“藍(lán)色字”
績效管理的工具多種多樣,比較常見的有目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵過程領(lǐng)域(KPA)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法 (OKR)、平衡計(jì)分卡(BSC)和360度評估等方法。這些方法本身沒有好壞之分,處在不同管理階段的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理狀況,選擇最適合自身發(fā)展階段的方法。
01
目標(biāo)管理(management by objective,MBO)最早是由管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)提出。德魯克指出,并不是因?yàn)橛泄ぷ鞑庞心繕?biāo),而應(yīng)是因?yàn)橛心繕?biāo)才有了工作崗位。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)管理下級,當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定后,各級管理者必須將其有效分解,轉(zhuǎn)變成每個(gè)部門和崗位的子目標(biāo)。企業(yè)中的各級管理者根據(jù)部門和崗位子目標(biāo)的完成情況對下級實(shí)施評價(jià)、考核和獎懲。
目標(biāo)管理法示例：
目標(biāo)管理的特點(diǎn),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.具備明確的目標(biāo)
目標(biāo)的重要性無需熬述。目標(biāo)要符合SMART原則,即目標(biāo)必須是具體的(specific)、可以衡量的(measurable)、可以達(dá)到的(attainable)、與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性的(relevant)、有明確截止期限的(time-bound)。
2.各層級參與決策
與傳統(tǒng)企業(yè)中上級向下級直接下達(dá)命令、傳達(dá)任務(wù)目標(biāo)不同,目標(biāo)管理的方法強(qiáng)調(diào)讓下級參與到目標(biāo)的制定過程中,通過上下協(xié)商的方式,讓上級和下級一起共同制定企業(yè)整體、業(yè)務(wù)單位、經(jīng)營單位、部門直至個(gè)人等各層級目標(biāo)。讓目標(biāo)的制定過程不僅是“自上而下”,同時(shí)也是“自下而上”。
3.規(guī)定出具體時(shí)限
根據(jù)SMART原則,目標(biāo)管理中的每項(xiàng)目標(biāo)都有時(shí)效性的要求。一般情況下,越靠近企業(yè)層面的目標(biāo),目標(biāo)設(shè)置的時(shí)間越長;越靠近個(gè)人層面的目標(biāo),目標(biāo)設(shè)置的時(shí)間越短。目標(biāo)期限一般有一個(gè)月、一季度、半年度、年度、三年度、五年度之分。
4.反饋目標(biāo)的結(jié)果
目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的土級領(lǐng)導(dǎo)和員工一起定期檢查、評估目標(biāo)的完成情況。并持續(xù)將結(jié)果反饋給員工。在整個(gè)過程中,上級領(lǐng)導(dǎo)要持續(xù)地引導(dǎo)員工自己評價(jià)預(yù)先設(shè)定好的目標(biāo),鼓勵(lì)員工自我發(fā)展的意識,激發(fā)員工的內(nèi)升動力。
02
關(guān)鍵績效指標(biāo)(key performance indicators,KPI)指的是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入和輸出的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,以衡量績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的關(guān)鍵成功要素的歸納和提取,是企業(yè)中最常被用來衡量不同部門或崗位人員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)示例：
KPI來自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。如果企業(yè)的戰(zhàn)略重心發(fā)生轉(zhuǎn)移,戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化,KPI也必須隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,以重新適應(yīng)和承接企業(yè)新的戰(zhàn)略。
實(shí)施KPI績效管理工具,有助于根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃來制定部門和崗位的業(yè)績指標(biāo),將部門和個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來。KPT是績效評價(jià)的依據(jù),通過對KPI的實(shí)時(shí)監(jiān)測,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)部門或崗位存在的問題,并通過反饋機(jī)制,促使部門或個(gè)人及時(shí)改進(jìn),引導(dǎo)企業(yè)向期望的目標(biāo)發(fā)展。
03
