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內(nèi)向

你可能誤解了它很多年

我們常常將一個人的內(nèi)向說成是害羞。本書的作者美國著名職場人力資源開發(fā)專家、被譽為“內(nèi)向型人格之王”的珍妮弗·康維勒說，內(nèi)向不同于害羞。害羞是害怕和社交焦慮造成的。盡管內(nèi)向和害羞有一些類似的表現(xiàn)，如回避公眾演講。

許多人還會覺得自己內(nèi)向是有問題的，甚至是一種病。本書告訴我們，內(nèi)向是一種偏好，不應該被看成是個問題。

那么，究竟什么是內(nèi)向呢？

表情不易外露，只與限定的人分享自己的個人信息，喜歡書面交流多過口頭……這些都是內(nèi)向型特征。

作為資深內(nèi)向者，炫先森卻覺得上述這些特征并不能完成判定一個人是否內(nèi)向，倒是下面這兩種情況可以鑒定一個人是否內(nèi)向。

一個情況是說，一個叫馬迪的會計在實習期間勤勉工作，上司對她很滿意，也知道了她很有能力。于是，實習期結(jié)束后，上司把一個又一個的項目甩給她。她沒有拒絕，照單全收，并且全部努力做好。很快，她開始了早晨6點上班晚上7點下班的生活。

馬迪的想法是，擔心別人會以為她沒有能力或者害怕因為做不好而心生愧疚，所以陷入了“做不完”的“無底洞”。

作者說，馬迪沒能設置底線，也沒有向她的領導尋求幫助，導致她的工作與生活失去平衡。

在炫先森看來，不懂拒絕、總是想把別人交代的事情做好（做得盡善盡美），基本上就是內(nèi)向性格在影響行為表現(xiàn)。

另一個情況是，跟別人相處一段時間之后，需要時間來恢復精力、舒緩壓力。

正在看這篇文章的你，不妨對照自檢。如果你是一名內(nèi)向者，也別覺得孤單。因為，你不是一個人在戰(zhàn)斗。

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內(nèi)向

你不是一個人在戰(zhàn)斗

據(jù)估計，有50%的美國人、40%的企業(yè)高管都是內(nèi)向者。你所知道的大咖，如比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特等就是內(nèi)向者。

上述這些數(shù)據(jù)，一是想告訴你：內(nèi)向者，你不是一個人在戰(zhàn)斗；二是想告訴你：內(nèi)向者是可以成為非常成功的領導者。

內(nèi)向者成為成功的領導者，書中舉了有力的實證?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在研究成功企業(yè)特征時也發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)都擁有一位“謙虛、不喜歡出風頭、低調(diào)成穩(wěn)”的領導者。這些特點和情商表現(xiàn)與內(nèi)向型的特征一致。

或許你要問了：內(nèi)向者究竟應該怎樣才能成為成功的領導者？

首先一點，也是很重要的一點，成功的內(nèi)向型領導者對自己的內(nèi)向性格從不避諱。這是作者在這些年為成功商業(yè)管理人士所做的咨詢中發(fā)現(xiàn)的，也是本書亮點之一。

金寶湯公司前董事長兼首席執(zhí)行官、柯南特領導力公司首席執(zhí)行官道格拉斯·柯南特在本書的序言里說，他直到50歲時，才開始向工作伙伴坦白自己很內(nèi)向這一簡單的事實，“我發(fā)現(xiàn)向別人‘宣告’我很內(nèi)向并不困難，這幫我免去了為了適應他人的風格而忍受扭曲誤解的痛苦過程?！?/span>

十多年過去了，道格拉斯·柯南特說他因為“坦白內(nèi)向”而受益匪淺，“它幫助我建立了良好的人際關系，而且效果遠勝于其他人在初次合作時的客套寒暄?！?/span>

坦白也就是一種認知?！罢J知”會促發(fā)行動——將內(nèi)向性格化劣勢為優(yōu)勢。

是的，內(nèi)向性格是有劣勢的。書中列舉了內(nèi)向者的四大致命陷阱，炫先森在這里不再贅述，因為你的切身體會遠比書中列舉的要深刻得多。比如，你不想說話，別人就以為你愚蠢孤僻；不懂經(jīng)營“關系”，職業(yè)發(fā)展受阻等等。

那么，內(nèi)向者究竟應該如何將性格劣勢化為優(yōu)勢呢？

本書講的就是這個。按照作者的說法是，本書通過各種各樣的工具、實際案例和實際技巧，教內(nèi)向者如何應對各種典型的工作場景。也就是說，這本書就是教你具體該怎么做——該怎樣把劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。

