<韋爾奇行動指南（向大師學(xué)管理）>
第一部分 1.總序
行動乃第一要務(wù)
受編輯所囑，為“向大師學(xué)管理”叢書寫一篇序，交代一下編著這套書的緣由。
自2002年以來，我便一直期待著能有機緣編著這套書。最初的原因很簡單：那時我正擔(dān)任一家民營企業(yè)的運營總監(jiān)，對于彼得·德魯克和杰克·韋爾奇等管理大師的管理理念非常欽佩，并結(jié)合實際嘗試著實踐他們的一些核心理念。
在實踐過程中，我遇到了很多難題，但是沒有任何人可以給我一點兒切中要害的幫助和支持。并非市面上沒有關(guān)于彼得·德魯克和杰克·韋爾奇兩位大師的著作，事實恰恰相反，關(guān)于他們的書籍幾乎隨處可見。但是大多只是對大師管理思想的復(fù)述，對于行動毫無指導(dǎo)和幫助。那時，我就在想：如果有機會我一定編著一套將兩位大師的核心管理理念運用到實踐之中的書。
當然，如果單純?yōu)榱司幹幹?，那只會是一套不切實際的書。于是，我繼續(xù)實踐他們的各種理念。
八年來，我也始終在零星地記錄著一些實踐筆記，在此期間甚至還出版過兩本關(guān)于大師思想解讀的書，對他們的理念也有了更為深刻的理解。因此，編著“向大師學(xué)管理”叢書對我來說，事實上是一次對以往實踐的回顧和對筆記進行整理的過程。這是一套經(jīng)由八年研讀和實踐而創(chuàng)作出來的書。
在編著過程中，我覺得這套書的最大價值在于它們的行動指導(dǎo)意義。在實踐每一個理念之前，我都會對大師的思想進行剖析，并轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢赃\用的行動指南，它們構(gòu)成了這套書的重要組成部分。
這八年來，我始終以一個管理學(xué)者的身份從事著企業(yè)管理實踐并為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。我確信任何理論離開了實踐都會變得蒼白無力。而我從中體會得最為深刻的一個法則就是：行動乃第一要務(wù)。離開了行動，任何美好的構(gòu)想都只是構(gòu)想而已。但實際上，人人都知道行動的重要性，但大多卻不知道該如何去行動。這套書就承載著指導(dǎo)企業(yè)管理者去實踐大師的核心管理理念的責(zé)任，而這也正是我作為管理學(xué)者的責(zé)任。
這是一套關(guān)于如何去行動的書，它們闡述的全都是大師的思想，事實上，我什么也沒有創(chuàng)造，我只是遵循著他們的指導(dǎo)在寫作而已。引用一句詩歌，便是“大師們在思考，而我在寫”。
最后，我期待著大師們的思想能夠真正在企業(yè)管理實踐中釋放出耀眼的光芒！
邵雨
第一部分 2.前言
實踐韋爾奇
——卓越領(lǐng)導(dǎo)的24項法則
“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。”
——杰克·韋爾奇
我始終保持著高度的自信：盡管關(guān)于韋爾奇的著作有很多，但這依然是與眾不同的一本。因為，在這本書里，我希望表達的只有一點——實踐，如何將韋爾奇的重要管理思想運用到實踐中去。如果你喜歡韋爾奇的核心理念，如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”等，那么，你肯定會喜歡這本書。
我對韋爾奇的認識可能與很多人不太一樣，我認為他不僅是一位卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是一位杰出的管理大師。隨著對韋爾奇管理思想的深入研讀，我發(fā)現(xiàn)他所創(chuàng)造出來的管理方式和理念并不比那些所謂的管理大師們少。而與管理大師相比，他擔(dān)任通用電氣公司CEO20多年的實踐經(jīng)歷又使得他所提出的每一項管理理念都具備高度的可操作性和效率性。這一點毋庸置疑，看一看通用電氣公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)計便會一目了然：韋爾奇任職期間，通用電氣公司的市值從130億美元上升到4500億美元，排名從世界第十位提升為第二位。如果真的有一位實踐性管理學(xué)大師的話，那一定非韋爾奇莫屬。
自2002年接觸到韋爾奇的管理理念開始，我便始終嘗試著將其運用于企業(yè)管理實踐中，并逐步取得了良好的效果。后來，我對管理學(xué)進行研究時，也圍繞著韋爾奇的部分核心理念作了一些闡述?！锻黄啤袊髽I(yè)如何走出戰(zhàn)略迷失》和《管控力——面向目標的執(zhí)行方法》兩本書中的重要概念便來源于韋爾奇。在這本書里，我采取了更為直接的方式來呈現(xiàn)韋爾奇的核心管理理念。在呈現(xiàn)的過程中，我將如何實踐這些理念作為寫作的重心。因此，這是一本關(guān)于如何實踐韋爾奇的管理理念的書。
在研讀韋爾奇的過程中，有一句話始終浮現(xiàn)在我的腦海之中：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)?！边@是韋爾奇在自傳中寫下的一句話，他的一切管理理念都是圍繞著“造就人”展開的。事實上，在實踐過程中，我也感覺到韋爾奇的理念對于造就人有著重要的價值和意義，如“無邊界”理念“幫助很多平凡的人做出了絕不平凡的事業(yè)”。因此，我將這本書定義為“卓越領(lǐng)導(dǎo)的24項法則”?！霸炀腿恕痹颈闶穷I(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，“24項法則”則是經(jīng)過反復(fù)篩選，最終選擇出的韋爾奇最具價值的24項管理理念。
盡管關(guān)于如何進行領(lǐng)導(dǎo)以及如何造就人才的理論數(shù)不勝數(shù)，但是韋爾奇的這24項法則無疑是值得學(xué)習(xí)和參考的。不僅因為它們已經(jīng)被證實具有出色的效果，而且它們具有一定的普適性，適合于所有的企業(yè)。
當然，一本書的真正價值在于它對讀者的啟發(fā)性和指導(dǎo)性，而不在于作者的絮絮叨叨。因此，我將下面的時間留給你們——親愛的讀者，愿你們能像我一樣用心去體會韋爾奇的教誨和指導(dǎo)。
邵雨
第二部分 1.法則1 塑造企業(yè)價值觀（1）
確立企業(yè)價值觀
“使命感指引人們向何處前進，價值觀則是引領(lǐng)人們到達目的地的行動準則。”
——杰克·韋爾奇
在韋爾奇看來，價值觀是一個被商界用濫了的詞匯，也是一個被誤解得最多的詞匯。因此，他希望還原價值觀的真實面目。
與很多人將價值觀視為一種虛無的理念不同，韋爾奇將其視為實實在在的行動準則。當然，無論是誰，在談?wù)搩r值觀時都無法回避對使命感的闡述。同樣，韋爾奇認為使命感也是實實在在的，它指引著我們前進的方向。
“有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得最終的商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿雄心壯志，讓參與其中的人們感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)。”同時，使命感決定著“我們應(yīng)該如何去贏”——它要求我們根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況作出取舍和選擇，從而避免陷入常見的、盲目的陷阱之中。它要求我們異常清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭環(huán)境下贏得勝利。
而“價值觀是人們采取的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給人們太多的想象空間。我們必須像執(zhí)行軍令一樣奉行它們，因為它是實現(xiàn)企業(yè)使命的辦法、爭取最終贏利的手段”。
使命感和價值觀分別決定了我們的方向，以及走向這一方向應(yīng)該采取的行動和準則。在實際運作中，企業(yè)的使命感和價值觀必須融為一體、互相促進，唯有如此，才能夠奠定成功的基礎(chǔ)。很多企業(yè)就是因為價值觀與使命感的沖突而遭遇了令人惋惜的失敗。
（1）對使命感和價值觀的描述必須清晰、具體和準確。
（2）使命感必須具備激發(fā)人心的力量。
（3）使命感和價值觀必須真實、客觀地呈現(xiàn)給員工。
（4）價值觀的形成是一個反復(fù)實踐的過程。
（5）價值觀必須得到實實在在的貫徹和實施。
（6）使命感和價值觀必須相互融合、相互促進。
（7）開除那些違背企業(yè)價值觀的員工。
第二部分 2.法則1 塑造企業(yè)價值觀（2）
使命感界定的是企業(yè)發(fā)展的方向，因此，在確立價值觀之前，我們首先應(yīng)該明確企業(yè)的使命感是什么。那么，我們應(yīng)該如何確定并傳達企業(yè)的使命感呢？
首先，我們應(yīng)該關(guān)注一個要點：使命感既要有激發(fā)人心的力量，使員工感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)，同時，還要具備一定的可實現(xiàn)性。一個過于遙遠或是與人們的工作和生活毫不相關(guān)的使命往往只會淪為無人問津的口號。例如，默克公司的“醫(yī)病救人”就是一個非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)，同時，“醫(yī)病救人”又是默克人每天實實在在的工作。
其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時還應(yīng)該表述準確、簡潔易懂，不會引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競爭力的企業(yè)”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命。
再次，使命感必須能夠融入員工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認可才能夠產(chǎn)生作用，韋爾奇深刻地認識到了這一點。因此，他通過各種方式將“成為世界上最富有競爭力的企業(yè)”這一使命傳達給通用電氣公司的全體員工；他在每一個公開場合都會反復(fù)強調(diào)這一使命，并且通過“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來強化員工對使命感的認識，還將每項業(yè)務(wù)中的重要決策都與使命感相掛鉤。
最后，確定使命感是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。韋爾奇認為，“你可以從任何地方得到相關(guān)的信息，也可以傾聽各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)，你不應(yīng)該、也不能夠?qū)⑵涫跈?quán)給其他任何人?！?/p>
企業(yè)有了使命感，明確了發(fā)展方向和目標，接下來，我們應(yīng)該做的是為企業(yè)制定實現(xiàn)目標的行為準則——價值觀。制定企業(yè)的價值觀與使命感截然不同。
第一個不同之處在于：在價值觀的制定上，公司內(nèi)的每一個員工都應(yīng)當有機會發(fā)表自己的看法和意見，因為價值觀將指導(dǎo)著他們的做事準則和行為。而且，讓員工參與價值觀的制定還將產(chǎn)生一個令人興奮的結(jié)果，即制定價值觀的過程就是價值觀獲得認同的過程。
第二個不同之處在于：價值觀的形成是一個反復(fù)實踐的過程，而且隨著市場和外界環(huán)境的變化，價值觀也將隨之有所調(diào)整。當然，一些根本性的價值理念是不能更改的，如誠信、共贏等。企業(yè)價值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)全體員工的建議，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的實際情況進行反復(fù)修正。
當然，價值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解并認可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運用各種方法在企業(yè)內(nèi)部對最終確立的價值觀進行傳達，直到所有員工都能夠理解并接受它。
同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該維護企業(yè)的價值觀，堅決讓那些違背價值觀的員工走開。在這一點上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問題時，往往會表現(xiàn)得猶豫不決，尤其是面對那些違背公司價值觀卻業(yè)績突出的員工。韋爾奇盡管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價值觀，韋爾奇還是會毫不猶豫地請他走人。
為了維護公司的價值觀，韋爾奇將經(jīng)理人分為四類，分類的依據(jù)正是他們對待價值觀的不同態(tài)度。
第一種經(jīng)理人能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標，并且能夠認同和奉行公司的價值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們在通用電氣公司的前途自然一帆風(fēng)順。
第二種經(jīng)理人沒有能力實現(xiàn)預(yù)期的目標，同時他們也不認同公司的價值觀。對于這類人，結(jié)果可想而知。
第三種經(jīng)理人是那些沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標，但是能夠認同并且嚴格奉行公司價值觀的人。對于這類人，韋爾奇通常會為他們提供一些機會，而且相信他們最終能夠獲得成功。
第四種經(jīng)理人正是我們前面所說到的能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標，取得出色的經(jīng)營業(yè)績，但是卻不認同公司價值觀的人。最初，韋爾奇對這類人也采取了容忍態(tài)度，可后來他發(fā)現(xiàn)容忍只會產(chǎn)生更糟糕的結(jié)果，最終他決定毫不猶豫地開除這些人。
1992年，他開除了四名經(jīng)理人。在博卡會議上，他告訴大家開除這四名經(jīng)理人的原因很簡單：因為他們沒有奉行通用電氣公司的價值觀。
第二部分 3.法則1 塑造企業(yè)價值觀（3）
最后，需要強調(diào)的一點是：領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到制定價值觀的討論之中。盡管每位員工都可以對價值觀發(fā)表各自的看法，但是價值觀是整個公司共同遵循的行為準則，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須從頭至尾參與其中并最終審核。
遵循以上這些規(guī)則，經(jīng)過反復(fù)實踐和錘煉，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司花了大約三年的時間，最終制定了一套系統(tǒng)的價值觀。韋爾奇非常重視這些價值觀，他讓人把它們印刷在塑封卡片上，以便員工隨身攜帶。下面是通用電氣公司的部分價值觀。
我們所有人……永遠堅定地保持正直的品格……
（1）滿懷激情地致力于促成顧客成功。
（2）看重“六西格瑪”品質(zhì)……確保顧客是它的第一受益者……并用它加速公司發(fā)展。
（3）堅持做到卓越，絕不容忍官僚主義。
（4）按照無邊界的方式行事……時時探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處。
（5）珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者……盡可能建立多元化團隊。
（6）明了變化所帶來的發(fā)展機遇……如數(shù)字化。
（7）建立一個清晰、簡潔，以顧客為中心的愿景規(guī)劃……并在實施過程中不斷更新和完善。
……
（摘自《杰克·韋爾奇自傳》第147頁）
第二部分 4.法則1 塑造企業(yè)價值觀（4）
但是，后來（大約是2004年）韋爾奇看到了第一銀行的價值觀，他不禁為之感嘆，同時認識到關(guān)于價值觀的討論還可以走得更遠。第一銀行的價值觀不僅全面，而且詳細、明確。例如，其中有一條是“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，在其他公司看來，這樣已經(jīng)足夠生動和明確了，但是第一銀行并不這樣認為，他們圍繞著這一準則進行了進一步的細化，明確了具體的行動綱領(lǐng)，從而使這一價值觀變得栩栩如生。
（1）絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
（2）對待顧客要友善、平等，建立偉大的顧客關(guān)系需要時間，不要以破壞與顧客之間的持久關(guān)系為代價而追求短期利益的最大化。
（3）不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。
（4）每天都要與顧客進行交流，使顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不再需要去尋找我們的競爭對手了。
（5）不要忘記說“謝謝你！”
（摘自《贏》第9頁）
這種細致入微的描述震撼了韋爾奇，同時，他也看到了這一描述方式中所蘊涵的能量。于是，他在確立價值觀時需要注意的事項中又加了一條：對每一項價值觀進行細致入微的描述，使它成為所有員工都可以理解并能夠遵從的行動指南。
確立價值觀和使命感的目的是為了促進企業(yè)的發(fā)展和成功。因此，對它們進行清晰的表述很重要，但是如果不能夠在實踐中堅決貫徹，那它們也只是一些紙面文章而已，不會產(chǎn)生太大的價值。在價值觀的實踐過程中，我們必須注意以下兩點。
第一，獎勵那些品行突出、嚴格奉行企業(yè)價值觀的員工，同時，對那些違背價值觀的員工進行堅決處治。韋爾奇認為這是企業(yè)成功的關(guān)鍵點之一。
第二，價值觀必須與使命感融為一體，并支持公司的使命。價值觀與使命感產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都有發(fā)生，這一狀況聽起來似乎并不要緊，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者對此撒手不管，它將嚴重損害企業(yè)的利益，甚至能夠毀滅我們的事業(yè)。
2002年安達信事務(wù)所的倒閉正是因為企業(yè)價值觀背離了使命。這原本是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司”為自己的使命，最初他們的確做得非常出色。但是，從20世紀80年代起，他們進軍了咨詢產(chǎn)業(yè)，由此安達信事務(wù)所分為了兩個部分。這兩個部分對價值觀的要求是不一樣的，審計業(yè)務(wù)需要崇高的正直和誠實，而咨詢公司則鼓勵創(chuàng)新。于是在整個20世紀90年代，安達信始終在與自己較勁，盡管審計是安達信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是由于其經(jīng)營狀況不穩(wěn)定，反而需要咨詢業(yè)務(wù)不斷進行補貼。這樣，企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)了價值觀混亂的狀況，幾乎沒有人可以告訴你安達信的價值觀到底是什么。最終，安達信因為合伙人之間的利潤分配問題鬧上了法庭。一旦價值觀與公司的使命相違背，他們的行動將與目標漸行漸遠。即便安達信在咨詢業(yè)務(wù)上能夠取得持續(xù)的贏利，那也已經(jīng)不再是以前的安達信了。
“像安達信的結(jié)局一樣，公司價值觀與使命的沖突最后使得成千上萬無辜的人丟掉了工作，這真是一出悲劇?！表f爾奇對此感到非常惋惜。
第二部分 5.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（1）
“管理的職責(zé)是把梯子正確地靠在墻壁上，
而領(lǐng)導(dǎo)的價值則在于保證梯子靠在正確的墻上。”
——杰克·韋爾奇
韋爾奇很不喜歡“管理”這個詞匯，因為在他看來，管理是“命令和控制”的代名詞，而“命令和控制”則是企業(yè)內(nèi)官僚主義產(chǎn)生的根源。因此，真正杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是不管理的。
為了闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者之間的區(qū)別，韋爾奇用梯子作了一個比喻：“管理的職責(zé)是把梯子正確地靠在墻壁上，而領(lǐng)導(dǎo)的價值則在于保證梯子靠在正確的墻壁上。”這使我想起了沃倫·本尼斯關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的一個著名論斷：“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確做事?！北M管表述方式不太一樣，但兩者的根本要旨卻是統(tǒng)一的。
韋爾奇承認管理在維持企業(yè)秩序和穩(wěn)定方面具有一定的意義，但是，企業(yè)運營者的職責(zé)不是維持企業(yè)的穩(wěn)定，而是促進企業(yè)的發(fā)展。要促進企業(yè)發(fā)展就不能安于現(xiàn)狀，必須要引領(lǐng)企業(yè)不斷進行拓展，乃至變革。當然，并非所有的拓展和變革都能夠獲得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和變革的企業(yè)則必定遭遇失敗。拓展和變革就離不開領(lǐng)導(dǎo)，因此，韋爾奇建議所有的企業(yè)運營者要去領(lǐng)導(dǎo)，而非去管理。