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(objectives and key results,OKR)的創(chuàng)始人是英特爾公司1.(Intel Corporation)前CEO安迪·格魯夫(Andrew S.Grove)。在1976年左右,英特爾公司面臨著從存儲器業(yè)務(wù)到處理器業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,格魯夫?yàn)榱四軌蜃屓珕T都特明確工作的重心,提出高產(chǎn)出管理(high output management,HOM),開始在公司內(nèi)推行OKR。
OKR有兩個(gè)典型特點(diǎn):一是讓每個(gè)崗位都能明確工作的重心,而不是設(shè)置大營量的KPI指標(biāo);二是實(shí)現(xiàn)對全員的公開透明,以免某崗位人員因?yàn)樵镜膷徫宦氊?zé)或工作慣性所限而偏離方向。同一時(shí)期,甲骨文公司(Oracle)及其他一些公司也開始陸續(xù)實(shí)施類似的績效管理工具。平
某著名的互聯(lián)網(wǎng)公司把OKR作為一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程,以季度為單位實(shí)施。一般在每年11月份,制定下年第一季度的目標(biāo);每年12月份,公司層面溝通第一季度的目標(biāo),員工根據(jù)公司的目標(biāo),制定個(gè)人目標(biāo);第二年1月初,團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在會議上匯報(bào)各自的目標(biāo);第二年1~3月,對目標(biāo)實(shí)施監(jiān)控;第二年3月底,對目標(biāo)打分,進(jìn)行溝通,并重復(fù)上述過程,溝通、制定、展示第二季度的目標(biāo)。
OKR與KPI最大的不同之處內(nèi)容如下。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的OKR最多設(shè)置5個(gè)目標(biāo),每個(gè)目標(biāo)一般包含4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果,而KPI一般是每個(gè)部門或崗位設(shè)置5~8個(gè)。
公開透明,每個(gè)人的OKR在整個(gè)企業(yè)都是公開透明的,通過這種公開透明,讓員工的思維跟得上企業(yè)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),而KPI很少公開。
60%的目標(biāo)最初來源于底層員工,因?yàn)榈讓訂T工與客戶的接觸更密切,對工作的要求更實(shí)際,而KPI更多是自上而下目標(biāo)分解的過程。
OKR剝離了員工直接利益因素,它的結(jié)果不直接用于考核。OKR系統(tǒng)將企業(yè)的工作重心由“考核”回歸到了“管理”,這與傳統(tǒng)的KPI考核已大不相同。
04
平衡計(jì)分卡(the balanced score cards,BSC)是由美國哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David P.Norton)共同創(chuàng)建的。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)(financial)、客戶(customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(internal business progress)、學(xué)習(xí)與成長(learning and growth)四個(gè)方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(cause-and-effect links),展現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡,實(shí)現(xiàn)從“績效考核”到“績效改進(jìn)”以及從“戰(zhàn)略實(shí)施”到“戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán),通過它們把企業(yè)的目標(biāo)和相關(guān)部門的目標(biāo)聯(lián)系在一起。
平衡計(jì)分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系,發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng),可以完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。通過平衡計(jì)分卡可以有效處理企業(yè)內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系,保證企業(yè)系統(tǒng)變革過程中的均衡性。
之所以把這種方法叫作“平衡”(balanced)計(jì)分卡,是因?yàn)檫@種方法具備如下特點(diǎn)。
既關(guān)注戰(zhàn)略,又考慮實(shí)際經(jīng)營管理,是戰(zhàn)略落地和企業(yè)經(jīng)營管理之間的平衡。
既有財(cái)務(wù)指標(biāo)考核,又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核,是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。
既有定量的指標(biāo),又有定性的指標(biāo),是定量與定性的平衡。
既有主觀的評價(jià),又有客觀的評價(jià),是主觀與客觀的平衡。
既有前饋指導(dǎo),又有后饋控制,是結(jié)果與達(dá)成結(jié)果需要的動因或過程之間生產(chǎn)成本的平衡。
既考慮短期增長,又考慮長遠(yuǎn)發(fā)展,是短期價(jià)值與長遠(yuǎn)價(jià)值的平衡。這個(gè)·既考慮企業(yè)的利益,又考慮利益相關(guān)者的利益,是企業(yè)與各利益相關(guān)者期|有持續(xù)工生產(chǎn)率望的平衡。
