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很多公司經(jīng)常會(huì)遇到開會(huì)時(shí)沒有人說話，這一點(diǎn)在高管團(tuán)隊(duì)里尤為常見。即使他們認(rèn)為自己要說的話可能對(duì)公司、客戶或自己都是重要的，他們也選擇緘默不語。

很多人覺得“說得越多，可能錯(cuò)誤越多”。通俗地來說，這就是“壞消息不向會(huì)上傳遞”。但除了“不向上傳遞壞消息”，員工們還經(jīng)常會(huì)“隱瞞好主意”。

當(dāng)員工害怕做自己、害怕冒險(xiǎn)、害怕犯錯(cuò)、害怕提出問題、害怕問問題、害怕與他人意見相左時(shí)，公司往往會(huì)陷入缺乏“心理安全空間”的情況。但“心理安全”是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基石。缺了它，很難打造一支強(qiáng)大的“真高管團(tuán)隊(duì)”。

今天分享的這篇文章，分享了打造公司內(nèi)部的心理安全空間，組建真高管團(tuán)隊(duì)的一些建議。以下，Enjoy：

俗話都說“沉默是金”，身在職場(chǎng)，不少高管人員，甚至是基層人員也拿這四個(gè)字當(dāng)自己安身立命的至理名言，畢竟“言多必失”“槍打出頭鳥，樹大易招風(fēng)”。哪句話說出個(gè)閃失，被穿小鞋兒就糟糕了。

不過，我認(rèn)為在職場(chǎng)中沉默是“禁”。

此話怎講？

希望這篇文章能給您帶來一些啟發(fā)。

文章部分內(nèi)容源自《無畏的組織》，在原文的基礎(chǔ)上做了重新組合和通俗化處理

“沉默病”

組織里經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象，就是開會(huì)時(shí)沒有人說話，尤其是在高管團(tuán)隊(duì)里。當(dāng)你問大家為什么不說話的時(shí)候，他們的回答是“說得越多，可能錯(cuò)誤越多”。

多項(xiàng)研究表明，這種沉默是非常普遍的。通過對(duì)職場(chǎng)人士進(jìn)行訪談，收集并分析相關(guān)數(shù)據(jù)，我們針對(duì)人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所中不敢開口的場(chǎng)合和原因進(jìn)行了深入研究后發(fā)現(xiàn)，即使人們認(rèn)為自己要說的話可能對(duì)組織、客戶或自己都是重要的，他們也常常會(huì)緘默不語。

通俗地來說，這就是“壞消息不向會(huì)上傳遞”。但我們發(fā)現(xiàn)，除了“不向上傳遞壞消息”，員工們還經(jīng)常會(huì)“隱瞞好主意”。

正如下圖所示，說真話很費(fèi)力，在關(guān)鍵時(shí)刻可能產(chǎn)生真正的影響（但也可能不會(huì)）。

你可以回想一下過去這一周或一個(gè)月同高管團(tuán)隊(duì)成員的對(duì)話中有沒有出現(xiàn)過如下情況：

以上的情況：

如果有1~2個(gè)YES，說明你們團(tuán)隊(duì)的心理安全空間出現(xiàn)了問題；

如果有3～5個(gè)YES，說明你需要關(guān)注你們團(tuán)隊(duì)的健康情況了；

如果你不幸全中，都選了YES，說明你們團(tuán)隊(duì)陷入了嚴(yán)重的心理安全危機(jī)。

什么是“心理安全空間”？

上述種種現(xiàn)象，都是缺乏“心理安全空間”的表現(xiàn)。

當(dāng)你不害怕做自己、不害怕冒險(xiǎn)、不害怕犯錯(cuò)、不害怕提出問題、不害怕問問題、不害怕與他人意見相左時(shí)，心理安全就存在了。

面對(duì)“多變、不確定、復(fù)雜和模糊（VUCA）”的外部環(huán)境，對(duì)于任何一家公司來說，“心理安全空間”都可以與利潤直接掛鉤。這是因?yàn)?，員工的觀察、評(píng)論、問題、想法和擔(dān)憂可以為市場(chǎng)和組織提供有關(guān)當(dāng)下形勢(shì)的重要信息；另外，如今人們?cè)絹碓街匾暪ぷ髦械亩鄻有?、包容性和歸屬感。于是，創(chuàng)造“心理安全空間”便成為了領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)。

