3月2日，杰克·韋爾奇（Jack Welch）離世，享年84歲。
HR永遠地失去了這位老朋友。
說韋爾奇我們的老朋友一點也不牽強和恭維，毫不夸張的說，他推動了人力資源管理的進步。
在美國企業(yè)管理界盛行HR部門是“速度和效率的敵人”這種說法的時候，他卻說HR部門是公司發(fā)展的基石，在執(zhí)掌通用電氣（英文簡稱：GE）期間，公司人力資源副總裁是最有權(quán)力的成員之一。
韋爾奇用20年時間把公司從130億美元做到了4100億美元，在此期間力推六西格瑪質(zhì)量管理，發(fā)明了“活力曲線”（國內(nèi)稱“強制分布、末尾淘汰”）、重視做人才盤點（當時GE稱：Session C）、以及推行領導者培養(yǎng)計劃等等。
這些方法被關(guān)明生引入阿里，目前已成為中國HR從業(yè)者工作必不可少的利器，韋爾奇對人力資源的重視和實踐，也帶動了國內(nèi)很多企業(yè)家重新認識HR的價值。
一個公司的HR比財務重要
韋爾奇在一次演講中說道：“毫無疑問，人力資源的負責人應當是任何組織的第二號重要人物。”
“從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。”
他把公司比作一個團隊，那HR就是這個球隊的教練，組建團隊，促進團隊發(fā)展，培養(yǎng)為未來的接班人，遠比球隊的會計重要得多（類比公司的財務）。
由此可見他對HR期望和定位如此之高。
當然，他也意識到了一個尷尬的現(xiàn)狀：能夠讓CHO和CFO平起平坐的公司屈指可數(shù)，甚至“在很多公司，人力資源部門的口碑都很差”。
韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中一針見血地指出了原因：因為大多數(shù)公司都把它們的行政職能與真正職能混淆在了一起。
給員工發(fā)工資、辦社保和發(fā)福利，這種行政事務應該弱化甚至交給財務部門去做，HR部門應該被重新定義，去做他們真正應該做的事情。
他認為HR部門要直接對公司一把手負責，該部門人員構(gòu)成方面應該既包括經(jīng)驗豐富的人力資源專業(yè)人士，也包括從各個業(yè)務部門選出的一些以人為本的優(yōu)秀經(jīng)理。
他在自己的一些演講和著作中，對HR的工作做了很多闡述：
第一，成為公司最有威信的部門，成為工作在一線的經(jīng)理和員工們的合作伙伴，這就要求HR自身有足夠的能量和對業(yè)務的了解；
第二，使用“活力曲線”進行差異化考核，幫助公司進行人員的“選、用、育、留、汰”。
所謂“活力曲線”，是指韋爾奇把員工分成三組：
前20%的A組是明星員工；
中間70%的有希望、有前景的員工，并鼓勵他們加入A組；
然后是底部10%的“C”組，“表現(xiàn)不佳的人通常都得走人?！?/p>
HR就是要通過自己的能力和洞察力幫助領導者們識別出哪些員工是位列公司前20%的明星員工，激勵和留住他們；
識別出位于中間70%的有希望、有前景的員工，并為他們設計出良好的培訓方案，制定具有挑戰(zhàn)性的任務，使他們保持對工作的熱情，使他們不斷成長，早日跨入A類員工的行列。
識別到那10%的員工，果斷淘汰，但要為他們在過渡階段為他們提供幫助，同時還要快速從內(nèi)部找到替代人選。
有人問他這樣是不是有點殘忍？
韋爾奇說，這不算是殘忍，虛偽地告訴一個經(jīng)理他 20 年來干得不錯，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學時解雇他，“這才是殘忍的定義。”
成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。這是韋爾奇堅持這項制度的底層邏輯。
第三，不沾染官僚主義風氣，為消除這種風氣而努力。
官僚主義，如同公司發(fā)展的一味毒藥，這對HR來說更需要警醒，它會消耗掉你在員工心中的信用值。
所以，痛恨官僚主義放在GE價值觀的首位。
HR應該為公司創(chuàng)造一個創(chuàng)新、自由的發(fā)展空間而努力，讓員工用主人翁的姿態(tài)去關(guān)心公司發(fā)展，去為公司做貢獻。
“不要害怕變革”
1981年，韋爾奇接手的通用電氣是一個創(chuàng)新力不足，組織臃腫的龐然大物。
在40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理管理者，其中擁有副總裁的頭銜多達130多人。從工廠一線到韋爾奇之間居然隔了12個層級。