韋爾奇曾經(jīng)對心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者進行過系統(tǒng)的描述，他認為他們具有出色的能力能夠為企業(yè)的發(fā)展作出遠景規(guī)劃，并能使員工的思想與行動統(tǒng)一起來，他們善于溝通、不拘泥于禮儀、采取直來直往的交流模式，極具親切感等。
事實上，韋爾奇提出“領(lǐng)導(dǎo)而非管理”這一觀念的根本在于他對官僚主義的厭惡，在通用電氣公司，他與官僚主義進行了20多年的斗爭，而斗爭成功的關(guān)鍵在于：他將通用電氣公司內(nèi)原本存在著的管理者轉(zhuǎn)變成為了領(lǐng)導(dǎo)者。當然，對于那些無法改變的管理者，韋爾奇只有一種選擇：請他離開。
（1）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
（3）如何成一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？
（4）領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于能否促使他人獲得成功。
第二部分 6.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（2）
領(lǐng)導(dǎo)的重要性毋庸置疑，無論是實踐者，還是理論研究者，幾乎所有人都在呼吁管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。除了杰克·韋爾奇和沃倫·本尼斯，彼得·德魯克與約翰·科特也認為“管理者應(yīng)該最大化地轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者”。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，本尼斯的論斷或許最為準確和簡練：
“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確做事?！?/p>
“我沒有管理通用電氣公司，我是在領(lǐng)導(dǎo)它。”——韋爾奇始終認為自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，韋爾奇進行了系統(tǒng)的闡述。
首先，他強調(diào)了一個關(guān)鍵點：“在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，每個人的成功只與自身的成長有關(guān)；而成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，其成功則與他人的成長有關(guān)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者必定是那些能夠促進他人成長的人。
緊接著，根據(jù)自己的實踐，韋爾奇為我們提供了八條有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的準則。在我看來，他所提供的正是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該履行的八項職責(zé)。
1堅持不懈地提升自己所領(lǐng)導(dǎo)的團隊，并將與員工的每一次邂逅都當做評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會
韋爾奇認為贏得勝利的道理很簡單：就是擁有最出色的團隊。正如人們常常在比賽之前就已經(jīng)知道哪支球隊會贏球一樣，誰擁有最出色的球員，誰將是最終的勝利者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第一項職責(zé)便是打造一支出色的團隊。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面投入較大的精力和充足的時間。
（1）作出客觀中肯的評估。評估的原則是讓合適的人去做適合的工作，對表現(xiàn)出色的員工進行更多的支持和獎勵，對不合格的員工則采取辭退或調(diào)崗等措施。韋爾奇在這一方面做得非常出色，他將員工分為三種：最佳的20%、中間的70%及最差的10%，那些被評估為最差的10%的員工將會被淘汰出局。
（2）為員工提供指導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是教練，他能引導(dǎo)、指正和幫助員工以提高他們各方面的能力。只有不斷對員工進行輔導(dǎo)，員工才能夠獲得成長，企業(yè)才能組建一支高績效、高素質(zhì)的團隊。
（3）幫助員工樹立自信心。不斷贊賞你的員工，對他們表示尊重、關(guān)注和賞識。一個人是否具備自信心是其人生成敗的關(guān)鍵。同樣，一支滿懷自信的團隊必定能夠戰(zhàn)勝缺乏信心的競爭對手。自信心是團隊贏得勝利的助燃劑。
2讓員工擁有夢想，并且去擁抱夢想、實踐夢想
領(lǐng)導(dǎo)者的第二項職責(zé)是使團隊（或企業(yè)）擁有一個夢想，當然，擁有夢想只是開始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，還必須帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)夢想。那么，就必須使員工認同這一夢想并圍繞著其開展一切工作。
那么，如何才能夠?qū)粝雮鬟_給員工并使他們認可呢？
韋爾奇提供了以下幾點建議：①不要用術(shù)語。很多企業(yè)在傳達夢想時過于死板，使得員工無法將夢想與現(xiàn)實結(jié)合起來。②夢想必須具體、清晰，同時旗幟鮮明，能夠激發(fā)員工的工作熱情。③通過舉例說明的方式傳達夢想，這一方式可以使員工迅速、深刻地記住它。④不斷地重復(fù)這一夢想，甚至每時每刻。韋爾奇在推廣一項新的理念時，總是會堅持不懈地采取這一方式，直到有一天所有通用電氣公司的員工都已經(jīng)接受并執(zhí)行他的新理念。
第二部分 7.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（3）
3深入到員工中間，向他們傳遞積極的態(tài)度和樂觀的精神
韋爾奇認為領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是有感染力的。一個擁有積極、樂觀態(tài)度的經(jīng)理，總是能夠帶出一支進取、向上的團隊；相反，一個悲觀的家伙只能帶出一支沉悶而缺乏競爭精神的隊伍。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第三項職責(zé)是與企業(yè)內(nèi)部的消極觀念作斗爭，培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者真正深入到員工中間去，關(guān)心他們正在做什么，在他們遇到困難和挫折時，為他們提供必要的支持和幫助。
4以坦誠精神、透明度和聲望，建立員工對你的信任
領(lǐng)導(dǎo)力來自何處？很多人認為來自職位，但事實并非如此。其實，領(lǐng)導(dǎo)力來自員工。德魯克說過這樣一句話：“領(lǐng)導(dǎo)者是擁有追隨者的人?！睕]有追隨者的人就不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)為員工對他的追隨程度。
如何才能夠獲得員工的追隨呢？韋爾奇提供的答案是：贏得員工的信任。要贏得員工的信任，就必須在以下幾個方面保持良好的記錄：①賞罰分明。只有公平、公正的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠獲得員工的信任。②以身作則。當你以行動來證實你所表達的一切時，你將贏得更多人的追隨。③崇尚透明。將企業(yè)內(nèi)的一切制度公開化、透明化，使每個人的價值都得到充分體現(xiàn)，讓員工感覺到切實的平等。④誠實守信。絕不將他人的功勞和出色的想法竊為己有，這一點很多人都無法做到，他們總是渴望將團隊的功勞歸結(jié)到自己頭上。
5作出正確的決定，盡管這些決定可能會使一些人感到不快或是難受
誰都希望自己能夠成為一名和諧主義者，但是，你要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一味地追求和諧，只會造成更糟的結(jié)果。韋爾奇說得好：“作為領(lǐng)導(dǎo)，你的目標不是為了贏得競選，而是為了做好自己的工作。”因此，在正確的決定和讓他人感到開心面前，選擇正確的決定。這是領(lǐng)導(dǎo)者的第五項職責(zé)。
6通過不斷的提問促使員工進行思考并采取切實的行動
在韋爾奇看來，領(lǐng)導(dǎo)者的提問能力決定著他的領(lǐng)導(dǎo)力，而他最重要的工作也是“提出各種問題”。每時每刻，他都要將近似于“如果……將會出現(xiàn)什么樣的情況？”、“為什么我們不……呢？”、“我們怎么樣才能夠……”一類的問題掛在嘴邊。
當然，提出問題只是開始，一旦員工能夠給出比現(xiàn)狀更好的解決問題的方法和思路，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該立即采取行動，并且將新的解決方案推廣到整個企業(yè)中。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠不斷獲得員工出色的想法。
7承擔(dān)決策的風(fēng)險，同時始終保持學(xué)習(xí)的熱情，致力于成為企業(yè)內(nèi)員工的榜樣
成功的企業(yè)都信奉冒險和學(xué)習(xí)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者則是這兩者的化身，他們不僅自身勇于承擔(dān)風(fēng)險，而且鼓勵員工勇敢創(chuàng)新，在員工遭遇失敗時采取寬容的態(tài)度，鼓勵他們重新開始。同樣，他們知道學(xué)習(xí)是能夠贏得未來的唯一方法，“當哪一天我失去了學(xué)習(xí)的能力，那就意味著我應(yīng)該被淘汰了?！币晃怀錾念I(lǐng)導(dǎo)者這樣說。這是許多杰出領(lǐng)導(dǎo)者的共識。
第二部分 8.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（4）
8在取得成功之后及時進行慶祝
很多人或許會感覺意外，韋爾奇為何要將這一點視為領(lǐng)導(dǎo)力的準則之一呢？道理其實很簡單：我們都知道失敗是成功之母，但事實上，成功更是成功之母，或者我們也可以將之視為成功之父。一個小的成功能夠帶來更大的成功，而關(guān)鍵在于及時進行慶祝。慶祝很容易使員工產(chǎn)生勝利者的感覺，并在企業(yè)內(nèi)營造出一種充滿競爭和活力的氛圍，這將為我們贏得更大的勝利。
但在現(xiàn)實中，很多人在取得勝利之后，總會忘記擊掌祝賀這個重要的儀式。
以上講述了領(lǐng)導(dǎo)力的八個準則，即一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)履行的八項職責(zé)?，F(xiàn)在，我們來談?wù)勅绾纬蔀橐晃粌?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
根據(jù)韋爾奇在多個場合對領(lǐng)導(dǎo)者所提出的要求，要成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非易事，但也絕非不可能之事。
結(jié)合以上八項職責(zé)，我認為要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)由以下步驟。
首先，應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者所必需的各項技能，如決策、分析和描繪愿景等能力。這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
其次，學(xué)會關(guān)心員工，不僅關(guān)心他們的工作進度和狀況，還要發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢牢記住馬斯洛所說的那句永遠都不會過時的話：“別忘了，我們都是人！”
再次，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于促使員工取得成功從而使得企業(yè)和自身獲得成功，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會輔導(dǎo)員工。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持言行一致，言行一致是贏得員工信任的最佳途徑。
最后，我想再一次強調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于能否促使他人獲得成功。
第二部分 9.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（1）
“世界上最聰明的人聘用世界上最聰明的人?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則34E領(lǐng)導(dǎo)
韋爾奇將領(lǐng)導(dǎo)者分為A、B、C三類，A類是他最青睞的一些人，這些人滿懷激情、勇于承擔(dān)責(zé)任、思想開闊并且富有遠見。他們不僅自身充滿活力、精力充沛，而且能夠激發(fā)員工以高度的熱情投入到工作中。同樣，他們不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率，而且能夠使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。
他們正是韋爾奇所定義的4E領(lǐng)導(dǎo)：擁有充沛的活力（Energy）；能夠激勵（Energize）他人從而實現(xiàn)企業(yè)的目標；具備出色的決斷力（Edge），能夠?qū)栴}作出準確的判斷；能夠堅持不懈地執(zhí)行（Execute）并實現(xiàn)自身的承諾。
最初，韋爾奇強調(diào)3E領(lǐng)導(dǎo)——活力充沛、激勵他人以及決斷力。后來，他發(fā)現(xiàn)有一些經(jīng)理人盡管完全符合3E標準，但卻總是無法令他真正滿意，最終他意識到3E領(lǐng)導(dǎo)遺漏了一項重要的條件，那就是實現(xiàn)既定目標的能力——執(zhí)行力。于是，他又增加了第四個E。這就是4E領(lǐng)導(dǎo)力的由來。
但是，在韋爾奇看來，4E還不是一個領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)該具備的全部條件，要成為真正杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，在具備4E的基礎(chǔ)上，還需要具備一個P——激情（Passion），一個人有沒有激情是其能否成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。
一流領(lǐng)導(dǎo)者與二流領(lǐng)導(dǎo)者之間的差別正是是否擁有激情。
（1）選擇具有旺盛精力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于員工的成功。
（3）激發(fā)團隊活力是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)之一。
（4）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備出色的決斷力和銳意進取的精神。
（5）執(zhí)行力決定著競爭力。
（6）是否擁有激情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的重大差別。
4E領(lǐng)導(dǎo)者無疑是最出色的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦某個企業(yè)擁有了4E領(lǐng)導(dǎo)者，它將獲得飛躍式的發(fā)展。韋爾奇曾經(jīng)說過一句著名的話：“世界上最聰明的人聘用世界上最聰明的人。”我相信在他眼中，具備4E特征的領(lǐng)導(dǎo)者就是“世界上最聰明的人”。
第二部分 10.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（2）
韋爾奇已經(jīng)取得了巨大的成功，而今，我們需要思考的問題是：我們的企業(yè)如何才能夠取得同樣的成功？換句話說，我們?nèi)绾尾拍軌虺蔀橐晃?E領(lǐng)導(dǎo)者？
要回答這一問題，我們需要對四個“E”展開分別闡述。
一、成為精力旺盛并且充滿活力（Energy）的領(lǐng)導(dǎo)者
活力充沛是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)，沒有它，領(lǐng)導(dǎo)者就無法激發(fā)員工的潛能，就無法使員工投入到高效的工作中去。
那么，如何才能成為活力充沛的領(lǐng)導(dǎo)者呢？韋爾奇為我們提供了四個關(guān)鍵詞：奉獻、激情、聚焦和學(xué)習(xí)。
1奉獻
具備奉獻精神是一個人能夠成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的根本前提。只有將自身所從事的工作視為事業(yè)的人才會具備奉獻精神。一旦某個人具備了奉獻精神，他將會對工作投入高度的熱情，將企業(yè)發(fā)展視為一切的重心。為了促進企業(yè)發(fā)展，他愿意付出一切。
2激情
很多人在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時會考察候選人的領(lǐng)袖魅力，而忽視候選人所擁有的激情。韋爾奇在談?wù)摰筋I(lǐng)袖魅力時引用了管理學(xué)大師彼得·德魯克的觀點：領(lǐng)袖魅力對于實現(xiàn)強有力的領(lǐng)導(dǎo)幾乎不起任何作用。德魯克曾經(jīng)用肯尼迪為例來證明這一論斷。肯尼迪是美國歷史上最具領(lǐng)袖魅力的總統(tǒng)之一，但是他幾乎沒有取得任何偉大的成就。
韋爾奇認為激情的重要性遠遠超過了領(lǐng)袖魅力。他認為，“激情并非表面上的炫耀和張揚，激情來自于領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處?！薄凹で槭且环N燃料，它能夠激發(fā)出員工的潛力。”
3聚焦
活力充沛的人都具備一個明顯的特征：聚焦。他們意識到只有將時間和精力集中起來才能夠取得最大的成就，因此，他們總是選擇適合自身能力和符合自我興趣的工作，他們?nèi)夹欧顚I(yè)主義。為了集中精力和時間，他們會放棄無法產(chǎn)生價值的各項工作。
4學(xué)習(xí)
幾乎所有的成功者都會告訴我們學(xué)習(xí)的重要性，韋爾奇也不例外。事實上，一個人的學(xué)習(xí)力決定著他未來的競爭力。
奉獻、激情、聚焦和學(xué)習(xí)是一個人具備活力的重要標志，你擁有它們，就已經(jīng)成功一半了。
第二部分 11.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（3）
二、成為能夠激勵（Energize）員工的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于員工的成功，無法激勵員工以高度的熱情投入到工作之中，通常很難取得預(yù)期的成功。唯有懂得激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
韋爾奇說得很直接：“如果你本身不具備造就他人的能力，那你就沒有資格成為領(lǐng)導(dǎo)者。你需要水和肥料?！薄八头柿稀币馕吨罘绞?，韋爾奇在自傳中曾經(jīng)說過，他的主要任務(wù)就是一手拿著水，一手拿著肥料，在通用電氣公司四處走動。他將激勵他人視為最重要的職責(zé)之一。
那么，“水和肥料”到底是什么？領(lǐng)導(dǎo)者又應(yīng)該如何激勵員工呢？
韋爾奇提供了一系列有效的方式，正是這些方式使他取得了輝煌的成就。
1通過制定明確的目標激發(fā)員工的活力
領(lǐng)導(dǎo)力的根本就在于描繪愿景并帶領(lǐng)員工實現(xiàn)愿景。韋爾奇認為愿景是企業(yè)經(jīng)營中最能夠激發(fā)人心的部分。因為愿景展示的是企業(yè)的未來，它包含著一種創(chuàng)造性和參與性。一個清晰、明確的目標能夠給員工傳達一種特殊的感覺：他們在參與一項偉大而持久的事業(yè)。
韋爾奇對變革時期目標的重要性作了重點強調(diào)：“在變革時期，你制定的目標越清晰，員工的激情就越容易被激發(fā)出來，變革成功的可能性也就越大?！?/p>
2通過創(chuàng)新激發(fā)員工的活力
在韋爾奇看來，沒有什么比新的構(gòu)想更能夠激發(fā)員工的熱情。在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20多年里，他始終認為創(chuàng)新是企業(yè)活力的源泉。當然，他也認識到自己并不需要提出所有的新見解和新觀念，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于鼓勵和激發(fā)他人提出更多的創(chuàng)意和好點子。韋爾奇深深知曉：“沒有什么比自己的想法得到實施并為企業(yè)帶來巨大成功更使人興奮的了?！?/p>
為你的員工提供一個寬松、良好的創(chuàng)新平臺，并告訴他們“英雄就是那些有想法的人，我希望我們都能夠成為英雄!”
