在互聯(lián)網(wǎng)時代，原有人才制度和公司治理機制，在吸引并保留人才、選擇經(jīng)營者、激勵經(jīng)營者等方面顯得力不從心，當(dāng)前自上而下的控制式管理面臨失效。

新的時代背景下，企業(yè)要滿足時代的商業(yè)變遷與人性的內(nèi)在需求，被迫進行內(nèi)部組織變革，這是形成“平臺+阿米巴+合伙制”熱潮的原因和動力，合伙制經(jīng)營模式的背后，是新商業(yè)模式的創(chuàng)新和重構(gòu)。

1合伙制經(jīng)營模式是一種重要的激勵機制

合伙人有兩種含義，一種是法律意義上的合伙人，一種是管理意義上合伙人。屬于“法律概念合伙人”，包括創(chuàng)始合伙人及業(yè)務(wù)合伙人，也是企業(yè)的股東。

而目前在我們所講的合伙機制并不是法律意義上的合伙人。從管理的角度來講，合伙人也有兩種模式，一種是指合伙人的管理機制，另一種是“平臺+阿米巴+合伙制”相結(jié)合，也是與業(yè)務(wù)模式緊密相關(guān)的合伙人機制，更是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，是形成獨特業(yè)務(wù)模式的重要組成部分。

合伙制經(jīng)營模式是一種重要的激勵機制，其本質(zhì)上是希望綜合考慮多種不同生產(chǎn)要素，讓不同生產(chǎn)要素的利益主體都擁有所有權(quán)。在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式， 把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東（有的巴大股東）最大限度發(fā)揮人才財富機制。

有人才有可能，做久企業(yè)，員工成為企業(yè)家，老板成為資本家。為進一步擴張儲備大量人才，勞動性收入+資本性收入=恒產(chǎn)，持續(xù)提升單位利潤率。

2F合伙制經(jīng)營模式的形態(tài)及對應(yīng)的合伙人類型

根據(jù)柏明頓管理咨詢的實踐，合伙機制可以總結(jié)有如下形態(tài)及合伙人類別。

生態(tài)型

企業(yè)形成“平臺+阿米巴+合伙制”的經(jīng)營模式。而且合伙人和經(jīng)營組織屬于內(nèi)部員工。打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以“研發(fā)、生產(chǎn)、銷售”為內(nèi)在邏輯的產(chǎn)業(yè)鏈上下游線性排布的特征尤為明顯。為各個阿米巴組織優(yōu)化了資源配置，節(jié)省了成本。

相對應(yīng)的合伙人類型有：

（1）事業(yè)合伙人

這是最具創(chuàng)業(yè)情懷的合伙人制度，是指企業(yè)內(nèi)部具有相同理念、能與企業(yè)共同成長、共同承擔(dān)風(fēng)險與收益、且有持續(xù)貢獻的人才（如高管、核心員工），通過股權(quán)激勵，其主要目的是讓他們發(fā)展成為企業(yè)的登記股東（也有的只享受分紅權(quán)），這類合伙人能與企業(yè)合智合力、與企業(yè)共進退，與簡單的利潤分配性質(zhì)的利益合伙人制有根本區(qū)別，我們一般稱之為事業(yè)合伙人，而其中具有經(jīng)營管理能力的人才成為登記股東，進入核心創(chuàng)業(yè)團體而成為創(chuàng)業(yè)合伙人。

（2）利益合伙人

公司股東以讓渡現(xiàn)金利益分享權(quán)為主，通過對企業(yè)優(yōu)秀員工、骨干員工進行股權(quán)激勵，讓這部分員工成為利益合伙人，這類合伙人一般通過有限合伙企業(yè)作為持股平臺間接持股，分紅權(quán)與股權(quán)分離，激勵對象并不成為公司的登記股東，更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙。當(dāng)然，更優(yōu)秀的也可以“虛股”變“實股”，成為事業(yè)合伙人、成為股東。這類股權(quán)激勵的泛合伙人模式主要起到通過利益捆綁達到留人的目的。

