1．導(dǎo)讀
中國有句俗話，一個(gè)好漢三個(gè)幫。而如何讓獨(dú)木帶領(lǐng)樹林成長，如何讓孤掌帶起眾鳴，這就必然涉及到管理層面了。管理是讓人把事情做好的藝術(shù)，而我們界定管理是否牛逼的唯一方法是：團(tuán)隊(duì)是否在朝著目標(biāo)前進(jìn)。
同時(shí)，管理者如何處理好“領(lǐng)導(dǎo)”和“教練”這雙方面角色，也是界定管理者能力的標(biāo)準(zhǔn)之一。本書會通過提供大量的新理念和新工具，幫助讀者提升管理能力的兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)教能力。本書會幫你把已經(jīng)做得很好的事情做得更好，創(chuàng)建屬于自己的聚焦答案工作法。
解讀版將告訴你：
●聚焦答案模式的四大基本原則；
●如何提升語言能力、如何與員工談話的效用
最大化；
●你在與員工的互動中可以做些什么、如何與員工建立良好的關(guān)系；
●在什么時(shí)間進(jìn)行對你的干預(yù)方案，能達(dá)到事半功倍的效果；
●設(shè)定場景，對相關(guān)專題進(jìn)行討論，回答一些實(shí)際問題。
適合哪些人閱讀？
●團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者；
●想要建立團(tuán)隊(duì)的人；
●想要讓團(tuán)隊(duì)更為強(qiáng)大的人。
2．如何做好帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備？
湯姆最近剛升職總監(jiān)，就注意到一些同事在違反新規(guī)定，讓部門的門整日關(guān)閉，而非保持敞開。湯姆在認(rèn)真考慮之后，通知技術(shù)部門把這些門的合頁都卸掉了，這個(gè)干預(yù)不僅達(dá)到了目的，而且沒有導(dǎo)致員工的不快。如何在公司飛速發(fā)展中，讓員工和你同一條戰(zhàn)線，避免彼此疏離和對立呢？
周一早上，問題導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略會議召開：為了確定公司下一步的行動方案，問題導(dǎo)向公司的經(jīng)理們覺得必須深入分析，目前的問題出在哪兒、誰導(dǎo)致的以及為什么會如此？是哪里做得不夠好？這種糟糕的情況應(yīng)該歸咎于誰？在會上，他們詢問每個(gè)人對于導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因的看法。誰應(yīng)該對此負(fù)責(zé)？慢慢地也是必然地，每個(gè)人都沉浸在深入挖掘問題的行動中。難怪問題導(dǎo)向公司的員工很容易變得沮喪、壓抑、毫無斗志。問題導(dǎo)向公司的管理者都專注于挖掘問題背后最深層的原因，而忽略了解決方案。
從以上的案例可以看出，傳統(tǒng)管理模式解決問題的辦法是：
●調(diào)查問題由來，分析相關(guān)方面；
●其次，探索問題的根源，努力弄清楚問題是如何發(fā)生的；
●最后，列出清除根本原因的步驟。
但是，如果用這些管理方法來對待人與人的關(guān)系，就會遇到以下問題：
●過程中會陷入互相指責(zé)，并沒有解決問題；
●傳統(tǒng)管理模式迫使人們往回看，而忽視了未來。
當(dāng)問題導(dǎo)向性的管理者吩咐別人怎么做的時(shí)候，人們往往傾向于逆反，你讓我往東，我偏偏要往西。
所謂帶人，并非是簡單地帶人朝著一個(gè)方向飛奔，而是管理人，而管理的實(shí)質(zhì)就是解決問題——即管理人是為解決問題服務(wù)的。“聚焦答案模式”遵循“簡單就是最有效的”原理，消除所有不必要的復(fù)雜性，同時(shí)創(chuàng)建快速有力的解決方案，快刀斬亂麻地管理好人，解決好問題。
聚焦答案模式的具體表象有4個(gè)，我們在遇到問題的時(shí)候，不妨多考慮一下這四句話：
●如果東西沒有壞，那就不要修補(bǔ)它；
●不要做沒有用的事情；
●多做有效的事情；
●如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。
所以，解決方案屬于未來，而問題屬于過去。聚焦答案模式不是專注于過去的問題，而是聚焦于期望的結(jié)果。你希望達(dá)到什么結(jié)果，那么你就要帶出什么樣的人。而你希望自己帶的人是什么樣，你帶的人就是什么樣——這才是聚焦答案模式要助你一臂之力之處。
在歡迎諸位參會人員之后，會議主席提出了如下問題：“我們會上要討論的議題要對諸位和公司有幫助。具體有哪些議題呢？盡管我們遇到了一些問題，但有哪些工作還是進(jìn)行得很順利？我們公司的優(yōu)勢是什么？想想我們過去的成功，我們是怎樣實(shí)現(xiàn)的？哪些事情是我們要繼續(xù)堅(jiān)持做的？上一次我們遇到類似問題的時(shí)候是怎么做的？”然后請?jiān)谧膱F(tuán)隊(duì)成員發(fā)言討論。
發(fā)言討論一段時(shí)間之后，主席進(jìn)行了總結(jié)，然后說道：“現(xiàn)在我們已經(jīng)就目標(biāo)和我們的優(yōu)勢達(dá)成了共識，要解決公司現(xiàn)在的問題就容易多了。”每個(gè)人都變得充滿激情。他們分享彼此的經(jīng)驗(yàn)和知識，朝著更好的未來努力。
可見，聚焦答案模式下，困難甚至危機(jī)，正是我們發(fā)揮優(yōu)勢的機(jī)會。我們并不是得了“問題恐懼癥”，而是聚焦于解決方案。我們共同朝著積極的行動方案前進(jìn)，一步步地努力。
3．如何說，員工才會聽；如何聽，員工才會說？
