就好像你現(xiàn)在看到我這篇文章一樣，你理解了也未必能發(fā)生改變，改變不是源于理解，而是感覺。
想必每個人都遇到過以下這些情況：
“信心滿滿的做了一系列的計(jì)劃，最后一個也沒有執(zhí)行?！?/p>
“聽了很多大道理，最終生活還是一成不變?！?/p>
“大家說好并雙手贊同要改變的事，最后一點(diǎn)改變也沒有?！?/p>
這些想要改變，但最后卻都失敗的情況，人們會給出各式各樣的歸因解釋，但，實(shí)質(zhì)上導(dǎo)致改變失敗的原因更多是：沒有從情感面出發(fā)。
人的大腦有兩個獨(dú)立的系統(tǒng)在運(yùn)作：一個負(fù)責(zé)理性，一個負(fù)責(zé)情感。
理性系統(tǒng)：負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)規(guī)劃，主導(dǎo)人們的分析，邏輯、理性的思維
情感系統(tǒng)：情感驅(qū)動，負(fù)責(zé)人們的欲望，享受短期帶來的刺激
明白大腦兩個系統(tǒng)的運(yùn)作方式，我們再來對比一下以上幾種情況，是不是都是從理性的角度出發(fā)？
那為什么理性無法驅(qū)動人們改變呢?
因?yàn)?，理想系統(tǒng)就像騎象人，而情感系統(tǒng)就像大象，騎象人很想拽著大象往前走，但是，大象不愿意啊，情感面并沒有被觸動到，也就是沒有打動大象，最后看似人懶得改變，實(shí)則是早已精疲力竭了。
通常人們會認(rèn)為主導(dǎo)我們改變的是理性思維的騎象人，只要經(jīng)過分析思考過后就會發(fā)生改變，但，實(shí)際上主導(dǎo)我們改變的更多是情感思維的大象，大象力大無窮，只要稍微和騎象人的意見相左，騎象人必?cái)o疑。
因此，想要發(fā)生改變，只有打動情感思維的大象，這樣才會令改變看起來更加輕松。
那么，怎樣才能打動大象呢？
如果現(xiàn)在有個機(jī)會，可以在世界各國領(lǐng)袖面前就貧苦小孩和環(huán)境保護(hù)做出一些改變的演講，你會怎么做，才能讓他們更有改變動力？
A，統(tǒng)計(jì)目前因?yàn)楦鞣N原因?qū)е仑毟F而饑餓受苦的小孩數(shù)量，以及羅列出各種環(huán)境問題而逐漸滅絕的動物數(shù)量，最后給出解決方案。
B，邀請一個小孩，親身告訴大家她所遇見以及遭遇過的饑餓和環(huán)境問題，希望大家用自己每個人的力量來改變世界。
以上，A方案的數(shù)據(jù)容易讓人采用理性思維進(jìn)行分析思考，理解出數(shù)據(jù)反應(yīng)的真實(shí)現(xiàn)狀后可能大家都深表贊同，但是，人們會改變嗎？心理學(xué)家的研究表明，答案是否定的。
那B方案呢？
B方案的演講方式采用了情感思維，讓人們的感受更加直觀真實(shí)，更能觸動人們的情感共鳴，而這種方式就是1992年的[里約傳奇演講]，這場讓人震撼的演講，讓世界為之動容。
改變并不是來源于理解，而是感覺。
A方案的情況，想必很多人都遇到過，領(lǐng)導(dǎo)或者同事拿出一些商業(yè)方案，各種數(shù)據(jù)報(bào)表羅列了一大堆，目的就是為了讓人們理解現(xiàn)狀并做出相應(yīng)的改變。
但是，大家都雙手贊同之后，往往就沒有后續(xù)了。
這是因?yàn)?，改變意味著采用新的行為模式，意味著跳出現(xiàn)有的舒適區(qū)，往全新的方向去發(fā)展，而新的過程一定是痛苦的，這對于掌控情感思維的大象來說可不愿意干。
好逸惡勞，滿足當(dāng)下可是大象的特征，對于模糊不明的未來，大象更愿意安于現(xiàn)狀，這種抗拒是論證也無法消除的。
而采用B方案這種當(dāng)事人現(xiàn)身說法的氛圍讓人的感受更加真實(shí)，更能觸動人們的情緒，也就更容易打動大象，而騎象人和大象意見一致性的時候，那么改變也就隨之而來。
因此，如果你想改變別人，除了提供一些數(shù)據(jù)論證以外，更需要提供一些感官刺激，這種眼見為實(shí)的體驗(yàn)，往往更容易觸動人們的情感面，也就說動了大象。