3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織激發(fā)員工的活力
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是激發(fā)員工活力的另一個重要方式。當然，員工的學(xué)習(xí)必須圍繞著他們所面對的問題展開。只有將學(xué)習(xí)與員工的工作和職責(zé)結(jié)合起來，才能夠真正激發(fā)他們的活力。
要將員工的學(xué)習(xí)與工作結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷詢問他們以下一些問題。
（1）在未來的半年（或一年）內(nèi)，你希望達成什么樣的目標？你打算如何實現(xiàn)這一目標？
（2）要實現(xiàn)你所設(shè)定的目標，需要進行哪些提升和改進？
（3）你是如何理解失敗的？又是采取何種方法避免失敗的？
……
學(xué)習(xí)型組織還有兩個優(yōu)點可以激發(fā)員工的活力，即互動和分享?；涌梢允顾腥硕继幱诜e極思考的狀態(tài)，從而使得新想法和好點子源源不斷。分享則能促使員工不斷去思考和實踐，因為缺乏了思考和實踐，他們根本無從分享。
第二部分 12.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（4）
4運用物質(zhì)獎勵激發(fā)員工的活力
韋爾奇認為領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得運用精神激勵，但是要使得激勵真正有效，物質(zhì)激勵和精神激勵同樣必不可少。他在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司期間，就將物質(zhì)激勵作為一項重要的手段以激發(fā)員工的活力。在自傳中，他宣稱：“在通用電氣公司中只有一種貨幣：通用的股票。不同數(shù)量的通用股票會依照工作表現(xiàn)的不同而進行分類發(fā)放?！痹谕ㄓ秒姎夤?，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工總是能得到與他們所作出的貢獻相應(yīng)的獎勵。
5運用重大措施激發(fā)員工的活力
當企業(yè)處于沉悶階段，員工都表現(xiàn)得頹廢無力時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找一些機遇，采取重大的措施激發(fā)員工的活力。例如，韋爾奇對美國無限廣播公司的收購。當時，韋爾奇不斷采取“整頓、出售或者關(guān)閉”策略，使得通用電氣“經(jīng)歷了太多的混亂和沮喪”。韋爾奇知道要改變這一現(xiàn)狀，就必須采取一項重大措施。對美國無限廣播公司的收購最終使韋爾奇如愿以償，一舉改變了通用電氣公司的不良氣氛。韋爾奇永遠都記得在這次并購成功之后的一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會議上，大廳里參加會議的500多人全體起身向他歡呼致意的情形。
6利用公司優(yōu)勢激發(fā)員工的活力
任何企業(yè)、任何人都具備自身獨特的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要任務(wù)就是挖掘這些優(yōu)勢，并充分運用這些優(yōu)勢激發(fā)員工的活力。很多企業(yè)采取各種手段傳播自身的優(yōu)勢，使得員工充滿自豪感。同樣，如果某位領(lǐng)導(dǎo)者能夠挖掘出員工獨特的優(yōu)勢，并使得他們的優(yōu)勢對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生促進作用，他一定能夠激發(fā)出員工的活力。
三、做一位銳意進取且富有決斷力（Edge）的領(lǐng)導(dǎo)者
銳意進取、富有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者具有競爭精神，他們知道速度的重要性，追求簡潔，并且充滿自信。在需要進行的決策面前，他們毫不猶豫，絕不會像其他領(lǐng)導(dǎo)者那樣在問題面前表現(xiàn)得不知所措。
韋爾奇非常喜歡運用體育比賽來形容商業(yè)競爭，他認為只有贏才是企業(yè)經(jīng)營的出路。做生意的根本就在于贏：在市場中贏得顧客；在競爭中贏得更高的效率；通過贏為股東們創(chuàng)造更多的價值，也為社會創(chuàng)造出更多的財富和就業(yè)機會。而這一切離不開第三個E——Edge，我們來看一看如何擁有第三個E。
1在矛盾中堅持自身的決斷
韋爾奇始終堅持自己在通用電氣公司中所進行的一切變革，盡管有很多措施被員工認為是無情和冷酷的，甚至外界還給了他很多不好聽的稱號，如“中子彈杰克”和“最強硬老板之首”等。但是，韋爾奇認為這一切都源于經(jīng)營中的矛盾，企業(yè)希望發(fā)展，就不得不進行變革。這就如同那個充滿哲學(xué)意境的詞——舍得。一個人不懂得舍棄，就不會有收獲，一家企業(yè)同樣如此。
因此，很多時候，無論外界有多少抗議，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該向韋爾奇學(xué)習(xí)：堅持自己的決定。當然，前提是這一決定能夠促進企業(yè)的發(fā)展。
2在人員的決斷上采取區(qū)別對待方式
領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要任務(wù)便是要讓最好的、最具才華的員工在企業(yè)內(nèi)得到充分的發(fā)展。要做到這一點，有一個客觀的前提條件：讓適合的人留下來，而請那些不適合的人離開。韋爾奇對這一點深有體會，因此，他在整個通用電氣公司內(nèi)推行區(qū)別對待政策，即在他心目中員工與員工是不同的，而不同的根本在于他們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值不一樣。
韋爾奇采用了很多種方式對員工進行區(qū)別對待，但是最成功也最引人關(guān)注的是“20—70—10活力曲線”，即將員工分為三類，最好的占20%，中等的占70%，差勁的占10%，前兩者往往能夠安然無恙，而最后的那10%則一定會被淘汰。
韋爾奇認為區(qū)別對待就是要“走極端”——在獎勵優(yōu)秀員工的同時開除差勁的員工。
3敢于挑戰(zhàn)極限
“要看一個人未來的成就有多大，最好的辦法就是看他的理想，只有那些理想高遠的人才能夠取得真正意義上的成功。”這是一位西方哲人的論斷，韋爾奇對此極為推崇。他在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的過程中，始終堅持做一件事情：鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者去爭取“量子突變式的重大突破”，而不要過于謹慎保守?！爸挥胁粩嗵魬?zhàn)極限的人，才能夠真正實現(xiàn)自我的價值。”事實上，如果回顧韋爾奇的眾多決策，我們就會發(fā)現(xiàn)他自身就是一位不斷挑戰(zhàn)極限的領(lǐng)導(dǎo)者。在他提出要使通用電氣公司保持穩(wěn)定持續(xù)的增長時，很多評論家認為他的這一目標只是空中樓閣，說說而已，但是最終韋爾奇做到了；當他提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略時很多人難以接受，但他同樣做到了。
只有敢于不斷挑戰(zhàn)極限的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績和成果。
第二部分 13.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（5）
四、做一位注重執(zhí)行（Execute）且崇尚結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者
執(zhí)行力的重要性不言而喻，可以說沒有執(zhí)行就不可能成功。韋爾奇對領(lǐng)導(dǎo)者是否具備執(zhí)行能力尤其關(guān)注，他甚至舉行研討會來探討一個富有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的能力和條件。最終，他得出了結(jié)論：一位富有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者必須注重以下五點。
1注重工作成果
成果說明一切，無論你有多么美好的構(gòu)想，如果沒有切切實實的成果，就僅僅是在做白日夢。
2培養(yǎng)專業(yè)技能
韋爾奇討厭那些抱著“隨便試試”態(tài)度的人，他認為一位領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握一種專業(yè)技能，而且要在這項技能方面成為專家。
3富有責(zé)任感
每個人都必須為企業(yè)的發(fā)展負責(zé)，但是最根本的是作為領(lǐng)導(dǎo)者你首先要對自己負責(zé)。在企業(yè)內(nèi)，有一條永恒不變的法則：只有那些富有責(zé)任感的人才能夠與企業(yè)一同成長和發(fā)展。
4不斷挑戰(zhàn)自我，贏得關(guān)注
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是在不斷地否定自我，他們知道一旦沉湎于自身的過去，將再也得不到發(fā)展和成長，而這也意味著他們的職業(yè)生涯到此即將終止。
5選擇導(dǎo)師，并四處尋找學(xué)習(xí)的榜樣
學(xué)習(xí)力決定競爭力，當一個人失去學(xué)習(xí)力時，他就失去了與他人競爭的能力。韋爾奇是一位對學(xué)習(xí)極其鐘情的領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅會向大師學(xué)習(xí)，如他始終保持謙遜的態(tài)度向德魯克請教；同時，他也向身邊的人學(xué)習(xí)，包括一位年輕的互聯(lián)網(wǎng)玩家和他的第二任妻子簡。
關(guān)于執(zhí)行的重要性，韋爾奇也作了闡述，他認為對于企業(yè)來說，“執(zhí)行應(yīng)該成為一項紀律，應(yīng)該是一個系統(tǒng)的過程，這一過程包括討論企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施方式，并且在執(zhí)行過程中不斷提出質(zhì)疑，而執(zhí)行者必須百折不撓地堅持到底，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，直到實現(xiàn)預(yù)期的成果?！?/p>
——韋爾奇已經(jīng)將執(zhí)行視為企業(yè)文化的一部分。
第二部分 14.法則4 面對現(xiàn)實（1）
“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)歸根結(jié)底只有一句話：面對現(xiàn)實，果斷行動?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則4面對現(xiàn)實
在擔(dān)任通用電氣公司CEO的頭幾年，韋爾奇將推行“面對現(xiàn)實并采取行動”視為自身的重要職責(zé)之一。他通過各種方式向員工傳遞這樣一種信息：要在新的通用電氣（韋爾奇擔(dān)任CEO之后的通用電氣）公司中獲得成功，任何人都不必要刻意將自己改造成某個特定的類型。不管你是什么長相、什么個性，都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點：面對現(xiàn)實并果斷采取行動。
韋爾奇非常清楚要將通用電氣公司打造成一家世界一流的企業(yè)，就必須時刻面對現(xiàn)實。但是，在這一理念的實際推廣中，他發(fā)現(xiàn)并非想象中那么容易。面對現(xiàn)實聽起來很簡單，但事實絕非如此。讓人們從現(xiàn)實的實際出發(fā)，而不是從過去的經(jīng)驗或是主觀的想象出發(fā)來認識事物真實的面目，對于誰來說都不是一件容易的事情，包括韋爾奇。
很多時候，人們總是會沉湎于自欺欺人的幻覺之中，他們堅持一己之見，直到失敗水落石出般地浮現(xiàn)出來。因此，韋爾奇提醒員工：“在商業(yè)運營過程之中，盡可能不要與希望打賭?！币驗?，往往希望越大失望就越大。
要避免這種錯誤，韋爾奇認為只有一個辦法，那就是在企業(yè)內(nèi)提倡“面對現(xiàn)實”的態(tài)度，營造出一種氛圍鼓勵員工認清事物的本質(zhì)，以現(xiàn)實的態(tài)度解決實際問題，而不是自以為是地一意孤行。
韋爾奇指導(dǎo)所有員工從全新但客觀中肯的角度重新審視了通用電氣公司的業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上制定了新的通用電氣公司發(fā)展戰(zhàn)略，包括“數(shù)一數(shù)二”等著名戰(zhàn)略。經(jīng)過不懈的努力，通用電氣公司最終發(fā)展成為韋爾奇所希望的樣子，他在自傳中將這一過程稱做“公司重構(gòu)”。
韋爾奇在回憶錄中談?wù)摰健懊鎸ΜF(xiàn)實”時，將這一功勞歸結(jié)為他的母親，他說在進行通用電氣公司“重構(gòu)”的過程中始終牢記著一句話：“不要欺騙你自己，事情本來就是這個樣子?！倍@句話正是他母親在多年之前反復(fù)教導(dǎo)他的。
（1）放棄主觀臆斷和自以為是，客觀地面對現(xiàn)實。
（2）勇于面對現(xiàn)實并積極采取行動。
（3）根據(jù)現(xiàn)實而非自我感覺制定應(yīng)對策略。
（4）適應(yīng)外界不斷的變化。
（5）迅速行動。
韋爾奇通過“面對現(xiàn)實”理念取得了卓越的成效，使通用電氣公司在各種變化面前表現(xiàn)得從容自如。他幾乎每時每刻都在宣講“面對現(xiàn)實”，只要一有機會，他就會將“面對現(xiàn)實”所取得的成就一遍又一遍的向每一位員工講述。他花費了20年的時間，終于使“通用人”接受了“面對現(xiàn)實”這一理念。
與韋爾奇一樣，要在企業(yè)內(nèi)推行“面對現(xiàn)實”，就必須堅持不懈地在企業(yè)的每一個角落反復(fù)宣講它。直到有一天，所有的員工都能夠理解并且接受這一理念。
這僅僅是其中一項事務(wù)。要使員工積極面對現(xiàn)實，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你至少還需要注意以下四個要點。
第二部分 15.法則4 面對現(xiàn)實（2）
一、首先要鼓勵他人勇敢面對現(xiàn)實
很多人像風(fēng)暴中的鴕鳥一般，以為只要將頭埋在沙子里，風(fēng)暴就會消失，然而事實絕非如此。對外界的變化視而不見和自以為是只是自欺欺人的表現(xiàn)。
那么，為什么人們不愿意面對現(xiàn)實呢？
韋爾奇認為有兩個原因：①人們總是以自我為中心，沉湎于主觀想象和經(jīng)驗之中，認為自己看到或認識到的就是現(xiàn)實，而事實往往恰恰相反；②現(xiàn)實并不總是令人喜悅，相反，很多時候會使人遭遇挫折并因此而沮喪。這時人們便會刻意地回避現(xiàn)實，但是，回避并不能改變現(xiàn)實。
因此，韋爾奇告訴我們：“把頭埋在沙子里，等待你的只有失敗。成功的唯一方法就是勇于面對現(xiàn)實并采取積極的行動?！?/p>