案例

芬尼克茲

芬尼克茲是一家專注于熱泵相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售的高新技術(shù)企業(yè)。2005年，芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)模式誕生——員工在自己母公司創(chuàng)業(yè)成立子公司，骨干員工入股享受分紅。由于員工入股保持了更多的新鮮血液，大大提高了員工的積極性。

芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”有以下幾個要點頗具參考價值：

1. 母公司創(chuàng)始人控股新公司，同時收益權(quán)上充分激勵創(chuàng)業(yè)團隊；2. 創(chuàng)業(yè)團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；3. 用錢投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng)業(yè)項目和團隊；4. 人人平等，每位員工都可報名參加創(chuàng)業(yè)大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業(yè)倫理困境。

永輝超市

永輝超市是中國500強企業(yè)之一。其日前發(fā)布2017年度業(yè)績快報，2017年營收583億，用十個財年將凈利潤翻13倍至18.02億元，同比增長45.06%。

永輝將重組原有總部各部門及事業(yè)部，組建面向資源整合和服務(wù)集成的服務(wù)支持系統(tǒng)。打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層，以“大平臺+小前端+ 富生態(tài)+共治理”為原型建立的新型組織形態(tài)。

而在整個永輝集團層面，永輝正在準(zhǔn)備：1. 多元化發(fā)展。采食鮮、金融公司、超級物種等業(yè)態(tài)紛紛出爐，未來永輝絕不僅僅只是超市。2. 平臺化組織架構(gòu)的搭建。小團隊自主經(jīng)營、獨立核算；自組織運作；復(fù)盤機制；賽馬機制；物種的生態(tài)變化；合伙人制度等新機制正在不斷實踐中。

永輝超市合伙人制度的精髓：總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

平臺型

企業(yè)搭建一個平臺，這種合伙制經(jīng)營模式一般對人員不作太大限制，以自愿參加及出資為前提，但只能融入到公司的平臺中。主要有以下三種表現(xiàn)形式：

（1）項目合作模式

為了利于公司業(yè)務(wù)擴張而留住人才的目的，如連鎖行業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)裂變式創(chuàng)業(yè)模式，公司設(shè)立合伙人虛擬股份或創(chuàng)業(yè)基金，內(nèi)部合伙人出資出力內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也可隨公司發(fā)展轉(zhuǎn)做連鎖分公司合伙人，或成為與公司建立長期緊密合作關(guān)系的獨立合伙人，甚至合伙人制還可裂變，實現(xiàn)二級三級合伙人的發(fā)展。雙方通過合作的項目共同經(jīng)營，按股份比例分享利益、承擔(dān)責(zé)任，這類合伙人模式能推動項目不斷復(fù)制，快速擴張。

（2）自主經(jīng)營模式

利用企業(yè)體量大、資源豐富的優(yōu)勢，建立開放、共享的創(chuàng)業(yè)平臺，參考股權(quán)投資模式，強調(diào)內(nèi)部活力，在獨立的業(yè)務(wù)單元或者業(yè)務(wù)體系中給合伙人更大范圍的授權(quán)，以使其有更強的自主性運營自己的業(yè)務(wù)，激發(fā)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢想的員工徹底給自己干，做自己的事，創(chuàng)業(yè)成為釋放員工潛能的出口，從而留住優(yōu)秀人才，同時也讓企業(yè)持續(xù)保持生機。

（3）項目跟投合伙人模式

企業(yè)處于高速發(fā)展期間，引進人才或者留住人才是要重點解決的問題，而帶有投資性質(zhì)的項目跟投合伙人模式就能把員工與公司利益捆綁一起，成為事業(yè)共同體，風(fēng)險和收益共擔(dān)，同時激發(fā)組織效率與活力，能吸引人才和留住人才，項目跟投合伙人制的特點是項目結(jié)束，合伙團體就解散。

案例

溫氏集團

溫氏集團在養(yǎng)殖業(yè)率先創(chuàng)造了“公司+農(nóng)戶”的商業(yè)模式。公司負(fù)責(zé)育種、孵化、飼料、養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)及銷售等環(huán)節(jié)，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)由農(nóng)戶負(fù)責(zé)，農(nóng)戶提供自有土地，投資養(yǎng)殖場，并負(fù)責(zé)養(yǎng)殖。溫氏的“公司+農(nóng)戶”模式，將公司外的農(nóng)戶緊密地融入到自己的價值鏈里，并實現(xiàn)了輕資產(chǎn)化。