有時候我們不愿做出改變，可能是改變的目標(biāo)太過艱巨，令我們望而生畏。
比如，要收拾干凈整個亂糟糟的房屋、一看這本書有上千頁、老板設(shè)定的目標(biāo)太過高遠(yuǎn)，人們就會感覺改變艱巨，最后直接放棄。
這是因?yàn)?，人們在想象改變整個過程要完成一系列的行動，比如，先廚房、后大廳、以及地板、衣服整理等等這些，直到整個房間干凈為止，最終這些小事疊加在一起，讓人感覺要完成的事情太多了，心生恐懼根本邁不出第一步。
那么，遇到這種情況應(yīng)該怎么做呢？
設(shè)計(jì)一個短期的目標(biāo)，可以讓人們立刻就開始行動的目標(biāo)。
比方說，“5分鐘打掃衛(wèi)生”、“每天看書兩小時或者每天看5-10頁”等等，設(shè)計(jì)觸手可及的目標(biāo)，可以消除人們內(nèi)心的恐懼，讓人們感覺到輕松以及很容易就可以完成。
達(dá)到小目標(biāo)之后，人們看著光亮的地板、寫滿筆記的書籍，就會產(chǎn)生成就感，更容易激勵大象繼續(xù)往前走，距離大目標(biāo)越來越近的時候自信心和自豪感油然而生，最終形成一個良性的循環(huán)。
短期目標(biāo)不僅可以降低行動的阻礙，讓大象愿意邁出關(guān)鍵的第一步，當(dāng)旅程開始的時候，距離目標(biāo)越近人們越不容易放棄。
比如，一家洗車店推出會員卡促銷活動，第一組客戶只要在卡上積滿8個章就可以免費(fèi)洗車一次。第二組客戶需要積滿10個章，但是，第二組拿到的卡已經(jīng)事先蓋好了兩個章。（實(shí)際兩組都是蓋8個章）最后，第二組完成兌換的客戶更多，而且時間更短。
相比于從0開始，已經(jīng)完成20%的進(jìn)度更容易激勵人們前行，完成得越多人們就越容易厭惡損失而不愿放棄。
比如，拼多多砍價的進(jìn)度條，采用前易后難的方式來引誘人們繼續(xù)前行，當(dāng)你看到目標(biāo)還剩那么一點(diǎn)點(diǎn)的時候，無論有多么的困難，你都不會放棄，除非已經(jīng)無能為力了。
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)過高，設(shè)計(jì)短期的目標(biāo)，實(shí)際上就是在創(chuàng)造短期的激勵，讓不愿意跨出腳步的大象跨出第一步獲得小勝利，讓大象慢慢擺脫恐懼，逐漸建立起前進(jìn)的信心。
當(dāng)我們要說服人們采取改變的時候，往往會遇到一些尬尷的局面，對方一點(diǎn)反應(yīng)都沒有，有時候?qū)Ψ絻?nèi)心還非常抗拒這些想法。
比如，領(lǐng)導(dǎo)滔滔不絕的跟下屬說了一大堆道理，夫妻雙方都希望對方采取自己的想法去改變，但最終都失敗了。
為什么呢？
因?yàn)?，人們往往都是采用自我的?jīng)驗(yàn)視角去說服別人，但是，每個人的成長背景、以及經(jīng)驗(yàn)都是有所不同的，最終雙方不在一個頻道上，說服失敗也是在所難免的。
那這種情況下，怎么破局？
從對方的視角去建立認(rèn)同感，人們一生中會有各式各樣的認(rèn)同，有些是與生俱來的（種族認(rèn)同、民族認(rèn)同、地域認(rèn)同），有些是后天逐漸接納的（職業(yè)認(rèn)同、行為認(rèn)同）。
比如，當(dāng)人們希望利用我們的身份認(rèn)同去改變我們行為的時候，效果就會非常顯著，我們往往會因?yàn)檫@種身份認(rèn)同，而去遵循該認(rèn)同所擁有的特征。
美國某個城市的居民開始都喜歡隨地丟垃圾，為了改變這種現(xiàn)狀，該城市的政府出了一系列的法案，以及在街頭樹立各種廣告標(biāo)語，但是，效果始終不理想。
最后，該城市采用了一種身份認(rèn)同的策略，請了一名當(dāng)紅的運(yùn)動明星，在廣告牌上以一種嚴(yán)肅的表情說著“XX人，請不要給XXX城市丟臉”，人們的行為立刻得到了極大的改觀，還因此獲得了全美城市環(huán)境獎。