要知道，溝通是雙向的。帶人的第一技巧是會聽。傾聽是一門藝術(shù)，是單向的交流。不要讓自己的先人之見扭曲別人傳遞的信息，做到毫無偏見，敞開心胸，才能全面理解對方的信息。要以“毫無所知”的態(tài)度去傾聽，把“自我中心”拋在一邊，同時(shí)要兼具勇氣、智慧和靈活性。真心地聽別人講話，而不是只聽自己想聽的內(nèi)容；在傾聽中，尋找在員工思路中，能夠天然與可能解決方案相聯(lián)系的要素。所以，好的傾聽者能夠在錯(cuò)綜復(fù)雜的問題中找到解決之道。而且，當(dāng)被別人傾聽時(shí)，人的反應(yīng)速度更積極，你會在傾聽中獲得更重要的信息。
（1）如何說，員工才會聽，如何下命令，別人才會行動？
科日不斯基說過：地圖不等于領(lǐng)土，即事實(shí)只是“我們以為”的事實(shí)，但是從來都不是唯一的事實(shí)。而語言是我們繪制我們“領(lǐng)土”的主要方式，如何讓語言聚焦我們想要達(dá)到的目的，如何讓語言的功能達(dá)到最大化呢？
●運(yùn)用寬松的語言：先前管理者總是站在領(lǐng)導(dǎo)的角度發(fā)號施令，所說的語言大多是“一定要怎樣”，而聚焦答案的管理者更關(guān)注的是結(jié)果，至于過程中的形象則不那么關(guān)注。所以，運(yùn)用試探性并且寬松的語言，如“如果我們……你覺得會怎樣？”同時(shí)注重傾聽，將會調(diào)動起團(tuán)隊(duì)成員的積極性，增強(qiáng)了合作，避免了對抗。
●談?wù)撚行У某煞郑涸谡勗捴?，談行之有效的方法，而非問題之所在，更不是僵持在“誰
對誰錯(cuò)”的爭吵中。
如金先生的公司里，女婿也是股東，女婿與公司CEO之間一直有著矛盾，最終壓倒駱駝的最后一根稻草是：女婿未經(jīng)CEO許可就簽了一批訂單，而CEO知道后大怒要辭職。而此時(shí)，訂單已經(jīng)成交了。
矛盾就擺在面前，金先生冷靜下來，先和女婿進(jìn)行一次促膝談話：“過去的已經(jīng)過去，我不想再在那件事情上糾結(jié)了。我想問你：公司最好的方面是什么？你和CEO之間怎么促成這么好的方面？”女婿只好放棄本來準(zhǔn)備好的各種說辭和開脫理由，開始思考這個(gè)問題。在談話結(jié)束的時(shí)候，兩人都同意一個(gè)公司治理方面的項(xiàng)目，也理解到了包括CEO在內(nèi)的公司成員協(xié)作的重要性。同樣，金先生也約了CEO談了同樣一次話，幾乎達(dá)到了一模一樣的效果。
通過以上案例能夠看出，答案聚焦模式在乎的是怎么解決問題，而不是讓問題最大化，金先生通過以下三個(gè)步驟很好地踐行了聚焦答案工作法：
●分析解決問題的原因：聚焦答案方法相對于傳統(tǒng)做法的注重問題開始和發(fā)展不同，它聚焦于問題的終結(jié)，更注重問題解決之后會發(fā)生什么，用哪種方法走出困境，而不只是關(guān)注問題是怎么發(fā)生的。
●提出構(gòu)建解決方案的難題：傾聽雖然是管理者的第一法則，但這并不是要傾聽所有的聲音，如一些毫無根據(jù)的閑談。而是通過提出一些構(gòu)建解決方案的問題，吸引對方訴說，在傾聽中尋找信息。得記住，我們對加劇問題不感興趣，我們只聚焦于如何解決問題，怎么達(dá)到我們想要的結(jié)果。
●提問題比告訴別人怎么做更有益處。
我們提問的目的一般都是為了獲得信息，提出好的問題就是引領(lǐng)大家向前一步的理想方法。當(dāng)我們以提問題的方式交流的時(shí)候，就避免了以上司的姿態(tài)居高臨下，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員向領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)，也增加了他們的動力，提高了士氣。
講的太多肯定會讓別人厭煩，提問則是邀請別人講話，邀請別人貢獻(xiàn)他們的力量。而提問的同時(shí)也避免了自己講得太多。但是還有一點(diǎn)很是關(guān)鍵，就是提問比告訴員工怎么做還有一個(gè)優(yōu)勢，那就是回答者對他的回答具有責(zé)任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。
（2）構(gòu)建解決方案問題的多種類型及其舉例
●澄清性問題：關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？
●持續(xù)性問題：你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持的是什么？
●設(shè)定目標(biāo)的問題：在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？
●會議之前是否有改變的問題：在你安排了這次會議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭有沒有新的變化？
●區(qū)分性問題：有沒有什么時(shí)候問題沒那么嚴(yán)重？
●聚焦資源問題：你們團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？
●提出例外情況的問題：在之前的危機(jī)中，你覺得最有用的是什么？
●未來方向的問題：要解決這個(gè)問題，你會走出的下一步是什么？
●三角問題：你的同事會對這次會議怎么評價(jià)呢？
●建議性問題：你有沒有想過……你覺得……會不會有用？
（3）為構(gòu)建解決方案的問題添加暗示
如果我們給問題添加設(shè)定的假設(shè)或暗示，對方的回答有很大的可能會基于你的暗示。所以，換句話說，你的暗示直接就被對方接受了。如你們在聊天中，不斷地問“還有什么嗎？”同時(shí)，要盡量避免不問“為什么”，因?yàn)檫@樣問很容易把問題演變成“誰做的”“誰的錯(cuò)”——要知道，這毫無益處。
