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“10個(gè)公司推OKR，9個(gè)都做回了KPI”

2020.06.27

自2018年華為、小米、百度、京東等大廠陸續(xù)高調(diào)推行OKR以來(lái)，OKR在企業(yè)界如火如荼，引發(fā)了熱烈的討論與實(shí)踐。

張小龍說(shuō)過(guò)，要警惕KPI；雷軍也說(shuō)過(guò)，小米沒(méi)有KPI。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，OKR管理模式取代KPI績(jī)效管理模式逐漸成為大勢(shì)所趨。

然而，企業(yè)在推進(jìn)OKR的過(guò)程中，都會(huì)遇到同一個(gè)現(xiàn)象：

“10個(gè)公司推OKR，9個(gè)都做回了KPI。”

為什么會(huì)這樣?

很大一部分原因，是HR沒(méi)有清晰理解OKR、KPI兩種目標(biāo)管理模式下的根本區(qū)別：

OKR管理模式主要以平等、開(kāi)放、自我管理為核心價(jià)值；

而KPI式績(jī)效管理方式主要以控制、監(jiān)督、考核為基礎(chǔ)。

換句話說(shuō)：

OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。

OKR關(guān)注的是目標(biāo)；KPI關(guān)注的是指標(biāo)。

對(duì)于可量化的工作，KPI是很好的績(jī)效工具，但企業(yè)人數(shù)增多，崗位層級(jí)復(fù)雜之后，單一的KPI考核不能滿(mǎn)足企業(yè)需求。

KPI最大的弊端，就是固有的指標(biāo)阻斷員工的創(chuàng)造力，而OKR最明顯的優(yōu)勢(shì)，則是可以無(wú)限激發(fā)員工潛力。

OKR告訴你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

它幫你指出大方向，怎么走你自己說(shuō)了算，員工的主觀能動(dòng)性在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中占主導(dǎo)地位，企業(yè)實(shí)行OKR可以最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有用的激勵(lì)，就是激發(fā)員工自驅(qū)力。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些以員工自驅(qū)力為核心的企業(yè)，無(wú)論環(huán)境發(fā)生什么變化，他們都有能力迅速適應(yīng)。

比如，字節(jié)跳動(dòng)在疫情中脫穎而出，OKR式的目標(biāo)管理方式起到了關(guān)鍵作用。

有HR會(huì)問(wèn)，OKR不需要考核，我們?cè)趺丛u(píng)估效果呢？

實(shí)際上，OKR也需要“考核”，我們一般稱(chēng)為復(fù)盤(pán)，因?yàn)樗蛔鳛閰⒖?，不直接等同于?jī)效，更不會(huì)與薪資直接掛鉤。

比如，谷歌在實(shí)行OKR的同時(shí)，就用到了一個(gè)輔助工具來(lái)復(fù)盤(pán)OKR效果，即360度環(huán)評(píng)。

通過(guò)老板、同級(jí)、下屬相互打分的機(jī)制，用最終加權(quán)得到的分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)價(jià)OKR效果。

那么作為HR，如何推進(jìn)OKR，才能像字節(jié)跳動(dòng)、谷歌那樣順利實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)“爆炸性”增長(zhǎng)？

設(shè)置有挑戰(zhàn)性、合理透明的OKR目標(biāo)至關(guān)重要。

假如OKR滿(mǎn)分是10分，員工努力到7分就可以算優(yōu)秀，這樣的OKR目標(biāo)才是合理、科學(xué)的。

一個(gè)科學(xué)的OKR目標(biāo)，要保證既能促使員工很好地完成工作指標(biāo)，也能調(diào)動(dòng)員工的自主性、創(chuàng)造性，不斷激發(fā)員工潛力和工作熱情。

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