很多企業(yè)都會(huì)制定績(jī)效相關(guān)的管理制度，對(duì)員工的工作以及為企業(yè)所帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值或者貢獻(xiàn)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，我們通常也會(huì)稱(chēng)之為KPI。
工作考評(píng)的最終目的，歸根結(jié)底還是為了完成企業(yè)階段目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)不斷向前發(fā)展。
而這個(gè)目標(biāo)通過(guò)工作績(jī)效管理體系分解到每一個(gè)企業(yè)的員工身上，通過(guò)考核督促并提高每個(gè)員工的工作效率，完成個(gè)體工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或者公司的整體目標(biāo)。
每當(dāng)我們談起績(jī)效管理相關(guān)的話(huà)題時(shí)，總是樂(lè)此不彼的提起馬云的一句名言：「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」。
馬云這句一直流傳于江湖經(jīng)久不衰的名言，最早起源于2012年阿里巴巴年會(huì)上。
當(dāng)年的阿里巴巴不僅完成了集團(tuán)凈增員工人數(shù)不超過(guò)200名的目標(biāo)，同時(shí)還超額完成了集團(tuán)的年度各項(xiàng)指標(biāo)，因此在年會(huì)上，馬云也是當(dāng)著全體阿里巴巴員工豪言壯語(yǔ)：“2012年的阿里人真正實(shí)現(xiàn)了‘三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資’的理念”。
后來(lái)，馬云在一次年度總結(jié)中，再次強(qiáng)調(diào)了這個(gè)極具特色的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在那次總結(jié)中，歸納起來(lái)，他主要講了這幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：
1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的肯定是KPI以外的工具
2、給結(jié)果付錢(qián)（獎(jiǎng)），給竭力拍手（勵(lì)）
3、欣賞有代價(jià)的失敗，嘉獎(jiǎng)堅(jiān)持拿到結(jié)果的竭力
4、三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資
5、加工資是公司對(duì)你的崗?fù)び辛诵碌母咭?/span>
6、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗?fù)?，要先提拔它的作用和代價(jià)
「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」，這句話(huà)的確能讓很多老板第一眼看到時(shí)就產(chǎn)生興趣，但理想與實(shí)踐畢竟有差距。
這短短的一句話(huà)實(shí)際上折射出了很多績(jī)效管理細(xì)節(jié)，而實(shí)際上在真正實(shí)踐的過(guò)程中，還有大量的坑，稍不慎，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。
分析這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，首先我們要弄明白，為什么很多老板在考慮員工績(jī)效管理時(shí)，會(huì)對(duì)這種績(jī)效模式非常感興趣。
對(duì)于老板和財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，節(jié)省人力成本當(dāng)然是很重要的一件事情。如果有一種合適的績(jī)效管理體系能夠讓最精簡(jiǎn)的人力配備盡可能完成超預(yù)期的工作量，同時(shí)又不用花費(fèi)，完成這些工作量所需的標(biāo)準(zhǔn)人力配備的工資成本，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然極大的節(jié)省了成本，同時(shí)也提高了人均產(chǎn)出何樂(lè)而不為？
從上述的分析來(lái)看，「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」真可謂是「一箭三雕」的妙計(jì)??！可是真正實(shí)踐的時(shí)候還是有很多問(wèn)題需要解決。
首先，第一個(gè)就是「活」的衡量問(wèn)題
「五個(gè)人的活，三個(gè)人來(lái)干」，在實(shí)際操作的過(guò)程中，很多工作，我們無(wú)法進(jìn)行精準(zhǔn)量化，無(wú)法確定某一項(xiàng)工作的清晰邊界。
問(wèn)題的關(guān)鍵在于，還是先得衡量工作量的問(wèn)題，工作還沒(méi)開(kāi)始做，就開(kāi)始談錢(qián)，就會(huì)容易滋生問(wèn)題了。