聚焦答案的方法注重的是實(shí)用——我們的目標(biāo)是幫助雙方怎么開展合作。只要學(xué)到了構(gòu)建解決方案的談話技巧，與傾聽的藝術(shù)相結(jié)合，對你成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者與教練是非常有利的工具。
4．如何通過8步，把庸才變成干將？
管理是一門通過人把事情做好的藝術(shù)，就必然會涉及到人與人的互動，因此管理根本不是一個(gè)獨(dú)角戲，而是團(tuán)隊(duì)中所有角色之間的對話。我們只需走對8步，就會把身邊的庸才變成干將。
第一步：創(chuàng)造舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。
工作環(huán)境是至關(guān)重要的，它相當(dāng)于一個(gè)穹廬，它營造出什么氛圍，會直接影響團(tuán)隊(duì)中工作人員的工作方式和心情。在管理的過程中，我們盡量關(guān)注他們的思考和講話方式，注重他們的語言；同時(shí)在分析情況的時(shí)候，要盡可能的快速、簡捷；盡量讓問題簡單化，爭取以對員工有效的方法為基礎(chǔ)，永遠(yuǎn)是以合作的態(tài)度做事。
第二步：掌握和員工合作的勁能推進(jìn)器，肯定組合。
“肯定組合”即是在與團(tuán)隊(duì)成員談話中，給出積極的反饋，以“贊許”為主，從而營造出一系列積極的對話氛圍，同時(shí)加入贊美與積極的建議，會給談話帶來神奇的效果。
第三步：調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。
當(dāng)你遇到一個(gè)問題的時(shí)候，最重要的一點(diǎn)是研究問題發(fā)生的情境。如你要了解團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員和他們的合作情況，又比如你所在的公司進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域，你要搞清楚新的領(lǐng)域的情況。在和員工的溝通中，雖然很多都是老同事，但是你并不知道他們在生活中的樣子，在溝通之前，你最好問下列問題：在我們解決你面對的挑戰(zhàn)之前，請給我講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？如果方便的話，講一下你的個(gè)人生活可以嗎？
第四步：幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動作，讓目標(biāo)清晰有效。
作為公司的管理者，你要看公司的前進(jìn)方向，并根據(jù)公司情況調(diào)整個(gè)人目標(biāo)。員工想要快升職，那么員工的職業(yè)目標(biāo)必須與公司目標(biāo)保持一致。把隊(duì)伍站對，才能獲得更好的前程。首先你要尊重員工的目標(biāo)，其次給員工設(shè)定的目標(biāo)必須有效、可行。把大目標(biāo)先具象為小目標(biāo)。同時(shí)我們也要規(guī)避目標(biāo)設(shè)定中常犯的錯(cuò)誤，如設(shè)定實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)——如果你朝著太陽飛行，就不要用蠟制作你的翅膀。也不要設(shè)定模糊不清的目標(biāo)，這樣會讓員工不清楚在做和將要做的工作是什么，會增加不安全感。
第五步：調(diào)動你的資源，帶員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。
當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，聚焦答案模式者會認(rèn)為，這并非是因?yàn)閱T工缺陷和資源不足，而是他們無法找到和合理使用自身的資源。所以，如何幫助員工偵查資源，成為我們要面對的問題：
（1）看清楚問題的例外情況：當(dāng)你考慮到問題的例外情況發(fā)生的環(huán)境時(shí)，會意識到你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在利用他們的資源創(chuàng)造出了部分解決方案，一旦你明白了你的例外情況指向了部分解決方案，你可以通過構(gòu)建解決方案的問題進(jìn)一步理解它。因?yàn)樵谀阆到y(tǒng)性地問關(guān)于例外情況的細(xì)節(jié)問題時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)資源越來越多；
（2）從其他情境中發(fā)掘可用資源：我們在其他的情境下有不同的資源，當(dāng)我們?yōu)楣締栴}所困時(shí)，往往會忘記自己的資源；
（3）善用人力資源：你可以在員工的個(gè)人特點(diǎn)中尋找到很多資源——智慧、工作經(jīng)驗(yàn)、在不同團(tuán)隊(duì)之間流暢切換的能力……只要你花力氣，這些資源總能找到；
（4）巧用標(biāo)準(zhǔn)管理術(shù)：如把自己公司和行業(yè)慣例進(jìn)行標(biāo)桿研究，你會更關(guān)注在其他公司有效的技術(shù)，而不是聚焦于消除公司里表現(xiàn)不好的現(xiàn)象；
