作者：單仁
來源：單仁行（ID：shanrenzixun）
介紹 | 企業(yè)家必備的商業(yè)早參
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前陣子跟單仁行的小編團隊開會的時候，聊到了這樣一個話題：
聊什么呢？聊的是“有哪些事情顛覆了你的過往認知？”。
我們有位小編，就講了一件他在日本遇到的事。
他說，他在東京逛街的時候，就發(fā)現(xiàn)在日本居然有一間在深圳經?？吹降囊獯罄蛷d。
當時他還在感慨，國產品牌終于走出國門了！牛A！
結果前段時間他在刷新聞的時候才發(fā)現(xiàn)，那家意大利餐廳，居然是從日本起源的日本品牌！
我就說，這不很正常嘛？說明它本土化做得好呀。
言歸正傳，我們剛剛提到的那家意大利餐廳，它的名字叫做薩莉亞，不少深圳的小伙伴可能會比較熟悉。
而去吃過薩莉亞的人，出來都會感嘆一句：怎么會這么便宜！
9塊錢一份意大利面，23塊錢的海陸雙鮮披薩，8塊錢無限暢飲所有飲料...價格只有必勝客的1/3。
而它的故事，也非常值得一提。
在日本家庭餐廳逐漸衰落，同類餐廳紛紛倒閉的時候，薩莉亞生存了下來。
甚至到2008年實現(xiàn)了連續(xù)36年盈利，單品利潤率達8.9%。
目前，薩莉亞開了超過1400家門店，在中國就有389家。
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如果一家餐廳只是靠價格親民的話，要想做到這么大的規(guī)模，是不太可能的。
薩莉亞之所以能取得這樣的成績，離不開這幾個因素：
第一個，薩莉亞的后廚沒有一把菜刀，靠中央廚房實現(xiàn)徹底效率化。
沙縣小吃有個傳統(tǒng)，店開到哪里，面廠就跟到哪里。
而薩莉亞則是店開到哪里，就會把中央廚房開到哪里。
通過中央廚房對所有菜品進行預加工，再將半成品送往附近各個門店，能降低時間成本。
同時每個分店都不需要專業(yè)的廚師，只需要受過訓練的員工就可以從事標準化作業(yè)，還大大縮減了人力成本，還給客戶省了時間。
第二個，不給中間商賺差價，通過自建100 萬坪的農場和冷鏈系統(tǒng)，來保障食材新鮮度。
在薩莉亞的自營農場里，門店需求大于一切。
以需定量種苗，以需定量采摘，這些蔬菜被采摘后需要立刻儲存在攝氏4度的空間里，才能保持新鮮。
所以薩莉亞建立了一條從農場到各分店的蔬菜冷藏運輸鏈，24小時內完成配送任務。
第三個，為了節(jié)約人工成本，自創(chuàng)各種提高工作效率的辦法。
而控制人工成本的關鍵，不僅在于員工數(shù)量的把控，更體現(xiàn)在員工的人均效率上。
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那么，薩莉亞是怎樣提高員工的人均效率的呢？
三個字——流程化。
比如餐廳會配備自己會出水的拖把，拖把上裝著自動加水器，不需要專門打一桶水去拖地。
又比如為了不讓員工在擠沙拉醬的時候偷懶，薩莉亞的沙拉醬經過特調，不會黏住瓶子，輕輕一擠就出來。
薩莉亞有個指標，叫“人時營業(yè)額”，即一名員工一小時實現(xiàn)的營業(yè)額。
薩莉亞非常注重提高這個指標，因為“人時營業(yè)額”一上去，每名員工應對的顧客數(shù)就隨之增加，可以做到以較少的人力維持經營。
總的來說，薩莉亞的成功，六個字：成本，成本，還是成本。
而回到企業(yè)經營上，薩莉亞也就做了兩件事：提升業(yè)績，降低成本。
我們都知道，銷售越好，營業(yè)額越高，企業(yè)的發(fā)展就越大，但我們往往會忽視了另一個重要的因素，成本控制。
只不過，今天很多中小企業(yè)的成本控制都還停留在采購不要發(fā)票、扣減人工等這些最原始的方式上。
總是在不該花錢的地方大手筆，在該花錢的地方卻使勁摳。
特別是創(chuàng)立沒幾年的中小企業(yè)，在沒有實現(xiàn)持續(xù)盈利之前，必須具備少花錢甚至不花錢辦事，還能把事情辦漂亮的能力。
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那么，做為一個中小企業(yè)的老板，該如何實現(xiàn)企業(yè)的低成本運營？
這是個非常復雜的問題，在這里，跟大家分享幾個辦法。
第一個，建立全員成本意識，老板一定要以身作則。
在創(chuàng)業(yè)初期，省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。
有些老板一開始做企業(yè)，就搞所謂的豪華型創(chuàng)業(yè)，像是裝修豪華辦公室、去買豪華型的汽車等等。
這種燒錢無度的做法，一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，這類的公司很容易就要面臨資金鏈斷裂的危機。
所以，成本意識必須從老板開始，才有可能落實到全體員工上。
如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的意識和體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
第二個，把費用分成固定費用和變動費用。
企業(yè)的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如房租水電工資；
另外一類是變動費用，比如差旅費、推廣費等等。
固定費用一旦開始花起來，每個月都必須花，而且很難終止。
所以，一定要高度重視固定成本。
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如何控制呢？在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析。
變動費用看起來少，積累起來卻是一筆大支出，比如每個月的電話費3萬塊錢，一年就得要36萬。
此外，像是很難管理的差旅費等等，都應該在每月財務分析會引起重視。
這樣分類的好處在于，企業(yè)必須花的錢相對可控。
一旦遇到危機，先分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就能一步一步地控制下來。
第三個，對運營數(shù)據(jù)進行分析，找到一些即使砍掉也不影響企業(yè)正常運作的成本。
比如美國航空的機組人員發(fā)現(xiàn)，有大概四分之三的乘客不吃沙拉里的橄欖。
于是他們就讓橄欖直接從菜單上消失，這個動作每年可以節(jié)省4萬美元。
而這些方式，對于中小企業(yè)來說也同樣適用。
我們完全可以把企業(yè)經營涉及到的各項成本數(shù)據(jù)定期拿出來進行分析，把所有可以精簡的費用都砍掉。
比如有的企業(yè)買了一輛接待用車，一年也接不了兩回客人；
比如有些公司領導其實幾平米幾十平米就夠了，何必非要幾十上百平米不可呢？
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其實說到底，企業(yè)的成本控制就像請客吃飯一樣，要讓客人滿意還要控制成本，怎么辦？
簡單，在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點比較貴的菜。
當然，企業(yè)在該花錢的地方一定要舍得花錢，花錢辦事沒毛病，問題是，得把事辦好辦妥了。
比如說，對好多企業(yè)來說，我們的網(wǎng)絡推廣費用。
一旦你能夠算出投入產出比，尤其是投資和利潤的比例關系，只要有利潤，那就一定繼續(xù)投下去。
問題是我們是怎樣在有成本意識的基礎上，做相關的分析。
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