炫先森的讀后感是，本書介紹的這些方法，也適合外向者。并且，炫先森覺得這些方法淺嘗輒止。比如，有一章節(jié)是講“告別演講恐懼癥”，如果你真有演講的難題，去看專門以演講為主題的書籍顯然要有效得多。

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內(nèi)向

也是生產(chǎn)力

在急著得到化劣勢為優(yōu)勢的方法之前，炫先森還需要插入一點內(nèi)容，那就是內(nèi)向性格并非全部都是劣勢，也有很多優(yōu)勢，這也是本書另一大亮點——為內(nèi)向者“正言”。

內(nèi)向者的優(yōu)勢有很多。比如，如果給內(nèi)向者一個負起責任的機會，內(nèi)向者表現(xiàn)出的領導能力要遠遠超過外向者。上文會計馬迪就是最好的例子。

內(nèi)向者更善于觀察、理解別人和傾聽。作者的丈夫是一位內(nèi)向的教授，雖然他的內(nèi)向性格有時候會讓人產(chǎn)生誤解，但是他善于聆聽、交心和理解別人掩蓋了內(nèi)向的短板，使他受到了學生們的歡迎和喜歡。并且有研究數(shù)據(jù)表明，內(nèi)向者更注重談話的深度，而非廣度。

作者采訪過的一位首席執(zhí)行官說，他與下屬開會時克服焦慮的辦法是認真做筆記，當時他并沒有想到，幾個月之后當他需要相關信息時，這些筆記能夠帶來那么大的幫助。

沉默的力量也可以成為內(nèi)向者的一項優(yōu)勢。很多人在對話出現(xiàn)沉默的時候會不自在，于是為了避免尷尬就會即興發(fā)表一些評論，但是內(nèi)向者的評論往往經(jīng)過更多的深思熟慮。

停頓和思考還能幫助內(nèi)向型領導者避免說錯話。作者采訪過的一位在政界工作的人士對自己能夠管住嘴巴不亂說話感到非常慶幸。

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內(nèi)向

如何化劣勢為優(yōu)勢

好了，讓你久等了——內(nèi)向者究竟該如何化劣勢為優(yōu)勢？

作者給出了一個4P法則。這個法則是本書所謂的核心。

什么是4P法則呢？就是：準備（Preparation）、展示（Presence）、推動（Push）、練習（Practice）。

準備工作是第一步，計劃越充分，應對越自如，準備是為了建立應對任何突發(fā)狀況的信心。書中指出，我們應該花時間為人際交往制定策略，如明確目的、想出具體要問的問題和要說的話、做筆記、并且跟一個值得信賴的朋友練一下。同時，還可以觀察那些擅長人際交往的人，將他們的方法融入到自己的風格當中，也會產(chǎn)生很好的效果。

第二個步驟是展示，指的是你在當下如何定位自己，關系到你是否能贏得別人的好感。書中給出了兩個展示的方法，一是要專注，要專注于此刻、專注于和你在一起的人，這樣才有利于建立友好關系和個人力量；第二個方法來自已故的教授弗萊德·奧特，這位教授在社交場合的備用技巧是隨時準備講故事。故事是溝通的利器。

第三步是推動，也就是說你要推著自己離開舒適區(qū)域。在做好了準備，學會了各種展示方式之后，推動自己戰(zhàn)勝恐懼是你提高和鞏固這些技能的最佳方法。作者認識的一位首席信息官就常常推動著自己在30分鐘的雞尾酒會上，收集到20張名片。最終，這位首席信息官成為了公司里有名的社交專家。

第四步是練習，指利用每一次機會來練習新的行為方式。假設你習慣用右手，如果右手受傷了，你就會在日常工作中使用左手。一開始肯定會感覺很別扭，但是過了一段時間之后，你就會相當熟練了。作者說，如果你在工作中練習一些不太自然的行為，剛開始可能會讓人覺得有些奇怪。但是通過有意義的重復練習，你可以消除認知差異，給別人留下你希望留下的印象。

當你掌握了一種技能或者一個工具之后，4P法則可以再次從頭開始循環(huán)?？傆行碌膱鼍靶枰獞獙?。

看懂了什么是4P法則嗎？還沒弄懂？沒弄懂其實也沒關系，炫先森不覺得這有多重要。當然，如果你非要弄懂，那么我們就舉例說明吧。

本書用6個篇章分別分享了如何運用4P做演講、如何運用4P做領導、如何運用4P做項目管理、如何運用4P管理上司、如何運用4P在會議上不做隱形人、如何運用4P建立人脈網(wǎng)。