二、根據(jù)現(xiàn)實狀況制定行動策略和措施
不同的市場環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的要求是不一樣的，在競爭中贏得勝利的企業(yè)必定是那些能夠根據(jù)現(xiàn)實狀況不斷改變應(yīng)對措施和策略的企業(yè)。韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20多年里，始終堅持這一觀點。
在20世紀80年代初期，剛剛上任的韋爾奇面對的現(xiàn)實是通用電氣公司必須將資源運用到最強大的業(yè)務(wù)上，否則，它將很難在行業(yè)中持續(xù)保持領(lǐng)先地位，更無法獲得長久的發(fā)展和增長。于是，韋爾奇制定了“整頓、出售或者關(guān)閉”策略，這一策略的目的是使通用電氣公司在其涉足的所有產(chǎn)業(yè)中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的地位。
20世紀80年代中期，韋爾奇面對的現(xiàn)實是傳統(tǒng)的制造業(yè)遭遇激烈競爭（尤其是來自日本的競爭）和發(fā)展瓶頸，這時通用電氣公司需要取得在其他業(yè)務(wù)方面的進步，于是，韋爾奇決定收購美國無限廣播公司，這項收購花費了63億美元。韋爾奇的目的很明確：通過這項收購激發(fā)員工的斗志并尋找一片藍海市場，以避開正面競爭的市場。
到了20世紀80年代后期，韋爾奇發(fā)現(xiàn)了一個新的現(xiàn)實：一線員工最具備解決問題的發(fā)言權(quán)。于是，他制定了“群策群力”策略，使通用電氣公司中的每一位員工都能成為企業(yè)發(fā)展的助燃劑。
20世紀90年代中期，韋爾奇又發(fā)現(xiàn)了一個公司現(xiàn)實，那就是通用電氣公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量還存在著很大的提升空間，同時，在成本控制方面，他們做得還遠遠不夠。于是，他決定導(dǎo)入六西格瑪質(zhì)量控制體系。
20世紀90年代后期，韋爾奇最初忽略了互聯(lián)網(wǎng)的價值，但是在第二任妻子簡的引導(dǎo)下，他很快認識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用，于是他成了電子商務(wù)的狂熱推動者。
“如果你能夠面對現(xiàn)實并迅速采取行動，你就擁有了在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中進行競爭并獲取勝利的機會。”韋爾奇在回顧自己的經(jīng)歷時，這樣總結(jié)道。
在這里，我想從另一個角度進行詮釋：領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)力決定了企業(yè)的競爭力。因為領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)外界的不斷變化制定相應(yīng)的策略和措施，就必須具備超強的學(xué)習(xí)能力，并且要善于迅速歸零，拋棄固有的觀念。就像韋爾奇一樣，要能夠在認清現(xiàn)實時迅速拋棄“互聯(lián)網(wǎng)無用論”，而成為“電子商務(wù)的狂熱推動者”。
第二部分 16.法則4 面對現(xiàn)實（3）
三、掌握迅速適應(yīng)變化的七項規(guī)則
韋爾奇告訴我們：企業(yè)面對的最大的現(xiàn)實就是變化無時無刻不在發(fā)生。“面對現(xiàn)實”對領(lǐng)導(dǎo)者提出的最重要的要求就是適應(yīng)變化。對此，韋爾奇為我們提供了適應(yīng)變化的七項準則。
1直面變化
對待變化最好的方式就是承認變化、適應(yīng)變化，并使其成為企業(yè)文化的一部分?！白兓冀K都會存在，因此我們無須諱莫如深。我們需要將變化視為慣例而非例外?！痹陧f爾奇看來，變化是企業(yè)永恒的主題。因此，擺在我們面前的只有一個選擇：直面變化。
2向員工闡述針對變化所制定的新的行動策略
根據(jù)變化制定新的行動策略，并且將它們準確、翔實地傳達給所有員工。使員工行動起來，不僅需要告訴他們?yōu)槭裁匆袆?，還需要告訴他們應(yīng)該如何行動。
3生動地描繪發(fā)展前景
描繪企業(yè)美好的前景是激發(fā)員工積極性的有效策略之一。同時，讓員工看到未來的景象，并圍繞這一景象制定衡量成功的各項標準，可以促使大家朝著同一個方向努力，并能夠在成功到來時清楚地認識到它。當然，標準也將是評估績效的根本依據(jù)。
4保持坦誠
坦誠、開誠布公、相互信任和“無邊界”，描繪了韋爾奇心目中的理想企業(yè)。尤其是在企業(yè)遭遇急劇變化時，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持高度的坦誠，告知員工真實的情況，并激發(fā)大家一起努力奮戰(zhàn)渡過難關(guān)。在這一點上，思科的錢伯斯做得非常出色，在思科陷入困境時，他沒有選擇回避（回避也毫無意義），而是對所有的“思科人”坦誠相待，并將自己的年薪降為一美元以激發(fā)大家共同應(yīng)對危機。
5身體力行地進行新策略與新觀念的推廣
當一項新的策略和解決方案形成時，韋爾奇總是充滿激情地對之進行推廣，他會在通用電氣公司的每一個角落反復(fù)強調(diào)某項舉措的意義和價值。例如“數(shù)一數(shù)二”、“全球化”和“六西格瑪”策略。韋爾奇一遍又一遍地宣講，以至于有一天當他“提到這幾個詞時都開始惡心了”。
6把握變化所帶來的機遇
每一次變化都意味著新的機遇，領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責(zé)就是迅速及時地把握住這些機遇。韋爾奇是這方面的行家，他總是能夠積極主動地挖掘出變化背后的機遇，然后采取他一貫的手法——收購，進行迅速擴張。韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司期間實現(xiàn)的大部分增長都是因為他敏銳地把握住了變化背后的機遇。
7變化永遠都不會結(jié)束
這一規(guī)則無論如何強調(diào)都不為過，當有人問韋爾奇變化、混亂、挫折以及沮喪何時才能夠到頭時，韋爾奇的答案是：永遠都不會到頭！因為變化永遠都不會結(jié)束。問題的重點不是如何擺脫變化，而是改變你的思維方式。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠積極主動地應(yīng)對變化，并且挖掘出變化背后所隱藏著的機遇。
第二部分 17.法則4 面對現(xiàn)實（4）
四、迅速行動
在韋爾奇看來，直面現(xiàn)實是遠遠不夠的，更重要的是面對現(xiàn)實之后所采取的行動。而對行動的要求則是：永遠都不嫌快。
20世紀80年代中期，韋爾奇受邀到哈佛商學(xué)院給那里的MBA講課，一些學(xué)員問他在擔(dān)任通用電氣CEO的頭幾年里最后悔的事情是什么，韋爾奇回答說：“我行動得還不夠快！”
后來，韋爾奇在自傳中也認為自己可以做得更快一些：“我應(yīng)該做得更快。我對改革過于猶豫不決了，許多決定花費了我太多的時間，如果我只花4年、3年，甚至是1年不到就可以作出決定，那該多好??！我應(yīng)該早點兒醒悟過來?！?/p>
總體來說，在韋爾奇看來，“面對現(xiàn)實并采取行動”包含以下五個方面的內(nèi)容。
（1）通過反復(fù)宣講使面對現(xiàn)實成為企業(yè)文化的一部分。
（2）勇于面對現(xiàn)實，不管現(xiàn)實有多么糟糕。
（3）根據(jù)現(xiàn)實狀況制定應(yīng)對策略。
（4）迅速適應(yīng)變化并采取行動措施。
（5）迅速行動，決不拖泥帶水。
第二部分 18.法則5 數(shù)一數(shù)二（1）
“數(shù)一數(shù)二絕不僅僅是一個目標，它是實實在在的要求！”
——杰克·韋爾奇法則5數(shù)一數(shù)二
“數(shù)一數(shù)二”是韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司初期提出的一個最重要的理念。
韋爾奇希望自己領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司能夠?qū)崿F(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長”，而對他來說最大的阻力來自于“通用人”對自身的認識：通用電氣公司是美國排名前十位的大企業(yè)，是美國人心目中的偶像，而且?guī)缀跛孀愕拿恳豁棙I(yè)務(wù)都有贏利。但是，在韋爾奇看來這些遠遠不夠，因為他意識到“一項業(yè)務(wù)如果沒有實現(xiàn)長期競爭力的有效方案，它終將有一天會陷入困境，只不過是時間早晚的問題?！彼J為“目前的通用電氣公司只不過是一家聯(lián)合大企業(yè)——經(jīng)營的行業(yè)多而形成的規(guī)模大，但是很多產(chǎn)業(yè)并沒有特別出色的競爭力”。
要改變這種現(xiàn)狀，韋爾奇知道必須提出新的理念和戰(zhàn)略，“數(shù)一數(shù)二”由此誕生。
韋爾奇第一次談及“數(shù)一數(shù)二”是在1981年9月的一份通用電氣公司的內(nèi)部刊物上，這一次并沒有引起過多的關(guān)注。他首次公開提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是在1981年12月8日，經(jīng)過了8個月的思考（自韋爾奇擔(dān)任CEO之日算起），韋爾奇決定向公眾宣告他理想中的“新通用電氣公司”，他要告訴大家他希望將通用電氣公司帶向何處。他談及的話題關(guān)系到通用電氣公司的戰(zhàn)略和愿景。
那天，很多華爾街的金融分析師都到場了，他們希望聽到通用電氣公司的財務(wù)運營狀況以及所取得的成就。韋爾奇的演講使得他們感到無所適從。但是，有一點是非常清晰的，那就是從此通用電氣公司不再是一家平庸的聯(lián)合大企業(yè)，它將轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€在其所涉足行業(yè)中都處于“數(shù)一數(shù)二”位置的企業(yè)。韋爾奇這樣描述他心目中理想的通用電氣公司：
“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時堅持在自己所進入的每一個行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都數(shù)一數(shù)二……”
韋爾奇還提出“成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個目標，而是實實在在的要求”。他相信一旦做到這一點，這一理念（指“數(shù)一數(shù)二”）一定會給世界帶來許多嶄新的獨一無二的產(chǎn)業(yè)?？傊?，韋爾奇希望“通用電氣公司成為拉動國民生產(chǎn)總值的火車頭，而不是被動的其他車廂?！?/p>
當然，無論多么美好的戰(zhàn)略和愿景都必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的行動才具有價值。為了實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”，韋爾奇始終處于思考狀態(tài)，最終他得到了答案，那就是著名的“三環(huán)”戰(zhàn)略和圍繞著“三環(huán)”而展開的“整頓、關(guān)閉或者出售”策略。這使得“數(shù)一數(shù)二”成為實實在在的行動。
（1）為什么要實行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略？
（2）“數(shù)一數(shù)二”理念的由來。
（3）如何做到“數(shù)一數(shù)二”？
（4）及時修正戰(zhàn)略中存在的問題。
（5）如何在你的企業(yè)中運用“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略？
“數(shù)一數(shù)二”策略使韋爾奇取得了杰出的成就，當然，我們更關(guān)心如何在自己的企業(yè)中運用這一戰(zhàn)略。為了將“數(shù)一數(shù)二”策略運用到更多的企業(yè)中，我對韋爾奇實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的過程進行了剖析，將之分為三個部分：①為什么要實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略；②“數(shù)一數(shù)二”理念的由來；③韋爾奇是如何使通用電氣公司實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的？
第二部分 19.法則5 數(shù)一數(shù)二（2）
一、韋爾奇為什么要實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
針對這一問題，韋爾奇提供的答案非常明確。
1掌握自己的命運
在韋爾奇看來，處于第四或是第五甚至是第三位置的企業(yè)很難掌握自己的命運，“第一名打個噴嚏，你就會得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能夠掌握自己的命運了。
2尋求持續(xù)的發(fā)展
從韋爾奇向他的前任雷吉書面保證自己有資格擔(dān)任通用電氣公司CEO的那一天起，他就將實現(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長”作為自己的經(jīng)營目標。因此，盡管在那個時候，很多人認為只要公司能夠贏利就已經(jīng)足夠了，他們根本不會考慮從利潤低、增長緩慢的行業(yè)轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)。韋爾奇卻認為只有擁有持久的競爭力，通用電氣公司才能夠獲得持久的增長和發(fā)展。
3使企業(yè)更具競爭力
“在激烈的產(chǎn)品和服務(wù)競爭中，沒有平庸者生存的空間?！碑敃r，美國企業(yè)面臨著來自亞洲尤其是日本企業(yè)的競爭威脅，很多產(chǎn)業(yè)都處于疲軟狀態(tài)，韋爾奇意識到如果不能夠迅速改變狀況，通用電氣公司將陷入全球化競爭帶來的困境。
二、“數(shù)一數(shù)二”理念的由來
這不是一個核心問題，但它給了我們兩點啟發(fā)：①應(yīng)該不斷總結(jié)自身成功或失敗的經(jīng)驗；②向更富有思想的人請教。
“數(shù)一數(shù)二”理念正是源于韋爾奇始終堅持的這兩點。在自傳里，韋爾奇談道：“這一核心理念來自于自己早先管理企業(yè)的種種歷練，我有過成功的經(jīng)驗，也有過失敗的教訓(xùn)?！蓖瑫r，他還謙遜地談到了德魯克——“數(shù)一數(shù)二”理念的支持者。經(jīng)過雷吉的介紹，韋爾奇拜訪了德魯克，此后，他始終將自己視為德魯克的忠實弟子。他寫道：“正是在德魯克提出的一系列嚴峻問題的啟發(fā)下，‘數(shù)一數(shù)二’理念才得以明確化。”當時，德魯克問了這樣一個問題：“如果當初你不在這家公司，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算如何處置這家公司？”這個問題直接促使了“數(shù)一數(shù)二”理念以及韋爾奇后來所采取的“三環(huán)”戰(zhàn)略和“整頓、出售或者關(guān)閉”策略的形成。