在合伙人利益方面，溫氏集團首先照顧到的利益是農(nóng)戶的利益，接下來是員工、社會，最后才是股東。雖然農(nóng)戶和溫氏是一種合作關(guān)系，而不是一種企業(yè)管理式的關(guān)系，某種意義上不受公司直接管理，但在整個溫氏模式中，可以定義為合作農(nóng)戶為公司的“員工”。

而這些“員工”和溫氏的關(guān)系用現(xiàn)在的邏輯來分析的話，就是合伙人。溫氏提供平臺，“員工”借助平臺進行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。而為這些“員工”（即農(nóng)戶）提供平臺服務(wù)的員工，溫氏也給了員工充分的福利，讓每個在屬于自己位置的人都能得到應(yīng)有甚至超出范圍的福利，農(nóng)民和員工滿足了自己應(yīng)該有的歸屬感，自會提高生產(chǎn)積極性。

開放型

公司形成“平臺+阿米巴+合伙制”的經(jīng)營模式，合伙人經(jīng)營體不屬于內(nèi)部員工。這種外部合伙人主要有以下兩種表現(xiàn)形式：

（1）產(chǎn)業(yè)鏈合伙人

把公司產(chǎn)業(yè)鏈中的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、資源供應(yīng)者、甚至客戶等發(fā)展成合伙人，合伙人一般不參與企業(yè)的內(nèi)部管理，以股權(quán)比例的多少來劃分利益。

（2）平臺合伙人

搭建、開放外部創(chuàng)業(yè)平臺，吸引社會上優(yōu)秀的人才，讓他們在公司的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想，成為公司的平臺合伙人，如城市合伙人、消費合伙人等，外部合伙人越多，競爭者就越少，實力越強大。

案例

碧桂園

在內(nèi)部合伙人機制嘗到甜頭之后，碧桂園也順勢推出了外部合伙人機制。

外部合伙人可以帶土地入股。外部合伙人與碧桂園共同成立平臺公司，碧桂園享有平臺公司80%的股東權(quán)益，外部合伙人享有20%的股東權(quán)益；碧桂園擁有對平臺公司管理的最終決策權(quán)；外部合伙人的項目拓展不受碧桂園現(xiàn)有區(qū)域及城市公司劃分限制。

3合伙制經(jīng)營模式的巨大能量

【及時激勵】提升員工歸屬感，激發(fā)員工源動力，告別打工心態(tài)，留住核心人才。

【公開透明】以更客觀的數(shù)據(jù)反饋對員工工作貢獻的評價，解決員工晉升瓶頸問題。

【降低成本】競爭產(chǎn)生活力，每天、每周、每月排行榜排名PK，讓員工你追我趕。

【提升績效】老板省心，員工主動操心如何降本增利，積極提高工作效率。

【及時激勵】人人參與組織經(jīng)營，實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，提升組織績效。

【提升文化】激發(fā)員工踐行企業(yè)文化，提升員工歸屬感，成就感，促進員工深度融合。

【企業(yè)擴展】

第一，責(zé)任擴展。員工成為合伙人之后，能夠自我激勵，自我驅(qū)動。同樣一件事情，用打工的心態(tài)和用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會極度喜歡自己所做的事，他們才會自我燃燒，能激發(fā)出主動性，全力以赴的經(jīng)營。

第二，決策擴展。下放經(jīng)營決策的權(quán)力給合伙人。以合伙人團隊靈活、高效的業(yè)務(wù)能力提升公司的效率和業(yè)務(wù)水平。

第三，資產(chǎn)擴展。通過“平臺+阿米巴+合伙制”，能夠讓企業(yè)的資產(chǎn)邊界得到了擴展。例如溫氏集團，56000多個養(yǎng)殖場都由合伙人來投資建設(shè)，使企業(yè)資產(chǎn)變得龐大。