上述這6個部分，是本書的主要內(nèi)容，也就是上文所說的——本書通過各種各樣的工具、實際案例和實際技巧，教內(nèi)向者如何應對各種典型的工作場景。

但是，顯然演講這個主題在本書中僅用一個章節(jié)來講，是不會講透講深。如炫先森上文所述，如果你想提高演講的能力，去看專門以演講為主題的書籍要有效得多。

包括在會議上不做隱形人，如果你想提高開會的能力或者提高在會議上的表現(xiàn)能力，可以專門去找這類主題的書籍看。再比如，建立人脈，炫先森在個人微信公眾號上就專門分享過多篇深度的人脈建設方法。

而且，這6個場景，并不僅僅適用于內(nèi)向者。就如同作者在書中所說的：“懼怕公眾演講的并不僅限于內(nèi)向者。”同樣的，不善于開會的也不一定就是內(nèi)向者。所以，本書所謂的這6個核心內(nèi)容，并非專門針對內(nèi)向者。

為了讓你理解4P，炫先森還是分享一下本書是如何教我們運用4P管理上司。

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內(nèi)向

如何管理上司

影響著人們是否留在一家公司的一個重要因素就是上司對他們的態(tài)度。作者指出，你不必喜歡或崇拜你的上司，你也不必憎恨他。但是，你必須管理他，這樣他才能夠幫助你取得成績、成就，以及個人成功。

管理上司，可以使用4P法則。

準備（Preparation）：用三類問題管理你的上司

現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，上司更換頻率也很高，因此提出明確的問題就非常有益。

第一類問題是，角色和目標類問題

你要記住，你的工作是協(xié)助上司實現(xiàn)他的目標，而上司的工作則是協(xié)助他的上司實現(xiàn)目標。所以，你應該盡可能多地了解關于公司、業(yè)務以及競爭格局的背景信息，這樣你才能問出聰明的、開放式的問題。比如說：我們應該怎樣支持公司的愿景和戰(zhàn)略？您有沒有目標文件提供給我參考？這些是我整理的可能會遇到或者正在面對的挑戰(zhàn)。您能否給些指導意見以便我更好地解決這些問題？

第二類問題是，風格類問題

你的老板有什么樣的世界觀？比如說，他說話時注重事實和細節(jié)嗎？企業(yè)培訓師邁拉·邁克爾哈尼說，在跟分析型上司打交道時，你需要告訴他銷售額上漲了23%，而不是說“這周表現(xiàn)很不錯”。

他更注重大方向嗎？他會在說話的同時畫出他的想法嗎？作者的一位內(nèi)向型客戶把她的想法做成了正方形圖表模型，然后帶去找她的上司，結(jié)果她立刻就吸引了上司的注意力。

個人性格和處事風格極其影響人與人之間的交流。我們要做的就是，根據(jù)對上司的觀察和他們的提示，做出反應。

第三類問題是，個人發(fā)展類問題

也就是說，你要幫你的上司來了解如何幫助你。當然，你也可以換個思路，我這個職位可以利用哪些優(yōu)勢來幫助我的上司？

這可能會有助于你走上一條完全不同的職業(yè)道路。

展示（Presence）：增強三項展示手段，上司對你另眼相看

定期與上司面談很關鍵，因為他的優(yōu)先事項可能會迅速轉(zhuǎn)變，你也需要經(jīng)常重新安排你自己的目標和任務。

第一個展示手段是，做你自己

曾擔任考克斯企業(yè)公司的工程執(zhí)行副總裁亞歷克斯·貝斯特說：“做你自己就好。逼著自己去見高層領導。時機合適時，跟他們閑聊幾句，共進午餐。試著找到你們的共同點和興趣愛好。一旦你意識到他們其實跟你沒什么差別，你就更容易理解他們的出發(fā)點，也更容易表達自己的觀點?！?/span>

第二個展示的手段是，摘下唾手可得的果實

這個是說，當你開始新工作，或者換了新上司，不妨找一些能在短期內(nèi)輕松完成并且有把握取得好結(jié)果的事情來做，這會讓上司盡快地發(fā)現(xiàn)你。

第三個展示的手段是，不要抱怨

這一點，炫先森覺得很重要。這一點簡單來說就是，不要遇到問題就到上司那里抱怨，或者干脆把一大堆問題甩給上司，而是應該帶著解決方案去找你的上司。

推動（Push）：管理上司的界限

一是，大聲說出來。在公司財務部門擔任經(jīng)理的薩莎，不幸患了癌癥。她勇敢地推動了自己跟上司面談。最終，上司答應幫她保留職位，等她治療好后回來。薩莎說，“我想看著他的眼睛，聽他親口告訴我，這樣我才能知道他對我這次延長休假到底是怎么想的?！薄拔腋嬖V他我的最新計劃，還有我的治療情況，談話結(jié)果比我想象的要好?！?/span>