三、韋爾奇是如何使通用電氣公司實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的
這是最為關(guān)鍵的一個問題，在對韋爾奇眾多的闡述進行分析之后，我將答案總結(jié)為以下五個核心行動。
1四處宣講“數(shù)一數(shù)二”
在推行任何一項新理念時，韋爾奇都會身體力行、全力以赴地對之進行四處宣講，直到該理念成為所有“通用人”所奉行的原則。
2運用“三環(huán)”戰(zhàn)略確定應(yīng)該保留的業(yè)務(wù)
“三環(huán)”戰(zhàn)略是韋爾奇1983年1月在一次雞尾酒會的餐巾紙上畫下的，他畫了三個圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業(yè)務(wù)：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。他告訴其他人他將整頓、出售或者關(guān)閉沒有包括在這三個圓圈內(nèi)的業(yè)務(wù)?！叭h(huán)”戰(zhàn)略令韋爾奇頗為自得，后來《福布斯》雜志還刊登了關(guān)于“三環(huán)”戰(zhàn)略的封面故事。
這里，我們需要注意的一點是：韋爾奇在決定“三環(huán)”戰(zhàn)略之前，已經(jīng)對通用電氣公司所涉足的所有業(yè)務(wù)進行了翔實的分析和評估，而非一時心血來潮。更重要的是他的分析和評估是以某項業(yè)務(wù)現(xiàn)時的事實而不是歷史為基礎(chǔ)的。
“三環(huán)”戰(zhàn)略體現(xiàn)了韋爾奇的“舍得”觀念，只有放棄那些不能夠產(chǎn)生重大價值的產(chǎn)業(yè)，才能夠?qū)⒏嗟馁Y源運用到對通用電氣公司發(fā)展具有決定性意義的產(chǎn)業(yè)上。
第二部分 20.法則5 數(shù)一數(shù)二（3）
3整頓、出售或者關(guān)閉不適應(yīng)通用電氣公司發(fā)展的產(chǎn)業(yè)
韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”的策略在整個美國企業(yè)界都頗受關(guān)注，而且由于他堅持不懈地實施這一策略，“贏得”了“中子彈杰克”和“美國十大最強硬老板之首”的雙重稱號，盡管他很不喜歡這兩個稱號，但是媒體還是很快將之傳播開來。
在這一舉措上，我關(guān)注的核心是韋爾奇“整頓、出售或者關(guān)閉”的標準是什么，因為這能夠給我們更多的啟發(fā)。韋爾奇在提出“三環(huán)”戰(zhàn)略時，曾經(jīng)談及他要整頓、出售或者關(guān)閉的業(yè)務(wù)是“這些業(yè)務(wù)要么處于行業(yè)邊緣、經(jīng)營業(yè)績不好，要么就是市場前景暗淡，或者根本不具備任何戰(zhàn)略價值?！本唧w可以分為如下幾類。
（1）無法掌握自己命運的業(yè)務(wù)。例如，被韋爾奇出售的通用電氣公司中央空調(diào)業(yè)務(wù)。
（2）與通用電氣公司整體經(jīng)營理念不一致的企業(yè)或業(yè)務(wù)。例如，猶他國際公司。這是一家贏利能力很強的企業(yè)，而且是前任雷吉的一項創(chuàng)舉，但由于它所涉足的焦炭和天然氣業(yè)務(wù)贏利狀況起伏不定，不符合韋爾奇所確定的通用電氣公司理念——他希望通用電氣公司中的每一位員工都能夠感覺到自己的貢獻，而且這種貢獻要看得見、摸得著、數(shù)得清。
（3）門檻很低、競爭激烈，并且贏利能力低下的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司傳統(tǒng)的家電業(yè)務(wù)。對家電業(yè)務(wù)的出售引起了“通用人”的憤怒，他們責(zé)問韋爾奇：“不做電熨斗和烤箱，我們還是通用電氣公司嗎？”
（4）回報率不高的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。出售這項業(yè)務(wù)，韋爾奇花費了兩年多的時間。
4避開正面競爭，尋找藍海，使得競爭對手無法模仿和介入
韋爾奇一直在尋找可以避開競爭的產(chǎn)業(yè)，因為日本帶給通用電氣公司的沖擊太大了，韋爾奇承認“日本人難以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世紀80年代早期，韋爾奇找到了三個行業(yè)：食品、制藥以及廣播電視。美國的農(nóng)業(yè)處于世界領(lǐng)先地位，同時人人都需要吃飯；制藥行業(yè)則有著很高的贏利率；但是，政府對外國所有權(quán)的限制使得廣播電視行業(yè)更加具備吸引力。最終，韋爾奇先后進入了這些產(chǎn)業(yè)。尤其是為了進入廣播電視行業(yè)，他不惜花費63億美元收購了美國無線廣播公司，當然這一收購的回報也是巨大的。
5并購所需要的企業(yè)以實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”
這一點在通用電氣公司的金融服務(wù)業(yè)務(wù)方面得到了最大化的體現(xiàn)。為了確保金融服務(wù)業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，韋爾奇所任命的加里·溫特將自己扮演成一位勇猛作戰(zhàn)的騎士，他希望在他所有到達過的地方都插上一面旗幟，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告訴員工不要為一些“小傷亡”而耿耿于懷。他說：“我們會取得最終的勝利，你們必須奪取更多的陣地?！?/p>
加里先后在美國本土、歐洲以及其他地區(qū)收購了10多家銀行和從事金融服務(wù)的機構(gòu)。
盡管“數(shù)一數(shù)二”理念為通用電氣公司的成功貢獻了無可比擬的價值，但是任何事物都有其固有的缺點，“數(shù)一數(shù)二”也不例外。
“數(shù)一數(shù)二”理念的缺點在于“它有可能束縛住經(jīng)理人的思維，限制了一些人的視野?！币驗椋芏嗳丝梢酝ㄟ^將市場范圍定義得足夠狹小來確保自身業(yè)務(wù)數(shù)一數(shù)二的地位。這是一位美國陸軍軍事學(xué)院的上校提出來的觀點，韋爾奇立即就喜歡上這個觀點，于是他采取了迅速的行動。他的行動就是：重新定義市場份額。
這一行動策略來源于幾位克羅頓維爾的學(xué)員，他們傳達了那位上校的觀點，并制作了8個示意圖。在圖上，他們推薦了“思維定式變革”方案。他們認為需要對通用電氣公司所有產(chǎn)品的市場進行重新定義，從而使得沒有任何一個業(yè)務(wù)的市場份額超過10%，這將迫使每一個人都以一個全新的態(tài)度看待自己的企業(yè)。韋爾奇非常喜歡這個想法，兩周之后，他就迫不及待地在高級管理年會上宣講了“重新定義市場份額”策略。
“重新定義市場份額”策略打開了經(jīng)理人的眼界，燃起了他們的雄心。結(jié)果或許是最好的證明：在此后的五年里，通用電氣公司主營業(yè)務(wù)的增長速度翻了一番，盡管業(yè)務(wù)種類還是那些，但全部注入了新的活力。營業(yè)收入從1995年的700億美元增長為2000年的1300億美元。“促使通用電氣公司成功發(fā)展的因素有很多，但是，這一新的思維方式（重新定義市場份額）無疑發(fā)揮了極其重要的作用。”韋爾奇在自傳中這樣說道。
第二部分 21.法則5 數(shù)一數(shù)二（4）
最后，我們來談?wù)勊蓄I(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心的話題：如何在你的企業(yè)中貫徹“數(shù)一數(shù)二”理念？我認為，任何企業(yè)導(dǎo)入“數(shù)一數(shù)二”都離不開韋爾奇的五步行動策略。
第一步，像韋爾奇一樣，在你的企業(yè)中反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二”理念。
第二步，對企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)范圍進行全面梳理，將它們分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。對于那些專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)，則要對其產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場區(qū)域、客戶、渠道等關(guān)鍵因素進行分析，將那些不能夠產(chǎn)生利潤又不具備戰(zhàn)略價值的業(yè)務(wù)全部劃歸為非核心業(yè)務(wù)。
第三步，放棄那些沒有價值的業(yè)務(wù)。很多人在放棄時表現(xiàn)得猶豫不決，總認為放棄了一些業(yè)務(wù)會使企業(yè)規(guī)?？s小。事實恰恰相反，當你將資源集中在企業(yè)內(nèi)真正富有價值的業(yè)務(wù)上時，你將發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭能力得到了大大加強，發(fā)展速度也將遠遠超過以往。
第四步，通過挖掘市場需求和創(chuàng)新尋求藍海市場。最好的競爭策略就是“壟斷”——獨自享用一片適合自己的市場。當然，在競爭異常激烈的今天，要找到這樣的市場又談何容易。因此，企業(yè)就必須具備出色的創(chuàng)新能力，以規(guī)避競爭。
第五步，通過各種方式尋求合作以實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”，包括并購。韋爾奇說得好：“當你處于第四或第五的位置上時，你就應(yīng)該不斷進行兼并，直到你成為第一或是第二?！?/p>
最后，我想強調(diào)的一點是：當你在一個小池塘中做一條大魚太久之后，你將失去足夠的能力與來自池塘之外的對手競爭。因此，要真正獲得成功，就必須放寬眼界，去廣闊的海洋中遨游。
第二部分 22.法則6 群策群力（1）
“距離工作最近的人最了解工作?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則6群策群力
通用電氣公司是一家學(xué)習(xí)能力極強的企業(yè)，它所運用的許多管理方法和舉措都來源于其他公司，如六西格瑪管理就來源于摩托羅拉公司。但是，“群策群力”卻是通用電氣公司首創(chuàng)的管理方法之一。
1988年9月的一個下午，韋爾奇心情沉重地離開了克羅頓維爾（通用電氣公司的學(xué)習(xí)基地），他感覺到難以忍受了。那天的座談會進行得非常好，學(xué)員們在課堂上盡情傾訴著他們在對公司進行改革時所遇到的種種挫折。而韋爾奇難以忍受的原因是：為什么公司的其他地方不能夠出現(xiàn)克羅頓維爾這樣的坦誠和熱情呢？
他決定讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)。當他乘坐的直升機在費爾菲爾德著陸時，他心里已經(jīng)有了答案。經(jīng)過一段時間的充實和完善，他在飛機上所構(gòu)想的計劃成了通用電氣公司一項新的改革方案，被稱做“群策群力”計劃。
韋爾奇認為“群策群力”的關(guān)鍵點在于參與其中的每個人都能夠自由、坦誠地發(fā)表各種看法，即“群策群力”首先是進行有效溝通的方法。之所以克羅頓維爾的課堂能夠保持高度的坦誠和熱情，是因為盡管韋爾奇是學(xué)員們的“老板”，但他卻很少能夠影響他們的職位升遷。因此，韋爾奇決定不讓公司的領(lǐng)導(dǎo)組織“群策群力”會議，而是邀請公司之外的經(jīng)過培訓(xùn)的專業(yè)人員來組織這些會議。
其次，“群策群力”是高效、快速解決企業(yè)內(nèi)跨部門問題的方法。因為它可以省去公司運營系統(tǒng)中不必要的工作，它要求所有的參加“群策群力”會議的經(jīng)理當場作出決定和提供答案。如果有一些問題不能夠當場作出回答，也應(yīng)該在一個約定的時間限內(nèi)完成。
再次“群策群力”能夠積極釋放出員工的能量。在“群策群力”會議上，任何人都不能夠?qū)T工的建議和構(gòu)想置之不理。當員工看到自己的想法迅速得以實施時，他們將會更加積極地提出更多的構(gòu)想。韋爾奇希望員工成為公司真正的主人。
最后，“群策群力”還是通用電氣公司企業(yè)文化的重要組成部分，它強調(diào)和提倡無障礙溝通、人人平等、速度以及授權(quán)等。在一個推行“群策群力”的企業(yè)里，官僚主義毫無容身之地。對于韋爾奇來說，“群策群力”構(gòu)想的主要目的之一就是要消滅通用電氣公司內(nèi)部的官僚主義。
（1）尊重企業(yè)中的每一位員工。
（2）創(chuàng)造高度坦誠的溝通環(huán)境和條件。
（3）為實施“群策群力”提供足夠的支持。
（4）設(shè)定明確的“群策群力”目標。
（5）及時解決“群策群力”會議所反映出來的問題。
（6）最大化地釋放出員工的潛力，使他們成為促進企業(yè)發(fā)展的根本動力。
（7）傾聽一線員工的想法，并迅速采納實施。
（8）舉行盡可能多的“群策群力”會議。
第二部分 23.法則6 群策群力（2）
一、“群策群力”的目標
1贏得員工的信任
通過向員工表示企業(yè)確實需要他們的想法和解決問題的辦法，韋爾奇逐漸在通用電氣公司中贏得了員工的信任。
2賦予員工權(quán)力
“群策群力”真正賦予員工以權(quán)力，員工的意見常常成為解決問題的主要方法。這是對傳統(tǒng)管理觀念的一種顛覆，傳統(tǒng)管理從不鼓勵員工發(fā)表意見。
3消除多余的、不必要的工作
“群策群力”要求經(jīng)理及時作出決定，從而避免了很多冗余、繁雜的程序，使公司內(nèi)部形成高效的流程化運營。
4創(chuàng)建一種平等、自由、坦誠相待的企業(yè)文化
韋爾奇利用“群策群力”打破了存在于通用電氣公司內(nèi)多年的壁壘，拆除了部門與部門之間、人員與人員之間的墻壁，從而形成了“無邊界”的企業(yè)文化。
圍繞著四大目標，我們來談一談“群策群力”的實施?！叭翰呷毫Α钡膶嵤┓譃閮蓚€部分：①實施“群策群力”計劃的要求；②“群策群力”會議的具體運作。
二、實施“群策群力”計劃的要求
1尊重每一位員工
“群策群力”的目的在于最大限度地釋放出員工的潛力，那么，一個最重要的前提條件便是“尊重每一位員工，虛心聽取他們的建議”。韋爾奇認為“群策群力”的可行性在于“世界上每一個人都渴望得到發(fā)言權(quán)和尊嚴，而且也應(yīng)當?shù)玫健！?/p>
因此，在實施“群策群力”計劃的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對每一位員工充滿敬意，虛心聽取他們的建議并及時采納其中優(yōu)秀的部分。
2創(chuàng)建可以坦誠相待的環(huán)境和空間
“群策群力”的關(guān)鍵點在于所有的參與者都能夠暢所欲言，毫不保留自己的觀點，哪怕是一些指責(zé)企業(yè)經(jīng)營失誤的觀點。
韋爾奇知道做到這一點并不容易，同時，他也知道參與者如果不能夠自由交流并發(fā)表自己的看法，“群策群力”計劃就根本不可能產(chǎn)生任何價值。因此，他采取了一種變通的辦法——不讓公司的領(lǐng)導(dǎo)者組織“群策群力”會議，而是邀請公司之外受過培訓(xùn)的專業(yè)人員來引導(dǎo)會議的參與者。這樣就避免了因領(lǐng)導(dǎo)者參與而影響坦誠的不良后果。同時，由于外來者不會對任何人的談話別有企圖，參與者與他們的交流會非常輕松和自由。