（5）從問題中發(fā)現(xiàn)資源：通過查看問題的褶皺，創(chuàng)造性地想問題會幫助我們發(fā)現(xiàn)以前沒有想到的資源。同時(shí)要知道不要等問題出現(xiàn)了再尋找資源，注意員工各方面的行為，尤其是他們做得好的地方。要反復(fù)進(jìn)行資源審計(jì)，培養(yǎng)一種健康的“資源強(qiáng)迫癥”。
我們更要搞清楚，發(fā)現(xiàn)資源之后你要把資源放在聚光燈下，與團(tuán)隊(duì)一起分享。不要吝嗇你的贊美，要盡可能地清晰、迅速、直接。
第六步：精準(zhǔn)贊美員工某個(gè)行為。
人們對于自己被對待的方式是很敏感的，而對別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。而帶人常用的贊美通常有兩種類型，一個(gè)是一般的贊美，比如針對員工的特點(diǎn)或者問題的例外情況；還有一種是功能性贊美，用于加強(qiáng)你認(rèn)為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。
高效的管理者不會把精力浪費(fèi)在扮演“好好先生”方面，但會對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有的放矢的贊美，這會增強(qiáng)被贊美者的自信心，不斷地促生相互信任和合作的氣氛，對于員工有效的行為是強(qiáng)大的認(rèn)可，使員工繼續(xù)做更多有效的事情。
但同時(shí)要知道，贊美他人和奉承并不矛盾，他們也會批評，只不過是用尊重他人的方式去做，這不會損害他們與員工的關(guān)系。我們可以從一些小的、不經(jīng)意的贊美開始，然后感受對方的反應(yīng)，同時(shí)要選擇對的時(shí)機(jī)。要知道，贊美總是會產(chǎn)生一些積極的影響，即每一次贊美都會有回報(bào)。但同時(shí)贊美要注意必須是真實(shí)的、可信的、誠懇的，就是說如果你不是那樣想的，那就別說。
同時(shí)贊美一定要符合情境，間接地贊美別人也是一種有效的贊美方式，如夸贊另一個(gè)人能干的時(shí)候，可以在和第三個(gè)人聊天的同時(shí)讓這個(gè)人無意間聽到，會達(dá)到事半功倍的效果。
第七步：讓員工知道已做多少工作，接下來怎么做。
面對問題的時(shí)候，我們往往會陷入“非黑即白”的思考模式中，如果事情沒那么好，那就是很糟糕，而除了生或死，懷孕還是沒懷孕這樣的例外情況，大部分生活中的事情都不是非黑即白的，而引導(dǎo)員工看到問題中的中間地帶，用差異化的方式做事，就是我們的當(dāng)務(wù)之急。
我們可以通過詢問改變員工非黑即白的思考方式，比如“有沒有什么時(shí)候情況比現(xiàn)在好一些？”“你的同事做事和你有什么不同？”這些問題會提供一些關(guān)于差異的有效信息，會對我們解決問題有所幫助。
在商業(yè)環(huán)境中，人們更習(xí)慣用數(shù)字打交道，更容易接受“度量”的方式，在和員工的溝通中，用“評量問句”會更有魅力，也能更好地讓員工規(guī)避“非黑即白”的方式，但是不同的情況下會有不同的評量方式：
●工作進(jìn)展評量：如“我可以問你一個(gè)問題嗎？從0到10的范圍內(nèi)，現(xiàn)在的完成情況是幾？”這個(gè)評量問句就為員工提供了幾乎無可反對的機(jī)會，跳出了非黑即白的模式，看到了差異。如果員工回答是3，那么就可以接著問：“很好，你說目前的狀況是3，是有什么情況與以前不同嗎？”員工肯定會為你提供一些細(xì)節(jié)信息，接下來，你可以接著問：“很好，你對3了解得很清晰，那么，從3開始，你覺得你可以取得的進(jìn)展是什么？”
這類溝通的魅力是：你作為管理者，不需要告訴它要做什么，而是考慮到他接下來應(yīng)該做什么，即他為自己的工作進(jìn)程負(fù)責(zé)。
●有效性評量：如“如今會議開了一個(gè)小時(shí)了，在0到10的標(biāo)尺上，如果0代表會議沒什么用，10代表會議很有用，我們處在什么位置？”開放地提出這個(gè)問題，這樣在場的人都有機(jī)會給出反饋，說出自己認(rèn)為的數(shù)字是幾，為什么會是這個(gè)數(shù)字，我們怎么做會使數(shù)字朝著
10前進(jìn)？
●積極性評量：在以上的問題中，不管別人給你什么數(shù)字，首先給予贊揚(yáng)，鼓勵(lì)他們邁出小步前進(jìn)，你不是在牽引他們，而是從后面輕輕地推動，使他們朝著理想前進(jìn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。
于是我們看出，評量問句的訣竅是：對員工的回答先做出積極的反應(yīng)，然后問數(shù)字背后的原因，還要記住，評級的數(shù)字只是一個(gè)象征，數(shù)字包含的內(nèi)容比數(shù)字本身重要，同時(shí)也要發(fā)動群策群力，讓其他同事參與進(jìn)來。最后，一定避免沉迷于“最終目標(biāo)”，也就是完美，10在這里只能設(shè)定為一個(gè)“足夠好”的程度，我們就算不知完美為何物，我們也可以知道事情在變好。
第八步：引導(dǎo)員工向前看
我們知道，過去已經(jīng)過去了，試圖改變過去是一種徹底的對時(shí)間和能力的浪費(fèi)。而解決方案屬于未來，我們要以未來為導(dǎo)向。所以最好幫助員工向前看的方法是，問對方合適的構(gòu)建解決方案的問題，幫助對方把未來解決方案的可能性向后投射到現(xiàn)在的環(huán)境中。