既關(guān)注外部衡量,又關(guān)注內(nèi)部衡量,是內(nèi)部與外部衡量之間的平衡。
作為一套完整的業(yè)績評估系統(tǒng),平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面來衡量企業(yè)的經(jīng)營情結(jié)況,體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過程。
1.財(cái)務(wù)層面
這個(gè)層面是站在股東的視角,看待企業(yè)的成長、盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)情況,是企業(yè)從財(cái)務(wù)結(jié)果上的直觀表現(xiàn)。常見的指標(biāo)有營業(yè)收入、資本回報(bào)率、利潤、現(xiàn)金流、經(jīng)營成本、資產(chǎn)負(fù)債率、項(xiàng)目盈利性等。
2.客戶層面
這個(gè)層面是從客戶的視角,看待企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值在外部市場體現(xiàn)出的差異化,是客戶對企業(yè)感受的直接表現(xiàn)。常見的指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、價(jià)格指數(shù)、客戶保留率、客戶獲得率、客戶利潤率等。
3.內(nèi)部經(jīng)營層面
這個(gè)層面是從經(jīng)營管理的角度,看待內(nèi)部流程為業(yè)務(wù)單元提供的價(jià)值,是產(chǎn)生結(jié)果之前的重要過程管控。常見的指標(biāo)有新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本控制、返工率、安全事故件數(shù)等。
4.學(xué)習(xí)與成長層面
這個(gè)層面是從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的角度評價(jià)企業(yè)的運(yùn)營狀況,是關(guān)注企業(yè)未來是否有持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的人力資源的指標(biāo)。常見的指標(biāo)有員工滿意度、員工離職率、員工生產(chǎn)率、人均培訓(xùn)時(shí)間、合理化建議數(shù)量、員工人均收益等。
通常情況下,平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)可以分為三大類。
1.結(jié)果類指標(biāo)和驅(qū)動類指標(biāo)
結(jié)果類指標(biāo)是用以說明績效結(jié)果的指標(biāo),一般屬于“滯后指標(biāo)”,它告訴我們發(fā)生過什么,結(jié)果是什么;驅(qū)動類指標(biāo)是“提前指標(biāo)”,它反映的是企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí),關(guān)鍵領(lǐng)域的某些進(jìn)展將如何影響績效的結(jié)果,做好該指標(biāo)可以獲得良好的績效或提前預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
2.內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)
內(nèi)部指標(biāo)是基于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理產(chǎn)生的指標(biāo),比如生產(chǎn)效率、產(chǎn)品合格率、員工滿意度等;外部指標(biāo)是基于企業(yè)外部的利益相關(guān)者及全社會產(chǎn)生的指標(biāo),比如客戶滿意度、企業(yè)的社會聲譽(yù)、產(chǎn)品的市場形象等。因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對可控,要提升企業(yè)的核心競爭力,優(yōu)秀的企業(yè)通常會在穩(wěn)定內(nèi)部指標(biāo)的基礎(chǔ)上,在如何提升外部指標(biāo)上做文章。
3.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)
財(cái)務(wù)指標(biāo)指的是可以用財(cái)務(wù)形式計(jì)算出來的指標(biāo),如收入、成本、費(fèi)用等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)指的是無法用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算的指標(biāo)。如,方案類的指標(biāo),其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往在于上級領(lǐng)導(dǎo)或者評審小組的主觀判斷。
對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段,平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮不同的功能。如利用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)與新戰(zhàn)略的銜接;作為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的工具;作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng),以完成重要的管理過程;作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。
05
