文/原創(chuàng)：曾老師
很多中小微企業(yè)老板都很頭痛，總覺得自己企業(yè)的管理者能力不夠，員工執(zhí)行力很差，于是到處奔波學(xué)習(xí)，到處尋找方法，也有企業(yè)專門請來職業(yè)經(jīng)理人，可又出現(xiàn)要么水土不服，要么浪得虛名，只有少數(shù)的企業(yè)可以找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，并且取得了“質(zhì)”的飛躍！
可惜，好的職業(yè)管理人才不好找，找到了又不好定價，定好價了，企業(yè)又發(fā)現(xiàn)付出的高工資卻沒有得到高回報，此時，老板們又開始迷茫了！
馬云
在這個世界不缺少方法，因為凡事都有方法，方法一定會比問題多一個，只是我們沒有找到而已，我們?yōu)槭裁凑也坏?，是因為我們的被思維局限了，我們總是在抱怨員工，總是在要求員工，只是想著如何管理員工，眼里只有員工的不是……
員工只好在抱怨、要求和管理下失去了創(chuàng)造力和主動性，變得不敢嘗試，不敢改變，因為多做多錯，少做少錯，不如不做！
源泉在于我們內(nèi)部，我們一直停留在“拍腦袋”的管理體制中，我們一直認為管理要越靈活越好，所以我們不愿意做計劃，只有臨時的要求，因為你認為計劃永遠趕不上變化，就這樣一直經(jīng)營著！
但是，你要明白，不自由才是最大的自由，員工少的時候可以靈活直線管理，但是當(dāng)員工越來越多的時候，就不能再靠靈活“拍腦袋”的管理方式，因為這樣管理會越來越亂，員工也會越來越懶，所以，當(dāng)下中小微企業(yè)必須要建立內(nèi)部的機制和模式來激勵員工，讓員工自動自發(fā)挖掘潛能，創(chuàng)造更高的價值！
能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的!這樣的員工才容易管理。員工的夢想很現(xiàn)實，他必須要生存。
而且要反思的是，為什么要等到員工離職才想起幫她加薪？
原因不在員工身上，而是老板身上。老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產(chǎn)品。我們永遠要明白，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你要讓員工感受到：我不是機器，我是一個活生生的人。
老板要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!所以我覺得問題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會真心服務(wù)好客戶。
今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設(shè)計的未來方向
薪酬設(shè)計的趨勢圖
合伙人
1）POP：項目合伙人，主要從核心骨干開始分配；
2）IOP：內(nèi)部合伙人，主要從管理干部開始分配；
想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會使巧勁，即用明天的錢來做今天的事，把員工變成合伙人。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，加入合伙人模式，相當(dāng)于購買了一份有高回報的理財產(chǎn)品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。
對公司來說，員工加入合伙人，公司可以得到一份周轉(zhuǎn)資金，還得到員工的努力拼搏。
得合伙人者得天下！
一個合伙人抵3個打工仔。企業(yè)發(fā)展要的不是股東，而是合伙人。股權(quán)激勵分的不是股權(quán)，而是通過創(chuàng)造、增值分享收益權(quán)。股權(quán)激勵就是用未來激勵現(xiàn)在，從現(xiàn)在創(chuàng)造未來。合伙人是增值收益權(quán)、股份是收益權(quán)、股權(quán)是所有權(quán)。
中小企業(yè)為什么要力推合伙人模式？
不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業(yè)當(dāng)下的財務(wù)管理狀況。
無論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
合伙人模式設(shè)計靈活、操作簡單，便于快速落地執(zhí)行。
合伙人不占用公司股權(quán)，有更靈便的退出機制，不會產(chǎn)生公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)糾紛。
對合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險保全等要求。
可以不斷擴大合伙人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團隊。
與外部合伙人模式協(xié)同運用，打造無邊界團隊。
合伙人模式落地操作步驟？
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數(shù)量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合伙人時間節(jié)點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什么人可以參與？或者達到什么樣的條件的人可以參與？
定權(quán)力：合伙人擁有哪些特權(quán)？
定稿：合伙人簽署合同協(xié)議。
合伙人的操作要點
管理層共同參與，根據(jù)業(yè)績貢獻出錢成為合伙金；
共識平衡點目標(biāo)；
商定超出基值的分紅辦法；
給予合伙人一定的收益保障；