另外一個(gè)引導(dǎo)對方使用未來導(dǎo)向思考和行動的工具是“奇跡問題”，雖然“奇跡”這個(gè)詞在公司環(huán)境中大部分情況下，是不被接受的，但是你只需要用“假設(shè)”這個(gè)詞語，就可以創(chuàng)造出一個(gè)奇跡般的問題。如“假設(shè)我們的問題解決了”，鼓勵(lì)員工一步步說出他們在假設(shè)奇跡發(fā)生之后會做的不一樣的事情，不要讓他們把奇跡發(fā)生之后的結(jié)果，想象成一個(gè)靜止的畫面，要把他們的描述想象成動態(tài)的電影，擴(kuò)展成不斷發(fā)展的細(xì)節(jié)，從而有利于使問題得到解決。
5．如何在管理團(tuán)隊(duì)中掌控全局？
（1）我們應(yīng)該不應(yīng)該幫助員工？
首先我們要認(rèn)清楚限制和問題的區(qū)別：限制就是你無法改變的事情，沒有解決方案能夠改變這個(gè)限制，假設(shè)一個(gè)人在車禍中失去雙腿，或者你盆里的水在幾秒前就潑在了地上，這些都是無法百分之百還原的，所以，面對限制你所要做的就是承認(rèn)限制的存在。
面對問題則不然，我們是可以想出并執(zhí)行解決方案的。所以，如果你把限制當(dāng)作問題來對待，那么你必然會失敗，把問題當(dāng)作限制來對待，這同樣是徒勞的。在一件事被確定是問題還是限制之后，我們就開始用4種方式進(jìn)行干預(yù)了。
●區(qū)分問題和限制：大部分情況下問題和限制是混淆在一起的，我們必須努力區(qū)分什么是可以解決的，什么是不可以解決的。
●接受限制：如果一家公司已經(jīng)破產(chǎn)了，那么和破產(chǎn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)斗爭是在浪費(fèi)時(shí)間和精力，生活要繼續(xù)，你必須要接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，面對生活下去的可能。
●關(guān)注限制的結(jié)果：限制的結(jié)果往往是問題。比如公司破產(chǎn)了，做什么可以幫助你把損失控制在一定范圍之內(nèi)呢？
●接受限制會迎來新的可能：一旦你不再“撞南墻”，接受了限制，你之前白白浪費(fèi)的能量都可以為你所用，你開始向四周看，看到許多先前看不到的機(jī)會。
（2）我們怎樣幫助員工？
我們可以通過以下幾個(gè)步驟來完成你的幫助：
不要強(qiáng)制提供你的幫助：如果你的員工沒有提供你的幫助，那么就不需要你的幫助，俗語說：如果你堅(jiān)持，那我就抗拒。
表示你的欣賞：向員工表示你對他們經(jīng)驗(yàn)、智慧和觀點(diǎn)的尊重，同時(shí)用友好、謙恭的態(tài)度，公開地贊揚(yáng)員工身上可以被欣賞的地方，并且坦誠地告訴對方。
提供額外的信息：有些員工沒有提出需要幫助，就因?yàn)樗麄冇X得自己是不可能得到幫助的， 這種想法源自缺乏自信，或者缺少信息，這種情況下，你可以提供信息，幫助他們意識到改變是可能的。
找到一個(gè)可以被接受的問題：即便員工沒有對目前的問題提出有需要的幫助，你可以尋找他愿意為之努力的其他問題。最重要的是，讓員工自己承擔(dān)行動的責(zé)任。
不要給搜尋者鑰匙，而是告訴他們怎么找到鑰匙。首先我們要積極支持員工的訴求，幫助員工用不同的方式發(fā)揮他們的能量，并贊揚(yáng)他們的努力；其次就是讓員工承擔(dān)改變的責(zé)任，我們通過提出正確的問題，引領(lǐng)員工換個(gè)角度看他們這種固執(zhí)的想法。我們讓問題變得更加具體，確定優(yōu)先順序，最后，我們要尋找問題的例外情況，要讓他們意識到可以用許多方式利用例外情況來構(gòu)建解決方案。
總之，我們幫助他們從做無效的事情轉(zhuǎn)移到有效的事情上來，而有些則需要我們鼓勵(lì)他們做更多和以前一樣的事情。我們不是已經(jīng)抵達(dá)終點(diǎn)，而是行走在路上。
6．如何處理帶人過程中的常見問題？
我們要知道，巧妙帶人比費(fèi)盡心血管理人更加重要。我們在管理的同時(shí)，首先要確定清晰、明確、可達(dá)成的目標(biāo)，并確保這些目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)。同時(shí)確定目標(biāo)時(shí)要讓員工參與，員工參與得越多，就會有更多的主人翁意識，主動性越強(qiáng)，達(dá)到的結(jié)果越好，而作為管理者，確保遵循聚焦答案模式的4個(gè)原則，而尋找問題的例外情況是通往解決的大門。
我們在解決問題的同時(shí)，選擇的是資源驅(qū)動而不是目標(biāo)驅(qū)動，發(fā)動一場人民的戰(zhàn)爭，鼓勵(lì)你的員工盡可能地共享各自的資源。同時(shí)也要資源共享，盡情享受團(tuán)隊(duì)的成果，贊揚(yáng)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。也不要惜字如金，不要吝惜自己對別人的贊揚(yáng)。更不要不好意思提出批評。我們作為管理者，就要能夠hold住全場，能夠做一個(gè)指揮者，做決定時(shí)不要猶豫，讓每個(gè)人都參與到你決定的結(jié)果中來。
問題1：如何正確地對待自我懷疑？
當(dāng)你懷疑自己的時(shí)候，你可以試試下面這些方法。
想想過去你懷疑自己的時(shí)刻：你采取了什么措施來消除懷疑、讓自己回到正軌？最有效的措施是什么？
提醒自己有哪些資源，自己是如何運(yùn)用這些資源達(dá)到今天的成就的？
想想在你前進(jìn)的路上有哪些人幫助過你，他們是如何幫助你的，對你最有幫助的是什么，將這些想法盡可能詳細(xì)地記錄下來，將記錄保存在一個(gè)安全的地方。下次你懷疑自己的時(shí)候，讀一讀這些記錄，會幫助你更快地恢復(fù)過來。