第二部分 24.法則6 群策群力（3）
3為實施“群策群力”計劃提供足夠的支持
任何計劃的實施都離不開管理層的支持，“群策群力”同樣如此。要使“群策群力”在企業(yè)的發(fā)展過程中作出應(yīng)有的貢獻，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該任命一個或多個“群策群力”程序經(jīng)理，他（他們）的任務(wù)主要是為“群策群力”計劃的實施提供支持，具體如下。
（1）在企業(yè)內(nèi)部進行“群策群力”計劃的宣傳，促使企業(yè)所有員工都能關(guān)注和參與“群策群力”計劃。
（2）為“群策群力”排列先后順利。根據(jù)問題的緊急和重要程度進行排序，而且為了保證“群策群力”會議的高效性，他（他們）需要提前安排參與人員并確定主題。
（3）為“群策群力”提供行政支持。行政支持盡管是一些瑣碎的事務(wù)，但是如果處理不好則會影響整個會議的效果。
（4）協(xié)同跟蹤“群策群力”的后續(xù)工作。“群策群力”程序經(jīng)理還需要協(xié)助主管經(jīng)理對“群策群力”會議的遺留問題進行檢查和跟蹤考評，形成第三方監(jiān)督，以確?！叭翰呷毫Α睍h上所提出的每個問題都能夠得到妥善解決。
（5）強化“群策群力”在員工心目中的影響力。對“群策群力”會議所取得的成績進行宣傳，使所有的參與者都能夠感受到被尊重，尤其是那些建議被采納的員工。
4建立明確的“群策群力”目標
韋爾奇發(fā)現(xiàn)如果不將參與“群策群力”與員工的績效考評結(jié)合起來，“群策群力”計劃幾乎就無法開展。這一情況在通用電氣公司的模仿者身上也發(fā)生過：他們試圖讓各業(yè)務(wù)部門以自愿的原則引入“群策群力”計劃，結(jié)果非常糟糕。只有領(lǐng)導(dǎo)者確定了明確的參與“群策群力”的要求時，它才能夠迅速開展。例如，“應(yīng)該把1%的時間投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的獎金與‘群策群力’的實施程度相關(guān)”。
5當場作出決定
“群策群力”計劃明顯的與眾不同之處是：韋爾奇堅持要求參與會議的經(jīng)理對每一項意見都要當場作出決定，他們必須對至少75%的問題給予是或不是這樣的明確答復(fù)。如果因為信息了解不夠等情況導(dǎo)致不能夠當場回答，他們也必須在約定的時限內(nèi)提供答案。任何人都不能對員工在“群策群力”會議上提出的建議和想法置之不理。
這樣做有兩個直接的好處：一是有助于經(jīng)理決策能力的提升，同時激勵他們不斷了解和掌握更多的信息，否則根本無法作出任何決定；二是員工看到自己的想法迅速得到認可和采納，將會以更加積極的態(tài)度參與“群策群力”。員工總是能夠提供切實可行的解決方案，因為距離工作最近的人最了解工作。
6迅速采納并實施員工提出的優(yōu)秀建議和方法
當員工提出切實可行的解決方案時，經(jīng)理要迅速采納并實施。這樣做會使員工的好點子源源不斷地涌現(xiàn)出來。而在實施“群策群力”計劃之前，這樣的結(jié)果是不敢奢望的。正如通用電氣公司家用電器事業(yè)部的一位員工所說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手勞動支付工資。而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦，而且不需要支付任何工資。”
7舉辦盡可能多的“群策群力”會議
基于“群策群力”的價值，韋爾奇希望在通用電氣公司內(nèi)舉辦更多的“群策群力”會議?！拔蚁Ｍ總€公司都能夠進行數(shù)百次的‘群策群力’，我知道這是一項工作量巨大的工程，但絕對值得。”他在回憶那段歷史時對記錄者這樣說道。
在概述中，我們已經(jīng)闡述了“群策群力”的四個作用：促進高效溝通、省去運營系統(tǒng)中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無邊界的企業(yè)文化。那么，這四個作用依靠什么來實現(xiàn)呢？那就是舉辦盡可能多的“群策群力”會議。
第二部分 25.法則6 群策群力（4）
三、“群策群力”會議的運作
對于希望在自己企業(yè)中實施“群策群力”計劃的領(lǐng)導(dǎo)者來說，“群策群力”會議的運作才是最為關(guān)鍵的部分。
在韋爾奇看來，“群策群力”會議有點兒類似于新英格蘭地區(qū)的城鎮(zhèn)會議，每次大約有40～100名員工受邀參加，他們可以自由談?wù)搶镜目捶āＯ旅媸恰叭翰呷毫Α睍h的運作方案。
1一個典型的“群策群力”會議應(yīng)該持續(xù)三天左右
2“群策群力”會議主要分為三個階段：會前、會中和會后
（1）會前要做一些準備工作，具體如下。
1）指明將召開“群策群力”會議的部門或業(yè)務(wù)機構(gòu)。
2）根據(jù)組織者（通常由外部的顧問擔(dān)任）的指示發(fā)放邀請函，邀請函中要詳細闡述“群策群力”的內(nèi)涵和價值，并明確會議的時間安排。受邀者是否愿意參會根據(jù)個人意愿而定。
3）發(fā)放確認函。確認函寄給那些已經(jīng)應(yīng)邀的受邀者，確認函中要明確具體的會議地點。
4）明確會議的著裝要求。要求所有與會者都著便裝，目的是為了消除與會者之間的差別。
（2）會中時間為三天。召開“群策群力”會議的地點通常不是辦公區(qū)域，而是選擇一家飯店。辦公區(qū)域不適合進行高效溝通，因為很多人會在休息時間溜回自己的辦公室處理一些事務(wù)。有意思的是，盡管在飯店舉行“群策群力”會議，但是與會者嚴禁光顧飯店的健身中心（當然也包括其他休閑場所）。因為會議的目的是為了改進公司的經(jīng)營，而不是改進員工的身體狀況。
在會議期間，組織者還需要完成以下工作。
1）安排人員全天候守在會議室外，及時傳達緊要的工作信息。不緊要的信息則可以在中途休息時傳達。這樣做是為了不影響企業(yè)的正常運營。
2）召開“群策群力”會議的地點盡管不在辦公領(lǐng)域，但也不能離得太遠。因為，與會者可能需要就某項議題征詢員工的意見。當然，如果在電話中能夠解決是最佳的選擇。
3）確定一位協(xié)調(diào)人，通常由一位能夠從宏觀層面把握公司整體業(yè)務(wù)運營狀況的專家出任。他的任務(wù)是在必要時打破會議的僵局和冷場、推動各項議題的順利開展、鼓勵與會者自由坦率地發(fā)表自己的看法。
三天的會期安排如下。
第一天：
會議開始，由業(yè)務(wù)主管或某位高級經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，通常包括該業(yè)務(wù)的優(yōu)劣、勢以及該業(yè)務(wù)在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的地位和價值。然后，“老板”（介紹人）離開會場并被要求回避?；乇艿脑蚴侨绻麉⑴c其中將會使會議氣氛變得沉悶，坦誠相待的環(huán)境將被會破壞。
接下來，協(xié)調(diào)人將與會者分為4個小組，每組8～12人。4個小組分別在4個相互獨立又彼此鄰近的房間里展開討論。與會者被要求針對4個方面的問題進行評述：報告、會議、測評體系和審批程序。
與會者必須明確表述出哪些報告和會議是無意義的，哪些測評和審批程序是可以被取消的。在討論過程中，所有與會者都應(yīng)該暢所欲言。
在這一階段，協(xié)調(diào)人的任務(wù)是保證每個小組都能夠切入正題，并確保不要有兩個小組或更多的小組在同時討論同一個議題。
第二部分 26.法則6 群策群力（5）
當然，與會者所提出的建議也需要進行分類，分類的依據(jù)主要有兩點：①實施的難易程度；②產(chǎn)出比的高低。建議主要分為以下四類。
A.唾手可得的果實。此類建議最普通、最易實施，但往往產(chǎn)出較低。
B.珍貴的珠寶。此類建議實施后的成效會遠遠高于第一類建議。
C.既高又難的建議。此類建議所涉及的問題很難識別，但實施后能夠為公司帶來很好的成效。
D.棄之不用的建議。此類建議價值不大但實施難度很大，最好的辦法是棄之不用。
第二天：
繼續(xù)進行深入的討論，以尋找更豐富、更切實有效的解決方案。另外，各個小組還可以與公司內(nèi)部的專家聯(lián)系以尋求最佳方案。
第三天：
這一天是討論最為激烈的一天，因為這一天的下午，“老板”會返回會場，他要對與會者所提出的每一個解決方案給出確定答案：是、否，或是要求補充更多的信息資料。他只能有這三種選擇。
通常情況下，80%左右的提議會被“老板”批準。如此高效率的方式再次證明了企業(yè)運營系統(tǒng)中存在著很多不必要的環(huán)節(jié)。
（3）會后，組織者還有很多事務(wù)需要處理。
1）指定某人進行記錄并制作備忘錄，在每項提議后面注明行動步驟，作為檢查依據(jù)。
2）備忘錄將以最快的速度發(fā)放到與會者手里，請他們核實備忘錄是否準確地反映了“老板”最終的決定。
3）備忘錄還需要發(fā)給參與“群策群力”會議的每一個人，以形成公眾監(jiān)督，確保提議最終達到妥善的實施。
4）在每一項提議旁注明提議者的名字，他（她）將負責(zé)跟蹤提議的實施情況。
5）備忘錄必須是準確、清晰的描述或提議，而非模棱兩可的語言。
6）組織者為每一項提議都指派一位負責(zé)人，負責(zé)跟蹤該議題的落實情況，確保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”會議就完成了。
第二部分 27.法則6 群策群力（6）
四、“群策群力”會議的運作步驟
根據(jù)“群策群力”會議的操作方案，我認為“群策群力”會議的運作需要以下六個步驟。
（1）選擇部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確定議題。
（2）確定與會人員。
（3）確定一位協(xié)調(diào)人來促進會議的順利進展。
（4）通過為期三天的討論，形成各種改進方案。
（5）由經(jīng)理人最終確定方案采用與否。
（6）跟蹤改進方案的實施情況，以確保最終效果。
第二部分 28.法則7 持續(xù)變革（1）
“變革是一條沒有盡頭的路?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則7持續(xù)變革
在擔(dān)任通用電氣公司CEO的20多年里，韋爾奇發(fā)動了太多的變革。這些變革使通用電氣公司不斷整頓、關(guān)閉或出售一些業(yè)務(wù)，大量員工被辭退，與此同時，韋爾奇卻不斷加大一些看似無意義的投入，如修建健身中心、賓館和會議中心等。外界對他的這些舉動感到不解，給了他兩個令人不快的稱號——“中子彈杰克”和“美國十大最強硬老板之首”。
盡管如此，韋爾奇還是堅持持續(xù)變革，在他看來，一家企業(yè)要么不斷進行變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣公司成為一家能夠真正適應(yīng)未來的企業(yè)，因此變革是必須的。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、“三環(huán)”戰(zhàn)略、斷然出售缺乏競爭力和前途暗淡的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進行的每一項變革在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的榜樣。但是，在韋爾奇發(fā)動這些變革時，他面對著頑強的阻力，幸運的是他有著一個堅強的后盾作為支持。后來，在總結(jié)變革的經(jīng)驗時，他認為擁有一支強有力的變革團隊是重中之重。
在實施“整頓、出售或者關(guān)閉”這些硬措施的同時，韋爾奇強化了“軟”價值的重要性，他不斷提高經(jīng)理的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強化通用電氣公司的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能夠贏得未來。
在對變革進行思考的過程中，韋爾奇著重思考了這樣一些因素：面對現(xiàn)實——要適應(yīng)市場環(huán)境的變化，就必須不斷進行變革；未雨綢繆——不要等到災(zāi)難來臨時才進行變革，要在危機發(fā)生之前應(yīng)對它；在提升公司效率與供養(yǎng)大量無用的員工之間選擇前者——領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是促進企業(yè)的成長和發(fā)展，而非收容無用之人；先人后事——沒有執(zhí)行的人，任何變革構(gòu)想都是空想……
正是因為韋爾奇不斷推行變革，才使得原本充滿官僚主義氣息的通用電氣公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨人。用一對數(shù)字或許能夠更為直接地說明問題：在韋爾奇任職的20多年里，通用電氣的市值從1980年的130億美元上升為2000年的4500億美元。
(1）變革始終存在，企業(yè)中的所有員工都應(yīng)該正視它。
(2）不要等到不得不變革時才采取行動。
(3）適合的人是變革的根本。
(4）消除一切影響變革的阻力。
(5）不要在變革面前猶豫不決。
(6）“硬”措施與“軟”價值并舉。
韋爾奇用行動告訴我們，變革是必不可少的。那么，如何在企業(yè)中實施變革呢？
要回答這一問題，我們首先應(yīng)該回顧一下韋爾奇在通用電氣公司所進行的各項變革。韋爾奇將自己在通用電氣公司發(fā)動的變革分為兩大部分：“硬”措施和“軟”價值。
第二部分 29.法則7 持續(xù)變革（2）
一、“硬”措施
1“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
為了強化通用電氣公司的競爭力，韋爾奇設(shè)計了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心在于運用了一個簡單卻嚴格的評判標準：每項業(yè)務(wù)都必須贏得自身所在市場領(lǐng)域中的數(shù)一數(shù)二地位。韋爾奇的這一戰(zhàn)略取得了相當不錯的成果：到了1989年，通用電氣公司在所涉足的14個核心業(yè)務(wù)在市場上都處于數(shù)一數(shù)二的位置。（詳見法則5：數(shù)一數(shù)二）
2“三環(huán)”戰(zhàn)略
韋爾奇圈定了通用電氣公司的三個戰(zhàn)略范圍：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。在這三個范圍之外的其他產(chǎn)業(yè)，都將遭受“整頓、出售或者關(guān)閉”的命運。韋爾奇的觀點很簡單：“如果你不在三大領(lǐng)域之內(nèi)，你就很可能會妨礙公司的整體發(fā)展?！?/p>
3壓平通用電氣公司的“婚禮蛋糕”
通用電氣公司的管理機構(gòu)被韋爾奇描述為經(jīng)過精心設(shè)計并擁有很多層次的“婚禮蛋糕”。這個蛋糕在韋爾奇擔(dān)任CEO時已經(jīng)超乎想象的龐大，成為了官僚主義滋生的溫床，于是他決定使這個“婚禮蛋糕”變小。1985年，韋爾奇開始了被經(jīng)濟學(xué)家熊彼得稱做“創(chuàng)造性毀滅”的改革，這一改革的核心是減少通用電氣公司的管理層級。韋爾奇的成果足以令人矚目：通用電氣公司的管理層級從最初的29層減少為最終的6層。