心理安全空間就像一把雙刃劍，既可以塑造，也可以削弱員工貢獻(xiàn)、成長、學(xué)習(xí)和協(xié)作的能力。

在谷歌的“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的五個(gè)基石”研究中，他們把心理安全空間作為最重要的一個(gè)條件。研究中他們發(fā)現(xiàn)人們都不愿意展示出那些會(huì)讓他人對(duì)自己印象產(chǎn)生負(fù)面影響的行為。這種自我保護(hù)在工作場(chǎng)所是一種自然的策略。但是，對(duì)于有效的團(tuán)隊(duì)合作來說，這種行為卻是有害的。

另一方面，團(tuán)隊(duì)成員彼此之間感覺越安全，他們就越有可能承認(rèn)錯(cuò)誤，成為合作伙伴，并承擔(dān)新的角色。它幾乎影響了員工敬業(yè)度的每一個(gè)重要方面。團(tuán)隊(duì)中心理安全性較高的人離開谷歌的可能性較小，他們更有可能利用團(tuán)隊(duì)成員多樣化想法的力量，他們可以帶來更多的收益，他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的效率是其他團(tuán)隊(duì)的兩倍。

如何創(chuàng)造心理安全空間？“絕對(duì)坦誠”是法寶之一。

《絕對(duì)坦誠》（Radical Candor）這本書的作者曾經(jīng)講過她在谷歌發(fā)生一個(gè)故事：當(dāng)她加入谷歌之后，第一次向Google的高層做匯報(bào)時(shí)，她的老板Sheryl（谷歌的前高級(jí)副總裁）在會(huì)后直截了當(dāng)?shù)貐淘V她，她講話時(shí)每講三個(gè)字就會(huì)“呃”一下，這會(huì)讓聽眾感覺有點(diǎn)奇怪。所以老板讓她去參加一個(gè)演講訓(xùn)練的課程。她回想自己過去十五年里也演講過上百次了，但是從來沒有一個(gè)人跟她提過這個(gè)問題。所以，那一刻她感受到了兩點(diǎn)：第一、老板是真的很關(guān)心她的成長；第二，老板非常直接地挑戰(zhàn)她，讓她直面自己的問題。

于是，她根據(jù)自己的經(jīng)歷，提出了絕對(duì)坦誠的模型。

真正能做到絕對(duì)坦誠的公司及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不多。

原因之一是我們從小被培養(yǎng)的行為習(xí)慣是，要和諧，要與人為善，不能讓別人下不來臺(tái)、丟了面子。所以我們寧愿把話爛在肚子里，也不愿意真實(shí)面對(duì)。這也導(dǎo)致了很多人“選擇加入一個(gè)公司是因?yàn)檫@個(gè)公司，而選擇離開一家公司是因?yàn)樽约旱纳霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)?！?/span>

另外一個(gè)典型的人設(shè)是惡意侵犯，俗稱“杠精”，顧名思義，就是精于抬杠之人。杠精能在萬千細(xì)節(jié)里找到你的漏洞，并給予秋風(fēng)掃落葉般的猛烈抨擊，讓對(duì)方抬不起頭。

其實(shí)喬布斯就是典型的“杠精”。也有人戲稱他早年是一個(gè)asshole（混蛋）。在《Inside Steve’s Brain》一書中，作者曾描述到喬布斯97年重回蘋果的第一天，就召集了高層會(huì)議，并毫不吝惜鋒芒：?jiǎn)滩妓姑腿蛔拢曀闹?，卻又輕聲地詢問：“告訴我，問題在哪兒 ”問完這句后還沒等有人回答，他立刻咆哮起來：“是產(chǎn)品啊?。。‘a(chǎn)品太爛了?。?！簡(jiǎn)直讓人對(duì)它們零欲望！?。　?/span>

而在絕對(duì)坦誠的團(tuán)隊(duì)里，我們看到大家愿意真誠地表述自己的觀點(diǎn)，甚至展示自己的弱點(diǎn)。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，大家是愿意背靠背一起扛事兒的，甚至能夠把失敗當(dāng)作一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