關(guān)鍵成功要素(key success factors.KSF),又叫作薪酬全績效模式,是一種對員工價(jià)值管理的工具。這種方法是把員工的薪酬和企業(yè)想要的績效進(jìn)行全面的融合,尋找兩者之間關(guān)注的平衡點(diǎn),從而讓員工和企業(yè)之間形成利益共同體,實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)和共贏。關(guān)鍵成功要素不僅著眼于績效的優(yōu)化。更致力于同步提升員工的收入,激發(fā)員工的士氣和創(chuàng)造力。
關(guān)鍵成功要素一方面著眼于企業(yè)績效的改善,另一方面致力于提高員工的收入。從員工的外源動力到內(nèi)源動力的開發(fā),增強(qiáng)員工的利益驅(qū)動。強(qiáng)調(diào)讓員工為自己工作,為了企業(yè)和員工共同的目標(biāo)而工作。所以,關(guān)鍵成功要素既是績效優(yōu)化的方案,也是員工薪酬改革的方案。當(dāng)每一個(gè)崗位都拿到高薪時(shí),企業(yè)的業(yè)績員行也必然超額達(dá)成。
06
360度評估(360°feedback)最早也是由英特爾公司提出并實(shí)施的。它是將員工的直接上級、直接下級、關(guān)聯(lián)方、顧客以及員工本人全方位對自己的經(jīng)濟(jì)行評估。被評估者不僅可以獲得來自各方的反饋,也可以從不同角度的反饋中更清醒的認(rèn)識到自己的優(yōu)勢與不足。360度評估中被考核人與各方的關(guān)系如圖所示。
在360度評估中,不同關(guān)系間設(shè)置的權(quán)重比例一般可以分別設(shè)置為30%、25%、20%、15%、10%。
07
如何選擇適合的工具
企業(yè)在選擇適合自己的績效管理工具時(shí),要考慮多種因素。不同行業(yè)、不同管發(fā)展階段、不同企業(yè),所采用的績效管理方法和構(gòu)建出來的績效管理體系是完全下一樣的。
在企業(yè)的初創(chuàng)期,內(nèi)部制度和流程不完善,一般管理會比較粗放。這個(gè)時(shí)期的管理以人治為主,管理者的經(jīng)營管理能力決定了企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)期,企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向,并不明確具體。企業(yè)的管理重點(diǎn)是持續(xù)經(jīng)營下去。
在初創(chuàng)期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)、關(guān)鍵事件法、強(qiáng)制排序法、強(qiáng)制分布法。許多企業(yè)在初創(chuàng)期為了減少管理成本,也可以只定義工作的大方向,不設(shè)置績效管理的具體指標(biāo)。
在企業(yè)的成長期,企業(yè)規(guī)模開始迅速擴(kuò)張,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐漸明確,逐漸形成清晰的戰(zhàn)略,需要企業(yè)自上而下協(xié)同努力,共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。這時(shí)候,通過績效管理,統(tǒng)一各部門的目標(biāo),提高各部門的效率就顯得非常重要。
在成長期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵過程領(lǐng)域法(KPA)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法(KRA)、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)360度評估法、行為錨定法、行為觀察法,讓每名員工確定自己的績效目標(biāo)并付諸行動。在企業(yè)的成熟期,企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟,外部的市場相對穩(wěn)定,內(nèi)部各崗位的工作也相對平穩(wěn)。如果企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過5年以上的績效管理,企業(yè)整體的績效管理過程將同樣趨于穩(wěn)定。
在成熟期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)、平衡計(jì)分卡法(BSC)。通過對各崗位日常工作中關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉、分解、定義,達(dá)成企業(yè)整體績效水平的有效提升。
在企業(yè)的衰退期,企業(yè)的某些業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)萎縮。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品的調(diào)整、技術(shù)的創(chuàng)新、資源的整合時(shí)期,為下一輪的成長做準(zhǔn)備。在衰退期,企業(yè)可以采用的績效管理工具并不固定。在這個(gè)時(shí)期,績效管理的關(guān)鍵是創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新績效管理方法,而不要拘泥于某一種特定的形式。
總之,所有的績效管理工具都具有各自的優(yōu)缺點(diǎn),不是每一種績效管理方法都適用于每一個(gè)企業(yè),也不是引入了某一種績效管理工具就可以代替企業(yè)的正常管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適合的績效管理方法,以便達(dá)到績效管理的目的,提高企業(yè)的績效水平。
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