韋爾奇對自己的成就頗為自得：“20世紀80年代，我們?nèi)コ艘粚佑忠粚拥墓芾韺蛹?，我們推倒了一層又一層瓜分財富的圍墻，僅僅是裁減公司的高層管理階層，我們就節(jié)省了4000萬美元，但那只是對去除掉抑制因素和阻礙之后所釋放的能量的一種獎勵而已?！?/p>
在回顧這段經(jīng)歷時，韋爾奇唯一的遺憾是“我拖了太久的時間，我應(yīng)該進行得更快一些?！彼J為讓那些不愿意變革的人離開，對他們來說也是一種解放，“我不應(yīng)該為等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么長時間。在很多情況下我都太謹小慎微了。我應(yīng)該將舊體制砸爛得更快一點兒，把弱勢業(yè)務(wù)出售得更早一點兒。幾乎每一件事都應(yīng)該而且也能夠更快一點兒完成?！?/p>
在自傳中，他自我解嘲道：“說實話，這個所謂的‘美國最強硬老板’還不夠強硬?！?/p>
在總結(jié)這些“硬”措施時，韋爾奇對那些表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者提出了直截了當?shù)呐u：
“對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)閉一個公司或是一個機構(gòu)是很困難的事情，沒有一個人愿意這樣去做。但有些時候，很不幸，這容不得你產(chǎn)生半點兒猶豫?！?/p>
二、“軟”價值
到了1988年，韋爾奇接管通用電氣公司7年之后，他所謂的“硬”措施改革已經(jīng)基本完成，這時，韋爾奇開始將改革的注意力集中到“軟”價值上來。在他看來，通用電氣公司并沒有達到他的希望——富有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性以及適應(yīng)性。不久之后，通用電氣公司的第二輪改革開始了。這次改革的核心是“人”——“我們的挑戰(zhàn)是改變自己，以面對無限的挑戰(zhàn)，因為從目前看來，并非每一個處于領(lǐng)導(dǎo)職位上的人都有資格坐在自己的位置上。”
1開展“群策群力”計劃
這一計劃的核心在于消除運營體系中存在的不必要的工作，并且使員工與領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生互動關(guān)系，更重要的是發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)每一位員工的價值，使他們成為促進通用電氣公司發(fā)展的動力之源。（詳見法則6：群策群力）
2崇尚速度、簡單和自信
韋爾奇認為“如果要成為最確定不疑的贏家，就要在20世紀90年代成為世界上發(fā)展速度最快的、最簡單以及最自信的公司。”追求速度、崇尚簡單，并且培養(yǎng)員工的自信，是企業(yè)成功的根本。
3打造無邊界企業(yè)
使通用電氣公司成為一家無邊界企業(yè)是韋爾奇20世紀90年代的夢想之一，他希望能夠打破公司中把人與人之間、企業(yè)與外界之間隔離起來的壁壘。而無邊界則能夠消除生產(chǎn)、市場、銷售以及客戶服務(wù)之間的各種壁壘，它會使員工認識到國內(nèi)管理與國外管理沒有什么不同。同時，無邊界還能促使企業(yè)注重與核心供應(yīng)商的交流，以結(jié)成攜手合作的業(yè)務(wù)聯(lián)盟，從而朝著共同的目標邁進，使顧客利益最大化。（詳見法則9：無邊界）
第二部分 30.法則7 持續(xù)變革（3）
4創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)能力決定著一個企業(yè)的未來競爭力，韋爾奇知道要使得通用電氣公司獲得持續(xù)的贏利增長，學(xué)習(xí)是根本。他接任CEO的初期便決定對克羅頓維爾進行改革，他不僅希望員工在企業(yè)內(nèi)部進行互相分享和學(xué)習(xí)，更希望他們從企業(yè)外部學(xué)習(xí)。他自己就曾向其他優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，如沃爾瑪、摩托羅拉等。將通用電氣公司創(chuàng)建成一家學(xué)習(xí)型企業(yè)是韋爾奇最具深遠影響力的改革之一。（詳見法則17：打造學(xué)習(xí)型組織）
5促進協(xié)同工作
大多數(shù)情況下，各業(yè)務(wù)部門以及員工之間的不協(xié)同是制約企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。韋爾奇對自己所進行的變革策略感到欣慰：在實施“群策群力”計劃和推行“無邊界企業(yè)”之后，通用電氣公司內(nèi)的協(xié)同狀況得到了極大的改觀。韋爾奇最大的一個感觸是：在此之前，每個業(yè)務(wù)部門為了爭取有限的資源會演化成競爭對手；如今卻相反，當某個業(yè)務(wù)部門遇到了阻礙或是陷入了困境，其他部門就會立刻伸出援助之手。
6鼓勵員工挑戰(zhàn)不可能
韋爾奇認為傳統(tǒng)的管理模式無法挖掘員工的潛力，因為它們總是設(shè)定一個確保能夠?qū)崿F(xiàn)的目標，員工往往不需要付出太大的努力就可以實現(xiàn)。與傳統(tǒng)管理相反，韋爾奇鼓勵員工挑戰(zhàn)一些不可能實現(xiàn)的目標，他為員工設(shè)定一個目標底線，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計一個看似不可能實現(xiàn)的目標。緊接著，他要求員工圍繞著這個看似不可能實現(xiàn)的目標展開思考，通常員工都能夠想出一些以往不曾想到的好方法和好點子。同時，韋爾奇改變了評估員工的方法：凡是能夠達到底線目標的員工和部門都能夠得到獎勵，因為他們嘗試并努力過。這樣做的結(jié)果是：很多看似不可能的目標最終都成了現(xiàn)實。
7推行六西格瑪質(zhì)量管理體系
當韋爾奇意識到通用電氣公司的產(chǎn)品和服務(wù)還存在著極大的提升空間時，他決定推行六西格瑪管理。在對六西格瑪不斷加深理解的過程中，他改變了最初的看法：六西格瑪絕不僅僅是一種提升質(zhì)量的方式，“它還是一種解決問題的方式，能夠驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)層把工作做得更好?！表f爾奇還發(fā)現(xiàn)六西格瑪在各個方面都能夠幫助企業(yè)有所提升和改觀，而且六西格瑪還可以“從根本上改變一個公司的文化”。（詳見法則12：六西格瑪）
對韋爾奇所實施的變革進行回顧，使我認識到企業(yè)經(jīng)營其實是一個不斷完善和充實的過程，在這個過程中，變革每時每刻都存在著。正如韋爾奇所說：“變革是一條沒有盡頭的路”。
三、變革的步驟
既然每個企業(yè)都無法回避變革，那么，我們來看看韋爾奇是如何進行變革的。韋爾奇認為一次成功的變革包含以下四個核心步驟。
1.在發(fā)動變革之前確定一個清晰的目標
很多企業(yè)陷入了為了變革而變革的誤區(qū)，他們將變革當做游戲，盲目追求一些新興的管理模式和觀念，而不去考慮是否適合于自身企業(yè)的發(fā)展，這將會是一場災(zāi)難。盡管韋爾奇發(fā)動了多得令人眼花繚亂的變革，但他絕不會毫無目的地進行變革，他知道那樣只會造成資源浪費和員工恐慌。
沒有目標的變革，只能用“愚蠢”二字形容。
2.招募和提拔忠誠于變革的追隨者以及能夠適應(yīng)變革的人
很多變革的失敗不是因為變革領(lǐng)導(dǎo)者的意愿不好；恰恰相反，失敗的變革往往有著美好的意愿。那么，為什么這些變革還會失敗呢？答案非常簡單：反抗者過多，更重要的是變革者沒有強有力的支持隊伍。變革領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄無知無畏的天真，并非認識到變革的好處就可以發(fā)動變革，變革需要來自很多方面的支持，而最重要的就是人才。
韋爾奇在發(fā)動每一項變革之前，都會找到那個能夠發(fā)動變革的人，然后這個人又會尋找更多的支持者，最終使變革得以成功。例如，為了發(fā)動對財務(wù)部門的變革，韋爾奇任命丹尼斯·戴默曼——一個年僅38歲但擁有令人難以置信的機敏、勇氣和才情的家伙——為財務(wù)總監(jiān)；法律部門的變革則交給了本·海涅曼——一個憲法律師，韋爾奇相信他能夠?qū)ふ业阶顑?yōu)秀的法律人才對通用電氣公司的法律部門進行變革。
3.清除那些反抗變革的人，即使他們擁有不錯的業(yè)績也在所不惜
誰都無法爭取到所有人的支持，總有一些人在變革優(yōu)點經(jīng)過反復(fù)宣講之后仍舊保持著反對態(tài)度。對于這些人，通常來說，韋爾奇會請他們走人。這樣做或許看起來很無情，但是，如果你把反抗者繼續(xù)留在組織中，只會有一個結(jié)果——他們會千方百計地破壞你的變革，最終導(dǎo)致變革失敗。
對于那些反對變革的人，領(lǐng)導(dǎo)者只能夠提供兩個選擇：要么改變，要么走人。
4.將變革過程中取得的短暫成果展示出來，以推動變革的順利進行
要促使變革繼續(xù)進行下去，就必須注意不斷展示變革所取得的短期成果。這一方式可以使得員工對變革的未來抱以更大的信心，同時，展示短期成果可以使得觀望者逐漸投入到變革中來。
第二部分 31.法則7 持續(xù)變革（4）
四、變革的原則
做任何事情都應(yīng)該遵循一些固有的原則，變革也不例外。最后，我們來關(guān)注一下變革需要遵循的七項原則。
1不要等到不得不變革之時才進行變革，力求做到未雨綢繆
唯有如此，企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對未來。
2面對現(xiàn)實
現(xiàn)實對于積極變革者是美好的，對于消極變革者卻是殘酷的。
3循序漸進，持之以恒
任何變革都不可能一蹴而就，它需要我們付出足夠的耐心和毅力。
4迎接變革而非淺嘗輒止
做任何事情都怕淺嘗輒止、浮于表面，變革自然也不例外。
5謹防官僚主義
變革最大的敵人便是官僚主義，所以，變革就是要革官僚主義的命。
6聚焦
在一個階段只進行一項變革，將所有的資源都集中在這項變革上，確保萬無一失。
7變革永無終點
第二部分 32.法則8 消滅官僚主義（1）
“官僚主義是生產(chǎn)率的最大敵人?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則8消滅官僚主義
在企業(yè)界，韋爾奇看起來就像一位騎士，而官僚主義則是他不斷挑戰(zhàn)的敵人。直到2000年，他即將從通用電氣公司CEO的位置上退下來，但還在發(fā)表討伐官僚主義的宣言。
消滅官僚主義已經(jīng)成為韋爾奇畢生的追求，他無數(shù)次在各種場合高喊“消滅官僚主義，消滅企業(yè)內(nèi)多余的層級”。同樣，每一次接受采訪，他也要反復(fù)強調(diào)這一點。
在韋爾奇接手通用電氣公司時，這家企業(yè)就像是一艘“超級油輪”，壯碩無比而又穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)睾叫性谒嫔?。它擁有極佳的財務(wù)表現(xiàn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)滲透到美國國民生產(chǎn)總值的方方面面。但是，韋爾奇對此并不滿意，他認為通用電氣公司并沒有與那些經(jīng)營不善的企業(yè)明顯地區(qū)別開來。他希望它能夠迅速而靈活，即使在風(fēng)口浪尖之上也能夠及時轉(zhuǎn)向。在他看來，通用電氣公司應(yīng)該更像一艘快艇。而要做到這一點，韋爾奇面臨的最大阻力是企業(yè)內(nèi)部的官僚主義。
我們從一組數(shù)字就可以看出當時通用電氣公司內(nèi)部官僚主義的嚴重性：25萬余名經(jīng)理管理著整個企業(yè)，平均每人直接負責(zé)7個方面的工作；從生產(chǎn)工廠的總經(jīng)理到CEO之間隔了12個層級；130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜；全國擁有8個地區(qū)副總裁或“客戶管理”副總裁，而這些副總裁對銷售卻不直接負責(zé)。
韋爾奇對此無法忍受，他很快就展開了針對官僚主義的斗爭。他開始“四處投擲手榴彈，力爭把那些阻礙公司前進的傳統(tǒng)和無聊的會議統(tǒng)統(tǒng)炸掉?！倍窢幍牡谝粋€核心對象是企業(yè)內(nèi)陽奉陰違的處世哲學(xué)——表面上表示認同，也表現(xiàn)得很愉快，但內(nèi)心卻充滿了不滿和不信任，甚至是激烈的批判。這種處世哲學(xué)的結(jié)果必然是當面一套，背后一套，最終沒有任何人值得信任。
斗爭的第二個核心對象是企業(yè)內(nèi)過多的層級。韋爾奇用毛衣來打比方，毛衣就像是企業(yè)內(nèi)的層級，它們都是隔離層，“當你穿了4件毛衣外出時，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了?！彼€曾經(jīng)用過樓層和墻壁的比喻：“公司就像是一幢樓房，樓層好比公司的層級，墻壁則是各職能部門之間的障礙?！表f爾奇認為公司要獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須拆除樓層和墻壁，并且脫掉所有的毛衣——那些隔離層。
斗爭的第三個核心對象是傳統(tǒng)遺留下來的觀念及一些沒有任何價值和意義的會議。人們總是會陷入“以往我們?nèi)绾稳绾巍钡膽T性思維，而多余的會議已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)層最嚴重的“精力和時間殺手”。韋爾奇對這一切采取了“冷酷”的手段，他毫不猶豫地對它們進行了清除，并很快取得良好的效果?！捌瞥切┯绊懽顗牡年愐?guī)陋習(xí)倒也沒有花費太長的時間?！?/p>
隨著與官僚主義斗爭的深化，韋爾奇將“戰(zhàn)火”延伸至通用電氣公司的總部之外，幾乎遍及所有的業(yè)務(wù)部門。當然，也有一些部門沒有遭遇這場戰(zhàn)爭，因為它們很快就被韋爾奇出售出去了。
經(jīng)過長期與官僚主義作戰(zhàn)，韋爾奇意識到這場戰(zhàn)爭或許永遠都不會結(jié)束?！肮倭胖髁x就像是制度行為的亡靈，即便你用一根木樁釘穿它的心臟，它還會從尸體堆里爬起來?！彼麑⒗^續(xù)這場戰(zhàn)爭的任務(wù)交給了杰夫·伊梅爾特——他的接任者。
（1）官僚主義是生產(chǎn)率最大的敵人，也是最頑強的敵人。
（2）規(guī)模越大的企業(yè)往往越容易滋生官僚主義。
（3）組建一支與官僚主義作戰(zhàn)的隊伍。
（4）面對現(xiàn)實是解決官僚主義的最佳方式之一。
（5）消除公司內(nèi)造成溝通障礙的任何事物。
（6）消滅官僚主義是一項持久的斗爭，最好將之演化成公司文化的一部分。
（7）不斷宣傳與官僚主義斗爭的成果。
第二部分 33.法則8 消滅官僚主義（2）
韋爾奇與官僚主義的斗爭取得了出色的成績，到了1987年，通用電氣公司已經(jīng)開始慶祝韋爾奇所取得的擺脫過分臃腫的官僚機構(gòu)的卓越成就了。外界也逐漸改變了最初對韋爾奇的看法，《商業(yè)周刊》等刊物發(fā)表了類似這樣的文章：“無論你喜不喜歡他，韋爾奇成功地把一家美國大企業(yè)多余的‘官僚贅肉’切除掉了，并且使通用電氣公司以往家長式作風(fēng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐栽谑袌鲋蝎@勝為首要目標的文化。越來越多的美國企業(yè)開始模仿韋爾奇在通用電氣公司的做法。”
學(xué)習(xí)韋爾奇的成功經(jīng)驗已經(jīng)成為企業(yè)界的一股潮流。那么，韋爾奇是如何戰(zhàn)勝官僚主義的呢？韋爾奇在他的回憶錄里回顧了與官僚主義作斗爭的過程，強調(diào)了以下九條準則。