有一個(gè)這樣的故事：IBM創(chuàng)辦人湯姆·沃森手下的一個(gè)人曾經(jīng)問他是否會(huì)開除另一個(gè)高管，因?yàn)槟莻€(gè)高管主導(dǎo)的五百萬美金的項(xiàng)目失敗了。這個(gè)手下本來預(yù)想的回答是“是的，我會(huì)開除他”。沒想到，沃森竟然回答：“我剛替他交了學(xué)費(fèi)呀！”無論真假，這個(gè)故事展示了一個(gè)全然不同的對(duì)待失敗的態(tài)度，也證明了從失敗中學(xué)習(xí)的重要性。

給CEO的簡(jiǎn)單建議

營造“心理安全空間”對(duì)于CEO而言尤為重要。沒有“心理安全空間”，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)不可能成為“真高管團(tuán)隊(duì)”。以下是給CEO的幾點(diǎn)簡(jiǎn)單建議：

1、不端不裝：

對(duì)于CEO而言，真正做到被同事們喜歡并理解是一件非常難的事情。有很多企業(yè)的CEO會(huì)找一個(gè)長期的高管教練，就是因?yàn)樗麄兏杏X到自己非常孤獨(dú)，不被理解。

但是我們也看到越來越多的新生代CEO所塑造的是一種嶄新的自我形象，他們時(shí)而放下自己掌控一切的“高大形象”，接受自己的不完美，也愿意開放地把自己真正“脆弱”的地方暴露出來。你猜會(huì)發(fā)生什么：大家覺得這個(gè)CEO更可愛了。比如zappos的CEO謝家華，經(jīng)常被同事惡搞， cosplay或者直接扔在海洋球里。（當(dāng)然，如果你對(duì)自己不夠自信就不要摘下面具了）

2、開放透明：

這一點(diǎn)，橋水的達(dá)里奧是做得最徹底的。他會(huì)把幾乎所有的會(huì)議錄音都公開，全員可聽；同時(shí)也會(huì)讓同事之間給予最真誠的反饋。而我們看到，在信息化時(shí)代中，開放透明幾乎成為一家公司能夠快速應(yīng)對(duì)外部世界變化的一個(gè)重要基本準(zhǔn)則。

《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》一書中提到：過去，一個(gè)工人如果越過自己的上級(jí)向更高的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)問題或想法，會(huì)深陷麻煩；然而，如果要速度更快，就要縮短等級(jí)之間的距離，所以應(yīng)鼓勵(lì)員工在必要時(shí)忽略職位的限制。在后工業(yè)時(shí)代，這種加速的創(chuàng)新壓力會(huì)大大削弱穩(wěn)定的官僚指揮鏈，帶動(dòng)權(quán)力的轉(zhuǎn)移。在組織內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)讓人們能夠快速地實(shí)現(xiàn)縱橫交錯(cuò)的全方位溝通。

3、鼓勵(lì)挑戰(zhàn)：

在快速變化的時(shí)代中，很多時(shí)候，CEO是那個(gè)最有本事的救火員，是解決問題的高手。但是新時(shí)代的CEO不光能夠快速奔跑，還需要不斷地自我迭代。這就需要CEO具備動(dòng)員整個(gè)組織的能力，具備共情能力，他們要能夠鼓勵(lì)下屬直接表達(dá)不同的意見，同時(shí)明確自己非常希望聽到不同的聲音。如果看到某個(gè)會(huì)議一片和諧，那糟了；如果我們?cè)跁?huì)議中聽到許多不同的聲音，大家彼此在別人的觀點(diǎn)上做疊加，并發(fā)表自己的意見，這才是進(jìn)步的標(biāo)志。

另外，CEO要做到主動(dòng)鼓勵(lì)下屬挑戰(zhàn)自己的想法，不要總是考慮意見不被采納后職位不?；蛘呤ヮI(lǐng)導(dǎo)者的威望。而作為一名CEO，能給予下屬最大的信任就是任由他們自由地發(fā)表反對(duì)意見。

作者：劉娜/《無畏的組織》譯者/首席組織官合伙人

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