與你信任并尊重的人談?wù)?，這個(gè)人不在你的公司，與你的職業(yè)生涯也沒有利益關(guān)聯(lián)。能夠傾訴你的孤獨(dú)感和懷疑，能夠被人傾聽，通常是擺脫不良情緒最快的方法。但是，一定要把你的自信當(dāng)作最有價(jià)值的武器。
問題2：如何放手讓員工去做？
管理者往往會認(rèn)為自己是宇宙的中心，但現(xiàn)實(shí)告訴我們：從始至終凌駕于所有人、所有事之上，往往是適得其反的。我們的員工就像當(dāng)初的你一樣，喜歡獨(dú)立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。
我們所做的就是讓員工放手去做，去創(chuàng)造一些他們獨(dú)立發(fā)揮的空間。你的員工在行動，而你負(fù)責(zé)高瞻遠(yuǎn)矚。當(dāng)你的員工自己做得很好的時(shí)候，你可以指導(dǎo)你的員工來幫助他們成長，要保證事情在正確的軌道上。
如果你的團(tuán)隊(duì)能夠獨(dú)立完成任務(wù)，做他們的管理者是一件光榮而愉快的事。這讓你能夠集中精力放在核心工作上，那就是幫助他們做更多更有效的工作，從而推動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。
問題3：如何避免同時(shí)扮演管理者和教練兩種角色？
如果你作為一位銷售經(jīng)理，你有時(shí)會進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)，與客戶進(jìn)行面談?？蛻魧⒛憧醋魇穷I(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)候你就要改變角色了。你征求銷售人員的意見，就好像你們是同一級別的，然后共同做出決定或推遲做出決定。會議過后，你回到教練的角色，與員工討論各自的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們在錯(cuò)綜復(fù)雜的社會關(guān)系中，要知道有時(shí)候戴兩頂帽子是不可避免的，這時(shí)候就要說清楚你在戴哪頂帽子，同時(shí)要能接受有限的一點(diǎn)兒重疊，建設(shè)性地談?wù)摶疑貛?，讓員工知道處于什么位置。
問題4：如何對待員工中的抗拒行為？
當(dāng)我們遭遇抗拒的時(shí)候，我們傾向于用其他方式不停地重復(fù)我們的觀點(diǎn)。稍不留神，我們就會變得激動、氣惱。我們甚至還會動怒。但是用怒氣應(yīng)對抗拒并不能幫助我們解決問題，實(shí)際上，只可能讓事情變得更糟。
我們認(rèn)為，抗拒也是一種特殊形式的合作，聚焦答案模式將抗拒定義為“對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看上去并沒有任何意義，但是卻提供信息的互動”。它暗示人們是可以利用這個(gè)信息的，而不一定非要將它看作是消極的。所以，如果抗拒被看作是關(guān)于一種特殊形式的合作的信息，它就成為可以指引我們行為的引路牌。下表舉例說明：
要知道，尊重他人并不意味著要事事容忍對方。包括反抗、蓄意破壞、故意或者過度批判、性騷擾等等，類似這樣的“合作恐怖主義”是不能被接受的。對于破壞合作的行為，你要摘掉教練的帽子，轉(zhuǎn)而戴上領(lǐng)導(dǎo)的帽子，擔(dān)負(fù)起維護(hù)正常秩序的責(zé)任。
問題5：如何對待破壞合作的行為？
前提是，你要100％確定他們是故意做出傷害你的員工或者公司的行為，不要誤解員工，如果確定后你就必須采取行動，盡快地?cái)[脫那些員工。最好告知其他員工那些人被辭退的原因，這樣其他人不至于被蒙在鼓里。這樣做給每個(gè)人都樹立了良好的榜樣，同時(shí)，你也要表現(xiàn)出對那些忠于公司的員工的尊重。
問題6：我們應(yīng)該最先培養(yǎng)哪些員工？
首先，你需要有勇氣承認(rèn)自己的團(tuán)隊(duì)是不完美的，同時(shí)具有不將團(tuán)隊(duì)的不完美怪罪于自己的智慧。然后，你必須對抗那種認(rèn)為在商業(yè)世界每個(gè)人都必須是明星員工的錯(cuò)誤觀念，全世界所有的公司都既有明星員工，又有一般員工，同時(shí)還有表現(xiàn)不那么好的員工。
你要對明星員工進(jìn)行培訓(xùn)，避免他們過度表現(xiàn)而影響團(tuán)隊(duì)整體，對那些表現(xiàn)較差的員工給予稍微多一些的培訓(xùn)，從而幫助提升團(tuán)隊(duì)的平均速度。你也要花些時(shí)間在一些團(tuán)隊(duì)外圍配合的人員身上，讓他們知道他們是多么的重要，即便他們永遠(yuǎn)不會自己親自越過終點(diǎn)線。
如果一種員工無論你花費(fèi)多大的精力，始終在很多方面落后于其他員工，我們所做的無非是兩種干預(yù)方法：一是幫助他們找到一個(gè)更加適合他們能量的職位，二是站在對公司有利的角度，恭敬地請他們離開。
最后，我們還要知道：成功在于差異的融合！
問題7：員工不按要求做事的時(shí)候怎么辦？
你知道你是對的，但是你的員工就是不按照你說的做。為了避免掉入在“我的員工從來不按照要求做事”背后的語言陷阱，試著問問自己如下這些問題。
●你怎么知道你是對的？
●什么是“對的”？如果他們不按照你說的做，那么他們是怎么做的？他們的做法有幫助嗎？
沒有任何領(lǐng)導(dǎo)，包括你，是永遠(yuǎn)正確的。那么我們應(yīng)該放下自己的自尊，向員工尋求反饋。你要首先贊美你的員工對公司做出的貢獻(xiàn)，以及他們獨(dú)立做出這樣貢獻(xiàn)的行為，同時(shí)詢問員工是否需要你用不同的方式表達(dá)你的要求，并且就如何進(jìn)行表達(dá)尋求他們的意見，雙方充分溝通，推心置腹地交談之后，相信員工和你之間的隔閡自然會化解。