而現(xiàn)實(shí)的情況是，某些崗位的工作要實(shí)行絕對(duì)的量化的確有困難，比如行政、財(cái)務(wù)人員，類(lèi)似這種工作屬性只能通過(guò)時(shí)間來(lái)界定工作任務(wù)或者預(yù)期目標(biāo)來(lái)進(jìn)行指標(biāo)定量。
拿四個(gè)人工資的三個(gè)人一定能做好五個(gè)人的活兒?jiǎn)幔?/span>
做為員工來(lái)講，第一注意力肯定會(huì)放在前半句「三個(gè)人拿四個(gè)人錢(qián)」上，但無(wú)論老板還是員工，都是否真正去研究過(guò)，三個(gè)人是否能夠把五個(gè)人的工作做好，甚至按期完成？
結(jié)果可能是，在預(yù)期工作量不變的情況下，壓縮或者減少人員編制，提高人工工資，人均工作量猛增，無(wú)法按期完成的工作逐漸增多，員工延長(zhǎng)加班時(shí)間，壓力提高，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)不和諧因素。
提高工資，逐漸減少招人的名額，是否可行？
有的企業(yè)采用末尾淘汰制的績(jī)效體系，將工作評(píng)比中不達(dá)標(biāo)或者排在末尾的員工進(jìn)行辭退，或者等員工離職，但不再新增招聘名額，控制年度進(jìn)人的數(shù)量。
關(guān)于從招聘名額上進(jìn)行人工控制的案例，阿里巴巴在2012年時(shí)就實(shí)施過(guò)這種方案，同時(shí)也取得了比較好的效果，至少?gòu)哪甑卓偨Y(jié)來(lái)看，業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，最重要的是，當(dāng)年進(jìn)人名額居然控制在了200人以?xún)?nèi)。
這種方案，我們可以看到確實(shí)有企業(yè)成功了，但是否適合所有企業(yè)呢？也許并非如此。
企業(yè)的實(shí)際管理并非，簡(jiǎn)單一句「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」就能概括的了，實(shí)際管理過(guò)程中有無(wú)數(shù)的細(xì)節(jié)和技巧需要去試錯(cuò)。
我們看到的是馬云風(fēng)輕云淡的一句「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」，但在一整年里，阿里巴巴的管理團(tuán)隊(duì)真正采取了何種措施，實(shí)行了哪些規(guī)則，具體到每一個(gè)細(xì)節(jié)，最終才實(shí)現(xiàn)了「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」，我們實(shí)際上不得而知。
我們需要明白的是「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」，不是實(shí)施方案，而是通過(guò)一系列的方案措施達(dá)到的效果，這是一種效果，如果把這個(gè)最終效果當(dāng)成管理方式來(lái)粗暴的嫁接到公司里，失敗的可能性可想而知。
所以，當(dāng)一個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單粗暴的實(shí)行某一種薪酬模式的時(shí)候，就算再好的管理思維也許都無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。
如果單從「三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資」這句話(huà)來(lái)講，我們首要考慮的并非工資的問(wèn)題，而是「活」問(wèn)題。
在上面的敘述里，我們也已經(jīng)談到了這一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，員工把工作做好，做出業(yè)績(jī)，依據(jù)工作量和工作業(yè)績(jī)制定合適的工資和績(jī)效體系才更加適合大多數(shù)企業(yè)。
重要的是，人性有很多天生的弱點(diǎn)，是我們難以根除的。
1、人性都是懶惰的，一位新員工在熟悉了環(huán)境之后，積極進(jìn)取的決心大多會(huì)開(kāi)始減退，工作能偷懶就偷懶，都希望干最少的活，越輕松越好。
2、欲望無(wú)法填滿(mǎn)，每個(gè)員工都希望活工資越來(lái)越高，福利越來(lái)越好。
因此，績(jī)效體系的制定不僅要能夠激發(fā)員工的積極性，提高人均效能，也要遵循基本的人性，順應(yīng)人心。
所以，依據(jù)上述的各種規(guī)則，我們應(yīng)該致力于建立一種科學(xué)的績(jī)效評(píng)測(cè)機(jī)制，激勵(lì)員工不斷挖掘自身的潛能，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多價(jià)值，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的收入增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，價(jià)值付費(fèi)的效果，技能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，創(chuàng)造成就感，又能提高報(bào)酬。