根據(jù)實際貢獻大小分享超值成果；
可以選擇毛利潤作為分享對象。
iop合伙人模式的關(guān)鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風(fēng)險，并且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發(fā)放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結(jié)合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。
合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態(tài)是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創(chuàng)造最大價值。
這是適用于管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發(fā)，管理者從各個績效指標(biāo)上獲得工資收入，主要以結(jié)果為導(dǎo)向。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。
這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在后，也就是說，員工要想實現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標(biāo)利益捆綁
1）設(shè)計激勵指標(biāo)
設(shè)計的每一個績效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。
2）指標(biāo)與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標(biāo)后，我們再把這些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實際的數(shù)據(jù)以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
店長的KSF薪酬模式
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標(biāo)中，在平衡點的基礎(chǔ)上，
營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導(dǎo)向，多勞多得；
二線操作層員工如何實現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財務(wù)人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強、目標(biāo)少、量化程度低、經(jīng)常變動職責(zé)、臨時事務(wù)多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標(biāo)激勵、計件計薪，實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產(chǎn)值化 價值化”的模式進行設(shè)計，相信可以解決這個難題。
什么是產(chǎn)值化管理實產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)量等。
虛產(chǎn)值：不能直接對應(yīng)企業(yè)收入的工作量。如行政服務(wù)、財務(wù)服務(wù)等。
公共產(chǎn)值：可以開放給其他崗位的產(chǎn)值。
崗位產(chǎn)值：僅限指定崗位完成的產(chǎn)值。
可明確定價產(chǎn)值：易測量且有明顯測量意義的產(chǎn)值。
打包產(chǎn)值：不易測量或無明顯測量意義的產(chǎn)值。
那我們?nèi)绾巫鲎鯬PV實操呢？
第一步：
先做崗位價值分析，將不同的崗位，其對應(yīng)的工作內(nèi)容羅列出來，再為其配上對應(yīng)的產(chǎn)值價格。（每完成一次這項工作，就可以得到對應(yīng)的錢）
經(jīng)過一輪的崗位價值分析，你會發(fā)現(xiàn)可能有些崗位其實真的沒啥可干的，他完全可以承擔(dān)跟更多的責(zé)任，讓其薪酬和價值相匹配。而有些工作沒太大價值的，完全沒必要因人設(shè)崗。
第二步：
制定好對應(yīng)的工作標(biāo)準，每一份有產(chǎn)值的工作，都必須要有要求、有標(biāo)準，要達到制定好標(biāo)準，才能拿到對應(yīng)的產(chǎn)值工資。比如說，公司財務(wù)，她的部分工作室完成每月財務(wù)報表，這項工作價值1500元，她必須做完才能拿到。
這樣做，你會發(fā)現(xiàn)，每個員工不僅僅要對過程負責(zé)，還要對結(jié)果負責(zé)。對企業(yè)來說，結(jié)果才是最重要的。
你不僅僅需要去做這個事，你還要做出結(jié)果，才可以拿到產(chǎn)值。
二線員工PPV薪酬設(shè)計模式具體如何操作？
其實PPV模式的好處在于：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結(jié)果負責(zé)。
如果有員工離職了，企業(yè)不必急著找人，可以把他的工作量化算產(chǎn)值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業(yè)來說，提高了人效，共贏。
經(jīng)營的核心在于人，人的核心在于激勵；激勵的核心在于分配，分配的核心在于薪酬設(shè)計。
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