問題8：員工不接受批評怎么辦？
在批評中，你提供信息的方式比內(nèi)容更加重要。
同時(shí)，批評的目標(biāo)是讓工作以更好的方式完成。同時(shí)，批評只針對他的行為，不要針對個(gè)人，不要搞人格攻擊，我們只就事論事。還要記得要使用三明治技巧：首先對做得好的方面進(jìn)行表揚(yáng)，然后給出你的批評，最后再以贊美結(jié)尾，起承轉(zhuǎn)合之間，在舒服的過程中，完成對員工的“批評”。
問題9：如何克服對難纏員工的抵觸情結(jié)？
經(jīng)常出現(xiàn)的是那些行事讓人們稱其為“難應(yīng)對”的人。這樣看來，你會發(fā)現(xiàn)所謂的不可能只是一種解釋，而且不是一種有用的解釋。所以試著問問自己如下這些問題來嘗試改變你的解釋：
●他們做了什么事情讓我想要稱他們?yōu)殡y應(yīng)對的人？
●他們通過他們所謂的難應(yīng)對的行為想要告訴我什么？
●他們所謂難應(yīng)對的行為的好處是什么？
●從0到10評價(jià)，10代表著完全不可能，0代表著可以嘗試，那么該如何評價(jià)我們目前的情況？我們已經(jīng)做了什么不同的事讓我可以做出這樣的評價(jià)？
我們通過回答這些問題可能會降低一些不可能的感覺，允許你重新獲得動力前進(jìn)。不同的解釋會給你一個(gè)機(jī)會，讓你做出改變。當(dāng)你改變了你的解釋，并且因此改變了你對別人的行為，那么他們很可能會對你做出改變。過去那種自我延續(xù)性的、產(chǎn)生無用行為的消極解釋構(gòu)成的惡性循環(huán)也因此而終止。
問題10：如何發(fā)現(xiàn)你不喜歡的員工的優(yōu)點(diǎn)？
沒有人會早上很早起床，然后刻意來給公司添亂。所以，如果你愿意從這個(gè)不同的角度看待他們，你就會有勇氣用不同的方式接近他們。
你可能會問自己他們沒有按照你的要求做，那么他們到底做了什么？他們所做的事情中哪些是好的，即便它們并不是你要求的？這些事情對公司有什么益處？不管答案是什么，很有可能你會驚訝地發(fā)現(xiàn)在你的耳朵里已經(jīng)不再有“白癡”的聲音了。
當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而不被大家跟隨的時(shí)候，停下來，轉(zhuǎn)身，邀請大家反饋。當(dāng)他們想要到你的位置，你給他們讓路。然后你允許他們走到你的前面，一路上給予他們支持，幫助他們找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。這樣，你就變成了一個(gè)“從背后領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者”。
簡短地說：如果你想要改變世界，那么就先改變自己。想要發(fā)現(xiàn)他們身上的優(yōu)點(diǎn)，就先改變自己看他們的角度以及立場。
問題11：如何解雇員工？
●解雇員工的時(shí)機(jī)：如果鑰匙和鎖不再搭配，那么可能會把鑰匙換掉，可能會把鎖換掉，或者兩者全都換掉。對于解雇員工最明了的時(shí)機(jī)就是經(jīng)濟(jì)形勢迫使你做出裁員的決定：公司員工少一些總比沒有公司強(qiáng)。而被解雇的對象就是那些仍然不能為公司創(chuàng)造附加價(jià)值的員工，以及那些對公司和其他員工造成傷害的員工。
●解雇員工合適的方式：和你要解雇的員工談話時(shí)，不要限制在發(fā)電郵和信件上，不要含糊其辭，而是要盡快地傳達(dá)這個(gè)消息，并且確保你用盡可能具體的原因解釋你解雇員工的決定。要尊重被解雇的員工，對你真誠認(rèn)為他可以在今后的事業(yè)中發(fā)揮的各項(xiàng)能力進(jìn)行贊美。在你重述你做出解雇員工的決定的原因時(shí)，一直允許員工進(jìn)行情感上的回應(yīng)——解雇本身是一件悲傷的事情，要允許員工有表現(xiàn)悲哀的空間。
要知道，裁員永遠(yuǎn)不是一件有趣的事情，沒有理由去隱瞞事實(shí)。同時(shí)也要保證信息的透明和清晰，這樣才不會對留下的員工士氣有所影響，通過認(rèn)可被解雇員工的貢獻(xiàn)和公布解雇員工的信息，避免其他員工有幸存者癥狀。
最后，我們要知道，一定要尊重所有員工，包括被解雇的員工。尊重別人會讓你反過來得到尊重。
問題12：如何與上司相處？
●如何應(yīng)對滿眼都是問題的上司？
首先要這樣想：你有一個(gè)努力工作的上司，他善于發(fā)現(xiàn)，并且和你分享他的擔(dān)憂。其次你要保持平靜，讓自己變成專業(yè)的解決問題的勇士，避免和他爭論他憂慮的錯(cuò)誤性，緊接著，向你的上司表示你十分贊賞他對組織的忠誠。
●如何克服對上司的恐懼？
要知道，恐懼上司意味著你是敏感的，時(shí)刻在乎著自己是否為組織做出過最好的貢獻(xiàn)。
我們要克服這些恐懼，需要問問自己心懷畏懼是否有用，如果沒用的話，嘗試做些別的事情，同時(shí)也要提醒自己你所擁有的全部資源以及你至今為止獲得的成功，問問自己是如何做到這些的。當(dāng)你關(guān)注前一個(gè)問題，想想你的上司可能面臨著更大的問題：他想要你完成你的工作，但是卻不能替你完成你的工作，因此只能依靠你的努力。這是不是也是一種恐懼呢？
●如何應(yīng)對沉默的上司？
你不要迷失在猜測中，向他友好地尋求幫助和指示。
方法之一就是給你的上司更多的選擇，并且確保你提供給他每個(gè)選擇的背景，讓他可以從中做出選擇。你也可以加進(jìn)自己的建議，標(biāo)明你認(rèn)為的最好的選擇。此時(shí)尊重的態(tài)度加一 點(diǎn)堅(jiān)持的態(tài)度效果會更好。