作者還指出，在穩(wěn)固的合作關系中，給上司提供反饋意見也很重要。這既包括正面反饋，也包括改進意見。隨著管理者在組織中的職位升遷，會向他反饋他的行為對其他人有哪些影響的人也越來越少。作者說，害怕上司的反應而選擇沉默可以確保你的安全，但是它也不會加強你與上司的合作關系。

那么，該怎樣向上司反饋他行為的影響呢？作者也給出了策略：在行為或情況發(fā)生沒多久（就是說，不要事隔許久再舊事重提），選個合適的地點（當著其他人的面顯然不合適），提出明確針對行為的意見，并且一定要給出替代建議（這個才是關鍵）。

后者很重要——給出替代建議。因為我們的目的是開誠布公地探討如何做出建設性的改變，而不是追責和指責。

二是，知道何時不能管理上司

如果你的上司感覺受到了威脅，或者你所在的公司正處于混亂狀態(tài)，給上司提建議可能就不太安全，甚至可能會毀了你的工作。

另外一種不適合管理上司的情況是，上司所做的工作已經(jīng)違背了道德規(guī)范。

三是，了解公司的變動

了解公司的變動的目的也就是，與上司的工作和方向保持一致。

練習（Practice）：管理上司是一門藝術，也是一門科學

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內(nèi)向

如何逆襲職場

上文說到，6個場景的內(nèi)容淺嘗輒止，但并非否定其價值。實際上，還是有一些干貨值得我們收藏。

在“告別演講恐懼癥”這一章節(jié)，作者分享了愛德曼公關公司高級副總裁瑪麗琳·莫布利的一個小妙招：看著聽眾中的某一個人，因為其他人都會留意聽你在對那個人說什么。因此當你講到重要觀點時，選擇一名聽眾，與ta對視，然后換一個人，接著再換一個人，以此類推。“你會給予你對視的聽眾，以及其他所有在場的聽眾帶來巨大的影響?！?/span>

作者還建議提前到達演講會場，這樣就不用擔心遲到、交通或者突如其來的電話帶來的壓力，而且當會議組織者到場時，他們也會很高興演講者已經(jīng)到場了，不用擔心演講者會出什么差池。

“或許你覺得管理和領導工作需要付出太多精力，而且得到的回報并不值得你去冒這個險。但是你要記住，性格內(nèi)向絕對不是回避那一步的理由?！弊髡咴凇皟?nèi)向者如何做領導”這一章節(jié)中建議，當我們做了領導，就要從親力親為和負責務實的工作中轉(zhuǎn)到創(chuàng)建愿景的角色上，“將你所在部門的工作與整個組織的工作聯(lián)系起來，并且退后一步，看看你應該如何創(chuàng)造性地使用你的資源?！?/span>

也就是說，我們要放棄專注于一點的想法，而是要像指揮家一樣指揮各個樂隊樂器之間的協(xié)同合作?！皡f(xié)調(diào)就是能抓住不同關系之間的關系的能力，”作者說。

內(nèi)向者如何做好項目管理？作者說，項目管理的核心就是能夠影響那些不主動向你匯報的人員，從而取得成果?！白鳛橐幻麖姶蟮?/span>領導者，你需要有意愿跨出你的世界，在別人的地盤上見面?！?/span>

如何管理上司？作者意味深長地說，很多人在事后回想時，都覺得他們其實從工作效率不高的上司那里學到的最多。

87%的調(diào)查對象會基于一個人會議中的表現(xiàn)來衡量一個人的領導能力。那么，如何不做會議隱形人？螢火蟲便利化公司的首席執(zhí)行官金伯利·道格拉斯建議，改變喜歡躲在角落里的習慣，坐在距離領導僅幾個座位的地方。

那么，電話會議呢？不要坐，要站著。有研究表明，站著說話可以讓聲音更有活力，因為你的橫膈膜會打開，而且會吸入更多氧氣。

另外，提前進入會場。事先準備好參與領導者和其他成員在會議之前的閑聊。建立融洽關系對接下來的正式交換意見環(huán)節(jié)有極大的幫助。

內(nèi)向和社交并不是互相排斥的。內(nèi)向者如何建立自己的人脈網(wǎng)？不妨從身邊的小事做起。在雜貨店排隊或者出門辦事時跟周圍人聊一聊。你永遠都不會知道這種談話會帶來什么，尤其是當你在心中牢記你能提供給別人什么和你需要別人提供給你什么時，就可以將這些互動引向?qū)嵸|(zhì)性的交流上。