guó)各地的銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)，強(qiáng)大的營(yíng)銷渠道使得其產(chǎn)品在初期快速下沉到市場(chǎng)。
但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)體經(jīng)濟(jì)頻遭沖擊，娃哈哈一直堅(jiān)守的“渠道為王”營(yíng)銷策略也開始失靈，顯然，面對(duì)時(shí)代洪水的沖擊，娃哈哈還需要更為敏銳地市場(chǎng)洞察力，以及更有魄力的革新。
而在這背后，還需要企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)人思維邏輯和企業(yè)管理模式的革新。第一代掌門人宗慶后出身于實(shí)業(yè)興邦的年代，缺乏現(xiàn)代化管理思路，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日新月異的商業(yè)環(huán)境洞察力尚有不足。在娃哈哈進(jìn)入轉(zhuǎn)型的深水區(qū)之際，不管是培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人接手，還是宗馥莉繼任，娃哈哈還需要更為契合時(shí)代發(fā)展的上層構(gòu)架。
可以看到，進(jìn)入2020年，哇哈哈已經(jīng)開始在產(chǎn)品、銷售渠道、營(yíng)銷上進(jìn)行自我顛覆，不管是換掉王力宏、擁抱電商還是釋放上市信號(hào)，都在折射這位身處“中年危機(jī)”昔日巨頭正在掙扎自救，終局如何，還需看娃哈哈自身的改革魄力如何。
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