有一次他收到一份已經(jīng)16個人簽字的文件，他問自己：“我多簽上一個名字究竟有什么價值？”
于是，他對身邊的一位同事說：“我希望來一場革命。”
韋爾奇給通用電氣公司立了一個新目標：成為全球最有價值的公司。于此同時他宣布通用電氣公司的每一項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居第一或第二。
上任前幾年，他徹底打亂了GE的業(yè)務組合，砍掉了公司25%的產(chǎn)品線，將300多個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)。
于此同時，進行架構(gòu)調(diào)整，韋爾奇將原先至少8個報告層級精簡到4個甚至是3個，這樣下來GE裁掉了幾十萬員工，韋爾奇也因此背上了“中子彈”的罵名。
顯然，韋爾奇并不后悔，他在2001年的卸任演講中也談到了變革：
變革。對于你們，關(guān)鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。
變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，并且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉(zhuǎn)換為一個公司的強大優(yōu)勢，要好好把握它。
“培養(yǎng)了不起的人，
才能造就企業(yè)了不起的產(chǎn)品”
韋爾奇主張內(nèi)部培養(yǎng)人才先于外部引進。
他說，在企業(yè)里，只有不斷地培養(yǎng)人才才能保證我們的競爭優(yōu)勢，只有不斷地培養(yǎng)人才，才可以取得競爭的勝利。
貿(mào)然從外部招聘可能會帶來兩種后果：一是文化不融合，容易流失，二是會讓內(nèi)部優(yōu)秀員工失衡，覺得不公平。
當然，對于一些十分重要的崗位，內(nèi)部沒有這樣的能人，韋爾奇可以從外部招聘，而且“不惜代價挖到手?！?/p>
韋爾奇在任期間，致力于將GE打造成學習型組織，花了巨資和精力打造了企業(yè)大學克勞頓大學，而且在人才培養(yǎng)這件事上，他不止說了，還真正的做到了。
他要求，公司高管必須花一定時間在人才培養(yǎng)上，他本人每年也會到克勞頓大學至少授課40小時以上。
這么多年下來，GE為市場上輸送了很多優(yōu)秀的人才，這也讓他的管理者名滿天下。
“我的成就將取決于我的繼任者
在未來20年里將公司發(fā)展得如何。”
韋爾奇曾說在上任那一刻就在為自己找接班人，這也側(cè)方面說明了GE在領導者挖掘足夠重視。
GE在領導者培養(yǎng)和甄別中用的就是“4E+1P”模型。
第一個“E”是Energy，即充滿能量，擁抱變化，勇于挑戰(zhàn)，因為在競爭力非常強的市場，只有充滿能量，才會有足夠的動力帶動企業(yè)的發(fā)展；
第二個“E”是Energize，即激發(fā)他人的能力，懂得激勵別人的人能夠鼓舞自己的團隊，活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構(gòu)想與主意，讓其他人加速行動起來，承擔看起來不能完成的任務，并享受戰(zhàn)勝困難的喜悅；
第三個“E” 是Edge，即膽識和決斷力，敢于拒絕，有清晰的是非觀念；
第四個“E”是Execute， 即執(zhí)行力，就是把決策付諸行動，把事情做好，實現(xiàn)目標；
1個“P”是Passion，即熱情，你關(guān)注你的員工，關(guān)注你的公司，而且你的員工知道你非常關(guān)心他們，他們非常的信賴你。
韋爾奇說,'271'是從業(yè)績上看，而“4E＋1P”則是從人的潛質(zhì)評估。
如果一個人只有前者而缺乏“4E＋1P”，只能是一個好的員工或者管理者，卻很難成為一個成功的領導者。
“我給人力資源總監(jiān)的建議就是，你在用一些技術(shù)方法，比如用“六西格瑪”挑人時候，還要用你的手和眼感覺。
因為這時候要靠自己的感覺，六西格瑪可以給大家解決技術(shù)性的問題，但是你的眼和手，能夠讓你更好地了解這個人的其他特質(zhì)，例如你看到他的雙眼，這是六西格瑪不能告訴我們的?！?/p>
大師逝去，精神永存，他留下很多管理理念和哲學是我們所有人最寶貴的財富，值得用一輩子體會和醞釀。
在20年前，有媒體問他，有沒有想過死后墓碑上要寫什么。
他回答：“人民的杰克”。
觀察員最后補充一句：你也是“HR的杰克”，走好！
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