目前，市面上被越來(lái)越多企業(yè)認(rèn)可的一種薪酬激勵(lì)模式，即業(yè)內(nèi)熟知的PPV薪酬模式，就是這樣一種基于員工個(gè)人輸出和產(chǎn)值之間的薪酬模式。
PPV薪酬模式是指：
將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入進(jìn)行掛鉤，形成科學(xué)的報(bào)酬分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的績(jī)效工資體系，顯然更加能刺激員工的工作積極性。
PPV計(jì)劃原理：
1、多勞多得：讓員工為本人干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對(duì)越高；
2、一專(zhuān)多能：在擁有一無(wú)長(zhǎng)處的根底上，在有主職腳色的根底上，讓員工能夠同時(shí)承當(dāng)更多的工作腳色，發(fā)揚(yáng)更大的代價(jià)；
3、復(fù)合代價(jià)：依據(jù)工作流程與工作量，以高效為方向，兼并部分、崗?fù)さ穆氊?zé)功用，3個(gè)人干4個(gè)人乃至5個(gè)人的活，通過(guò)優(yōu)化人效，給員工更多進(jìn)步才能、添加收入的時(shí)機(jī)。
PPV結(jié)構(gòu)：
底薪 效果代價(jià) 結(jié)果產(chǎn)值 特殊鼓勵(lì) 年末獎(jiǎng)
底薪：保障員工根本生存
效果代價(jià)：辦事做代價(jià)做結(jié)果，比如做完這個(gè)事，給幾多錢(qián)；
結(jié)果產(chǎn)值：將代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個(gè)事，按這個(gè)事產(chǎn)值的出售額按肯定比例提成
特殊嘉獎(jiǎng)：對(duì)特殊奉獻(xiàn)的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)
常見(jiàn)的員工工作問(wèn)題：
干活消極，拿錢(qián)積極
只關(guān)心分內(nèi)的事情
下班之后就玩消失
通過(guò)各種借口拒絕其他工作需求
不對(duì)所做的事情結(jié)果負(fù)責(zé)
以PPV模式舉例如何克服上述員工工作問(wèn)題？
規(guī)范員工工作內(nèi)容和流程，確立SOP流程
制定預(yù)期目標(biāo)，自報(bào)階段性產(chǎn)值，多勞多得
每個(gè)小組也好每個(gè)團(tuán)第也好，確定每個(gè)目標(biāo)的責(zé)任人
完整的PPV薪酬模式將為我們解決企業(yè)中常見(jiàn)的一些員弊?。?/span>
每個(gè)月應(yīng)該付出員工多少薪酬的問(wèn)題。
員工的收入狀況與其能力、價(jià)值充分匹配的問(wèn)題。
員工認(rèn)真履行職責(zé)、行為結(jié)果與價(jià)值之間的關(guān)系問(wèn)題。
員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問(wèn)題。
員工收入相互比較、衡量的問(wèn)題。
跨部門(mén)工作、全員營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)間相互支持等無(wú)法有效衡量和激勵(lì)的問(wèn)題。
員工關(guān)注利益的多次分配的問(wèn)題。
任何公司，只要有一個(gè)好的績(jī)效管理機(jī)制，其實(shí)就是在給公司創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，好的體系可以激發(fā)員工的潛能和積極性，讓每個(gè)員工都可以人盡其才。
很多企業(yè)把崗位職責(zé)劃分的非常細(xì)，什么崗位就應(yīng)該干什么工作，但是對(duì)大部分中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在招人困難，企業(yè)成本大的情況下，如何提高人均效能才是應(yīng)該考慮的發(fā)展途徑，只有提高效率才能快速干出業(yè)績(jī)，同時(shí)也不至于導(dǎo)致人力成本急速上升。
既然PPV模式這么有用，那么具體到實(shí)踐操作層面，我們改如何去做呢？
通過(guò)SOP化的績(jī)效管理體系，讓公司內(nèi)部的如何績(jī)效調(diào)整都有章可循，升職加薪不再是盲目的無(wú)條件的，一定要員工拿出高效的績(jī)效，才能換取想要的回報(bào)。
這種通過(guò)規(guī)范化的績(jī)效管理，才能助力企業(yè)不斷發(fā)展，提高利潤(rùn)，也只有提高利潤(rùn)了，才能有更多空間來(lái)滿(mǎn)足員工的利益訴求。
因此，真正高效的激勵(lì)體制，一定是能夠鞭策員工奮發(fā)前進(jìn)，刺激員工的潛能，助力員工產(chǎn)出高價(jià)值，同時(shí)獲取高回報(bào)。
聯(lián)系客服
