來源：采購員門戶 作者： 時間：2008-05-29 10:05
[講師介紹]職稱：一汽集團高級工程師
中國機械工程學(xué)會認證的工業(yè)工程專家
信息產(chǎn)業(yè)部認證的高級物流信息師。
現(xiàn)職：中國機械工業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理人認證培訓(xùn)師
信息產(chǎn)業(yè)部高級物流信息師認證培訓(xùn)師
高科技教工委高級采購師認證培訓(xùn)師。
在傳統(tǒng)的采購管理中，常見的問題主要有以下五種：
1.沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略高度。例如沒有將采購策略和合作伙伴的選擇的評估標準做為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，不與供應(yīng)商（戰(zhàn)略合作伙伴）共同進行新產(chǎn)品的開發(fā)。
2.沒有明確的采購戰(zhàn)略，缺乏對采購需求的分析、供應(yīng)商管理和采購布局等。
3.只關(guān)注低價，而忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和互贏與激勵的合作機制的建立。
4.集團企業(yè)處于分散采購中，而忽略了整體利益的最大化。
5.缺乏有效的工具和信息平臺進行采購的跟蹤、評估、分析和智能化決策。
為了解決以上問題，專家們提出了“戰(zhàn)略采購”的概念。戰(zhàn)略采購是在深刻領(lǐng)會企業(yè)總體戰(zhàn)略的真正含義，了解企業(yè)所處的市場環(huán)境，把握客戶的需求動向，掌握自身產(chǎn)品的特點，充分平衡內(nèi)外部資源的優(yōu)劣后，在保證質(zhì)量和服務(wù)的同時，以整條供應(yīng)鏈的總成本最低為宗旨進行物流管理，最終形成符合公司整體戰(zhàn)略意圖的采購戰(zhàn)略的過程。
戰(zhàn)略采購不是以最低的采購價格獲得當前所需物料的簡單交易過程，它主要包括以下四個重要原則：
1．考慮總成本——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點
“成本最優(yōu)”往往被許多企業(yè)誤解為價格最低，這是錯誤的。成本作為單項科目存在時，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是運營成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。例如，10萬元/臺的只需一年檢修一次，8萬元/臺的需要半年檢修一次，檢修需7000元/次，設(shè)備的使用年限為10年。那么三年下來，購買8萬元/臺的設(shè)備的整體成本就大于購買10萬元/臺的設(shè)備的整體成本。，因此在采購時，必須對產(chǎn)品總成本有長遠的考慮，必須對整個物流流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本和其他潛在的成本進行評估，建立“總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本”的概念。
2．建立堅實的談判基礎(chǔ)——掌握事實和數(shù)據(jù)的信息
談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預(yù)期的考慮基礎(chǔ)之上進行的協(xié)商。總成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等工作內(nèi)容可為談判提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進程和主動權(quán)。
3．戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系——以雙贏為合作基礎(chǔ)
雙贏理念在戰(zhàn)略采購中是不可或缺的因素。許多優(yōu)秀企業(yè)都建立了供應(yīng)商的評估和激勵機制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立雙贏的合作基礎(chǔ)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護，為供應(yīng)商提供管理優(yōu)化的幫助等。
4．談判制衡——采購殺手锏
企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價的優(yōu)勢。如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運作、競爭優(yōu)勢和生產(chǎn)能力等都有充分的認識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會以改善其目前的談判制衡地位。
戰(zhàn)略采購的主要方法也有以下六種：
1.戰(zhàn)略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質(zhì)量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀經(jīng)濟形勢進行預(yù)判。這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進程和大局。比如一個建筑行業(yè)的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關(guān)系是否可靠。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟
這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系而非簡單的買賣關(guān)系，進行生產(chǎn)要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應(yīng)商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應(yīng)該首先考慮是否符合戰(zhàn)略匹配。
3.引入供應(yīng)競爭
通過招標方式，擴大對供應(yīng)商的選擇范圍，引入競爭機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進行集團化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應(yīng)慎用。
5.采購管理優(yōu)化
企業(yè)經(jīng)過前兩個步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優(yōu)化之后，就應(yīng)當將成本降低工作轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。
A、通過電子商務(wù)降低采購成本；
B、通過對經(jīng)濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。
事實上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標準化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產(chǎn)品設(shè)計、運輸管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等問題。傳統(tǒng)企業(yè)往往認為如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計是公司內(nèi)部的事情，其實不然。采購部門和設(shè)計部門如果不能與包裝箱供應(yīng)商共同合作討論包裝設(shè)計，其結(jié)果是產(chǎn)品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產(chǎn)品設(shè)計階段就應(yīng)當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務(wù)，提高物料、工藝和服務(wù)的標準化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。 