如果你認(rèn)同自己的地域身份，那么你就不會想讓自己給家鄉(xiāng)丟臉，最終你還會因?yàn)樽鳛樵搮^(qū)域的人，應(yīng)該做出一種高素質(zhì)的行為而為自己感到自豪。
但是，更多時候我們往往需要建立的是后天的認(rèn)同感。
那么，這種情況又該如何破呢？
提出一個令別人無法拒接的小請求，這個小請求將會是人們改變態(tài)度的基石，將會是引發(fā)后面一系列改變的鋪墊。
比如說，領(lǐng)導(dǎo)想讓員工更有創(chuàng)新精神，那么應(yīng)該不是直接講一堆大道理，教導(dǎo)員工如何去做，在員工沒有產(chǎn)生認(rèn)同的時候，這樣的說服方式實(shí)際上是無效的。
正確的做法，可以先讓員工簽署一份“創(chuàng)新合同”，當(dāng)員工愿意在上面簽字的時候，實(shí)質(zhì)上就是在承認(rèn)自己是一名創(chuàng)新者，這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變?yōu)橥蟮母淖兲峁╀亯|。
人們會為了避免認(rèn)知失調(diào)，而采取跟態(tài)度一致性的行為，之后領(lǐng)導(dǎo)再要求執(zhí)行一些創(chuàng)新舉措的時候，人們的腦海里會不由自主的想起，我是一名創(chuàng)新者，那么這件事我就更應(yīng)該要去做的。
認(rèn)同感是有效激勵大象的動力之一，當(dāng)別人不愿意接受你想法的時候，不如從對方的視角來考慮如何建立起認(rèn)同感，先說服大象，再說服騎象人，告訴他們?nèi)绾巫?，才會令改變看起來更加輕松。
人是社會性動物，會參照跟我們相近的人的行為來規(guī)范我們自己，如果，你找不到更好能令人發(fā)生改變的方法，那么這個群體壓力或許可以派上用場。
行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)做過一個實(shí)驗(yàn)：
某公司對其所在的客戶追收稅款，對第一組客戶直接發(fā)送了應(yīng)繳納的稅款金額。對第二組客戶發(fā)送了“該地區(qū)已經(jīng)超過90%的人按規(guī)定繳納了稅款，以及現(xiàn)在應(yīng)繳納的稅款金額”。結(jié)果實(shí)驗(yàn)證明，相比于第一組，第二組客戶匯款的人數(shù)明顯高于第一組。
這個實(shí)驗(yàn)說明：人們在做決策的時候，會參考周圍人的做法，特別是同一類人的做法，這些人會影響到我們接下來的動作。
對于第二組客戶來說，大部分的人都繳納稅款，如果自己不繳納，那么顯得我跟當(dāng)下環(huán)境格格不入，作為社會性動物，人們會明顯感受到這些群體壓力，人們不想脫軌掉隊(duì)，因此，為了擺脫周圍群體的壓力，從而選擇從眾。
比方說，籌募慈善資金的活動都有一個慣例，在沒有募集到半數(shù)資金的時候，千萬不要去公開宣布自己正在募集善款，因?yàn)?，太少了人們會認(rèn)為沒人捐，那么自己也不用搭理了，但如果是超過半數(shù)資金之后再公布，人們會明顯感受到群體壓力，既然那么多人捐了，我也捐一點(diǎn)吧。
再比如，廣告上也經(jīng)常利用群體的力量去影響人們做決策：
“香飄飄奶茶一年賣出三億多杯,能環(huán)繞地球一圈”
“拼多多,三億人都在用的App”
“瓜子二手車，成交量遙遙領(lǐng)先”
這些向市場釋放群體信號的廣告，在某種情況下，取得的效果還是不錯的。
因此，當(dāng)你沒有更好的辦法令別人改變的時候，那么，你只需要告訴他，這件事，大部分的人都已經(jīng)在做了。
提供知識讓人們知道并不足以激起改變，就好像你現(xiàn)在看到我這篇文章一樣，你理解了也未必能發(fā)生改變，改變不是源于理解，而是感覺，只有打動了負(fù)責(zé)情感系統(tǒng)的大象，才能讓改變變得更加輕松起來。
而這，正好提供了4種辦法：提供感官刺激、設(shè)計(jì)短期目標(biāo)、建立認(rèn)同感、群體壓力，通過這4個途徑提供動力，讓改變真正輕松起來。
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