當(dāng)事情變得更加糟糕，而你的上司仍然不做任何回應(yīng)的時(shí)候，你應(yīng)該考慮使用恐怖場景技巧：你表達(dá)你的憂慮，以及對如果不做出決定則可能發(fā)生的事情的擔(dān)心。然后你用盡可能生動的方式描繪公司可能遇到的各種恐怖結(jié)果，接著你表明自己沒有上司的幫助或者專家的支持而產(chǎn)生的無助感。
如果以上都是無用的，建議你尋求自保，將所有可能的選擇以及相關(guān)的背景信息寫成備忘錄發(fā)給你的上司，讓你的上司做決定。如果他們采取行動，那么你就跟著采取行動，并且感謝那些采取行動的人。你的功勞隱含在那個(gè)署著你的名字的備忘錄中。使用電郵是更好的方式，因?yàn)檫@樣就能保證你的文件是被記錄日期的。
問題13：如何處理危機(jī)？
●如何面對危機(jī)？
要認(rèn)識到每次危機(jī)都是一次機(jī)會，會幫助你變得更加強(qiáng)大（除非你倒在了危機(jī)里），要保持放松和優(yōu)雅的方式處理危機(jī)。如果風(fēng)暴來了，那么最好做一棵蘆葦，而不要做一棵橡樹。同時(shí)你要保持鎮(zhèn)定，花點(diǎn)兒時(shí)間去回想你之前經(jīng)歷過的危機(jī)，那么你就從旁觀者變成了幫助者。團(tuán)隊(duì)合作是更好的選擇。尋找建設(shè)性的方式去應(yīng)對危機(jī)，然后采取相應(yīng)的行動。
●如何解決沖突？
我們可以優(yōu)雅地解決沖突。首先，要認(rèn)可沖突相關(guān)各方不同的觀點(diǎn)。最好開頭就告訴他們，大家的觀點(diǎn)都是對的，沒有必要討論誰對誰錯(cuò)；其次幫助人們理解相互尊重是合作的核心，要讓他們知道各方都要合作，否則他們會失敗。然后尋找并且（重新）建立共同的立足點(diǎn)。大家是為了公司的利益，這是大家共同有的立足點(diǎn)。確保最終大家都認(rèn)同公司是最后的贏家，各方都在為此做貢獻(xiàn)并從中受益，也成為贏家。
接下來就是問他們例外情況，問一下沖突之外的情況，有利于轉(zhuǎn)移注意力，把焦點(diǎn)分到另外一個(gè)領(lǐng)域去。在你幫助沖突的各方轉(zhuǎn)向更有效的互動方式時(shí)，同時(shí)直接給出怎么做的建議，你用提問的形式給出建議，這樣他們“擁有”自己的回答。
7．總結(jié)
本書的核心觀點(diǎn)是教你學(xué)會用聚焦答案工作法的方式去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，如果我們只注重找到問題發(fā)生的原因，只會讓我們陷入互相推諉和責(zé)難中，而我們沿著怎么解決問題的思路，只注重怎么找到解決問題的辦法，則會取得事半功倍的效果。
親愛的同仁，當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，對某些人來說是考驗(yàn)，對某些人來說，是機(jī)會。只要學(xué)會聚焦答案工作法，相信會給你帶來所向披靡的效果。
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《教練領(lǐng)導(dǎo)力》作者：陳恒霖
一本以收錄教練與受教練者談話實(shí)錄的方式，幫助讀者了解教練型領(lǐng)導(dǎo)如何在對話中創(chuàng)造心態(tài)及行動的改變的教練工具書。
十五個(gè)金句
1．培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。哪怕你自己把掌拍成了鞭炮的響度，也比不上一群人的掌聲。
2．引導(dǎo)員工向前看，少問他們?yōu)槭裁?，多問怎么辦。
3．解決方案屬于未來，而問題屬于過去，一直追問問題的所在只會浪費(fèi)時(shí)間和精力。
4．我們要規(guī)避目標(biāo)設(shè)定中常犯的錯(cuò)誤，如設(shè)定實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)——如果你朝著太陽飛行，就不要用蠟制作你的翅膀。
5．引導(dǎo)員工看到問題的中間地帶，用差異化的方式做事，就是我們的當(dāng)務(wù)之急。
6．限制就是你無法改變的事情，面對限制你所要做的就是承認(rèn)限制的存在。
7．當(dāng)可能有解決方案的時(shí)候，這件事就是一個(gè)問題，如果解決方案是不可能的甚至是無法想象的，那么你面對的就是一個(gè)限制。
8．一旦你不再“撞南墻”，接受了限制，你之前白白浪費(fèi)的能量都可以為你所用，你開始向四周看，看到許多先前看不到的機(jī)會。
9．不要給搜尋者鑰匙，而是告訴他們怎么找到鑰匙。
10．一個(gè)從未懷疑過自己的人必然是一個(gè)以自我為中心的人，他不能坦然面對身邊發(fā)生的一切。
11．我們必須要清楚，給員工貼上標(biāo)簽的做
法，注定是簡單粗暴的。
12．要使用三明治技巧批評員工：首先對做得好的方面進(jìn)行表揚(yáng)，然后給出你的批評，最后再以贊美結(jié)尾。
13．你恐懼的只是恐懼本身，而真正的恐懼的事情，卻永遠(yuǎn)不會到來。
14．應(yīng)對危機(jī)的要點(diǎn)是不要試圖對抗造成危機(jī)的原因，因?yàn)檫@只會讓情況變得更糟糕。
15．結(jié)束，對于某些人來說，是另一種開始。
原書信息
書名：不懂帶人，你就自己干到死
作者：［比利時(shí)］路易斯·卡夫曼
譯者：若水
出版社：印刷工業(yè)出版社
出版時(shí)間：2013-07
ISBN：9787514206630
解讀版作者：潘之敖者
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