1確保企業(yè)中的每一位員工都知道官僚主義這個敵人
韋爾奇總是通過各種辦法使得每位員工都知道官僚主義正在消耗著企業(yè)的資源和實力。在傳達這一信息的過程中，他將獲得那些厭惡官僚主義的員工的支持，一旦動員了足夠多的員工，他就能夠展開與官僚主義的斗爭。
2堅決廢除那些影響較壞的陳規(guī)陋習(xí)
韋爾奇廢除的第一個陳規(guī)陋習(xí)與策劃會議相關(guān)。通用電氣公司傳統(tǒng)的策劃會議是對一些厚厚的策劃書進行評估，一些人會給不同的策劃書進行打分排序，評分的內(nèi)容甚至包括策劃書的封面。韋爾奇對此大為惱火，他希望的策劃會議應(yīng)該由自發(fā)性的交流構(gòu)成，而“策劃書只是用來保證談話能夠繼續(xù)下去”。
對韋爾奇來說，策劃會議的價值不在于那些書面材料，而在于那些參加會議的員工的頭腦和心靈。他希望能夠在會議上進入他們的靈魂深處，了解他們內(nèi)心真實的想法。
3取消公司內(nèi)流于形式的會議
形式主義幾乎在每一家企業(yè)橫行，通用電氣公司也不例外。每年春天，通用電氣公司都要在路易斯維爾舉行一個家用電器展評會。公司內(nèi)的一大幫設(shè)計者和工程師會帶著硬紙板和塑料制作的模型前來參加展評，他們會向公司的高層領(lǐng)導(dǎo)詢問對各種模型和未來市場需求的看法。韋爾奇看著這些模型，心里就忍不住開始嘀咕：“這些模型到底有多少能夠被實際生產(chǎn)出來并擺上銷售柜臺？”更令他氣憤的是這些模型中有一些往往是他在幾年前的展評會上已經(jīng)見到過的。
最重要的是韋爾奇知道企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者（包括他自己）所提出的意見根本就不起作用。這種例行公事的展評對于每一個人來說都純粹是浪費時間。他希望“打破這種形式主義怪圈的束縛”，而“領(lǐng)導(dǎo)層扮演‘檢查和批準’角色的做法必須拋棄”。
4組建一支與官僚主義作斗爭的團隊
如果你希望成為與官僚主義單挑的獨行俠，韋爾奇會勸告你趁早回家休息。任何人都不可能單憑一己之力消滅企業(yè)內(nèi)的官僚主義。
1981年，韋爾奇邀請了大約14位高層管理人員到月桂山谷（一家高爾夫俱樂部）靜養(yǎng)，他試圖通過這次靜養(yǎng)在企業(yè)高層組建一支專業(yè)團隊。這些人里面很多都是韋爾奇的大力支持者，包括兩位副董事長約翰·伯林蓋姆和埃德·胡德（兩位都是韋爾奇當初競選通用電氣公司CEO的競爭對手）、拉里·博西迪（超級暢銷書《執(zhí)行》的合著者之一），以及首席財務(wù)官和人力資源總裁等。即使這14位高層管理人員并非人人都支持他，他也已經(jīng)具備足夠的力量與官僚主義抗爭了。
5讓責(zé)任人承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任
最有效的管理莫過于讓員工承擔(dān)起自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；然而在很多時候，正是領(lǐng)導(dǎo)者使員工得以推卸自己的責(zé)任。通用電氣公司最初也存在著這樣的問題。韋爾奇剛剛擔(dān)任CEO時，幾乎每一項重大的資本支出項目都需要他批準。有很多次，在他簽字之前，已經(jīng)有16個人簽過字表示同意了，韋爾奇實在不知道自己簽字究竟有什么意義。
最好的辦法就是廢除這種繁雜的簽字儀式，韋爾奇正是這樣做的。他的策略是讓責(zé)任回歸到責(zé)任者身上。一旦過多的領(lǐng)導(dǎo)在報告上簽字，出現(xiàn)問題之后，責(zé)任必定由所有的簽字人員共同承擔(dān)。要改變這一狀況，問題的關(guān)鍵就在于將決定權(quán)留給那些離決定最近的人，也只有他們才真正擁有決定的資格。于是，韋爾奇將決定權(quán)還給了他們。
當員工知道不能夠再向自己的上級推脫責(zé)任的時候，他們就會承擔(dān)起了自己應(yīng)負的責(zé)任，并以更加嚴肅、認真的態(tài)度來評價每一個項目。
第二部分 34.法則8 消滅官僚主義（3）
6拆除滋生官僚主義的溫床
1981年秋天，韋爾奇在愛爾梵協(xié)會“扔了一顆炸彈”，徹底改變了這一協(xié)會的性質(zhì)。起初，這一協(xié)會是通用電氣公司的一個管理人員俱樂部，是所謂的白領(lǐng)階層關(guān)系網(wǎng)絡(luò)團體。在“通用人”的心目中，加入愛爾梵協(xié)會是進入管理階層的“通行儀式”。
韋爾奇對這一協(xié)會沒有任何好感，認為它是企業(yè)內(nèi)部陽奉陰違傳統(tǒng)的集大成者。在他看來，愛爾梵協(xié)會只是一個由少數(shù)所謂的精英分子組成的團體，“這些人只不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼”，從而“露露臉，撈點兒資本?！痹谀硞€具有決定性作用的領(lǐng)導(dǎo)者出席時，整個愛爾梵協(xié)會的宴會大廳就會人滿為患，熱鬧非凡。反之，如果來的是一個無關(guān)緊要的演講者，整個大廳就會冷冷清清。
韋爾奇毫不留情地對這個協(xié)會一番痛擊，最終告訴他們“如果你們不能夠?qū)崿F(xiàn)什么真正有用的價值，你們就等著關(guān)門大吉吧?！焙髞?，愛爾梵協(xié)會改變了原來的形象，轉(zhuǎn)變成為通用電氣公司的社區(qū)志愿者服務(wù)團體。這使得韋爾奇心花怒放。
7改變員工對職位的認識和看法
韋爾奇發(fā)現(xiàn)：太多的管理者把自己的職位僅僅看做是企業(yè)對他們所提供服務(wù)的酬勞，是人生事業(yè)的頂點，而不是一個全新的機遇。這種看法只會消磨企業(yè)的競爭力和激情，如果不能夠及時調(diào)整和改變，它將把通用電氣公司帶向危險的境地。韋爾奇果斷地采取了措施，他告訴所有的領(lǐng)導(dǎo)者：“并非你今天在這個位置上，就意味著你明天仍然還在。如果你不能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的增長，那么，你就必須從這個位置上退下來。”
職位不是企業(yè)給你的獎勵，而是企業(yè)為你提供全新的舞臺。
8不斷宣傳與官僚主義斗爭的成果
說服更多的員工加入反對官僚主義的隊伍，最有效的方法便是讓他們看到斗爭的成果。韋爾奇很幸運，對一些部門，如核能業(yè)務(wù)部門和愛爾梵協(xié)會的成功改革使他擁有了這一有力的武器，這樣，他就可以更為準確地向員工宣傳他所希望的通用電氣公司究竟是什么樣子了。
“只要有機會，我就把這些故事一遍又一遍地向每一個‘通用人’講述。”韋爾奇如此說道，“漸漸地，人們開始聽得進去了?！?/p>
9即使是最好的企業(yè)也會存在官僚主義
官僚主義的產(chǎn)生總是悄無聲息的，領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻保持對官僚主義的警惕。而且，官僚主義往往能夠在頃刻之間復(fù)活，像一具“亡靈”。因此，韋爾奇認為與官僚主義的斗爭是無休無止的，它不會因為某一個企業(yè)逐漸變得優(yōu)秀而自動消失。直到2000年，在通用電氣公司已經(jīng)成長為無可爭議的最佳公司時，韋爾奇仍然不忘發(fā)表消滅官僚主義的宣言。法則9無邊界
“無邊界的理念幫助我們很多平凡的人做出了絕不平凡的事業(yè)?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則9無邊界
很多管理學(xué)者認為“無邊界”是韋爾奇對管理領(lǐng)域作出的最大的貢獻之一。這一觀點獲得了很多管理者的認同，因為“無邊界”的核心是以往任何管理理念都沒有觸及的內(nèi)容。韋爾奇認為“無邊界”可以“使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方式和思想，無論它們來自哪里。一位同事、一個業(yè)務(wù)部門、一家企業(yè)，或是地球另一端的某家企業(yè)，我們都可以從他們那里分享到最好的思想和經(jīng)驗。”在企業(yè)界，“無邊界”已經(jīng)成為了韋爾奇的標志性計劃。
無邊界使得通用電氣公司發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。韋爾奇從雷吉手中繼承下來的是一家典型的“命令加控制型”組織，是一個充滿了官僚主義氣息的企業(yè)。韋爾奇始終在尋找一種武器以徹底清除通用電氣公司內(nèi)的官僚主義，“無邊界”就是他所利用的一個主要武器?！盁o邊界”的一個重要功績就是清除了通用電氣公司內(nèi)的“非本土發(fā)明”觀念。這是一個根深蒂固的教條觀念，它的意思是除非是自己創(chuàng)造的，其他任何觀點和思想通用電氣公司都不感興趣?！盁o邊界”的核心理念則是：運用一切能夠有效促進公司發(fā)展的方法和觀念，無論它來自哪里。到了20世紀90年代，隨著“無邊界”的推行，通用電氣公司的情況發(fā)生了改變，韋爾奇頗為自得地向外界宣布通用電氣公司已經(jīng)可以運用來自任何地方的新思想和新觀念。他在發(fā)言中向一些企業(yè)表示了謝意，因為這些企業(yè)的新思想曾經(jīng)幫助他們?nèi)〉酶斓陌l(fā)展，它們之中有沃爾瑪、東芝、克萊斯勒以及惠普等。
在通用電氣公司，“無邊界”使最好的經(jīng)驗和觀念得到快速應(yīng)用從而提高了運營效率。1995年，韋爾奇談到“無邊界”對于通用電氣公司的影響時，自豪地講述了通用電氣公司內(nèi)經(jīng)驗是如何相互促進的。他列舉了很多例子：來自照明設(shè)備公司的生產(chǎn)力解決方案、來自醫(yī)療設(shè)備公司的資產(chǎn)管理“快速反應(yīng)”、來自金融服務(wù)集團的交易效率、來自航空發(fā)動機公司的降低“高速客車”成本的技術(shù)以及來自塑料公司的全球賬戶管理。而這些還僅僅是很小的一部分，由此，我們窺一斑而見全豹：“無邊界”對于通用電氣公司的價值無疑是值得贊賞的。
事實上，“無邊界”對任何企業(yè)都能夠產(chǎn)生積極的影響，它能夠幫助我們推倒企業(yè)內(nèi)各部門之間以及企業(yè)與外部之間的墻壁，從而使得最好的觀念和想法在企業(yè)內(nèi)得到迅速運用，不僅各部門之間相互學(xué)習(xí)，還不斷引進其他企業(yè)的優(yōu)秀想法和實踐?！盁o邊界”可以使一家企業(yè)成為真正的學(xué)習(xí)型組織。
（1）“無邊界”意味著打破一切阻隔。
（2）吸收并應(yīng)用來自任何地方、任何人的好想法和好觀念。
（3）讓好的想法在公司內(nèi)迅速得到運用。
（4）“無邊界”應(yīng)該成為企業(yè)文化的一部分。
第二部分 35.法則8 消滅官僚主義（4）
“無邊界”被稱為韋爾奇最杰出的創(chuàng)舉之一，它為通用電氣公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。更重要的是韋爾奇認為“無邊界”是一種可以運用到任何一家企業(yè)的管理方式。那么，我們應(yīng)該如何在企業(yè)內(nèi)推行“無邊界”計劃呢？
要回答這一問題，我認為要從三個方面進行闡述：①“無邊界”的由來；②“無邊界”的定義；③推行“無邊界”計劃需要遵循的原則。
一、“無邊界”的由來
“無邊界”構(gòu)想產(chǎn)生于1989年12月，當時韋爾奇與他的第二任妻子簡正在巴巴多斯歡度推遲的蜜月。當韋爾奇躺在沙灘上時，看見一位“圣誕老人”從一艘潛水艇里冒出頭來，這一鏡頭給了他靈感，“無邊界”一詞由此誕生。
當然，更重要的原因是：在“群策群力”計劃取得巨大成功之后，通用電氣公司內(nèi)的思想交流越來越活躍。韋爾奇一直在尋找一種方式來概括這一切，他希望這種方式能夠抓住整個公司，并能夠把這一方式提升到另一個層次，讓每一個人都能夠積極參與分享。
韋爾奇思考的焦點是：如何讓30多萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀？就像與8位聰明的客人在一起吃飯一樣，每個人都了解一些不同的信息和觀念，如果他們都能夠?qū)⒆约簱碛械闹R與其他人分享，那么每個人都會因此得到更多的收獲。韋爾奇希望在通用電氣公司這一龐大的機構(gòu)做到這一點，這就是“無邊界”計劃產(chǎn)生的根本。
從中我們可以分析出重要的一點：任何杰出的創(chuàng)意都是經(jīng)過反復(fù)思考，最終通過某一意象的激發(fā)而形成的。問題的關(guān)鍵是我們必須全身心投入其中。
二、“無邊界”的定義
首先，韋爾奇認為“無邊界”是一個偉大的理念，它會把通用電氣公司與20世紀90年代其他世界性的大企業(yè)區(qū)別開來。
其次，韋爾奇認為“無邊界”可以將所有的障礙全部消除，無論是企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的障礙，還是企業(yè)與外部顧客和市場的障礙。實現(xiàn)了“無邊界”之后，通用電氣公司將展現(xiàn)如下景象：工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由交流，做到完全透明；“國內(nèi)”與“國外”業(yè)務(wù)沒有任何區(qū)別，在首爾或北京工作，與在紐約和舊金山將一樣從容自如；供應(yīng)商與顧客將成為業(yè)務(wù)流程中的組成部分；種族差異和性別歧視將被完全消除；同時，在“無邊界”企業(yè)，員工將把團隊利益放在個人利益之前。
三、推行“無邊界”計劃需要遵循的原則
1不斷地進行督促，直到“讓每一根針都動起來”
在推廣“無邊界”理念之后，韋爾奇迫不及待地在通用電氣公司內(nèi)反復(fù)宣講自己的構(gòu)想和計劃。他知道任何偉大的設(shè)想，要想得到實施，領(lǐng)導(dǎo)者都必須進行持續(xù)不斷地督促、督促、再督促，直到“讓每一根針都動起來”。
這一點往往正是我們所忽視的，我們常常認為只要是優(yōu)秀的理念，所有員工都會積極主動地接受和認可它，但韋爾奇告訴我們事實絕非如此。
2分享榮譽——既獎勵千里馬，又獎勵伯樂
這是一個非常高明的手段。如果僅僅獎勵千里馬，那么很多杰出的點子和想法就可能浮現(xiàn)不出來，尤其當這些點子和想法出自某位基層員工時。
作為一個“無邊界”企業(yè)，韋爾奇要求通用電氣公司不僅要獎勵千里馬，還要獎勵伯樂，獎勵所有甄別、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和完善了好主意的員工。這樣做能夠鼓勵企業(yè)內(nèi)所有員工一起分享榮譽，從而使團隊的向心力和凝聚力大大加強。
第二部分 36.法則8 消滅官僚主義（5）
3每天發(fā)現(xiàn)一個好方法
韋爾奇要求員工敞開胸懷，不斷學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)的寶貴的經(jīng)驗和創(chuàng)意，而對“非本地發(fā)明”的傳統(tǒng)觀念深惡痛絕。最終，通用電氣公司從很多企業(yè)學(xué)到了經(jīng)驗和方法，如從日本企業(yè)那里學(xué)到了彈性生產(chǎn)，這是及時庫存的先驅(qū)?！盁o邊界”在通用電氣公司最終演化成了一個實實在在的要求：“每天發(fā)現(xiàn)一個好方法?！焙髞?，這句話成為了一句鮮明的口號，出現(xiàn)在世界各地的通用電氣公司的工廠和辦公室的墻壁上。
當我們將“每天發(fā)現(xiàn)一個好方法”作為實實在在的要求時，各種各樣好的想法一定會不斷地涌現(xiàn)出來。
4讓“無邊界”理念成為企業(yè)文化的一部分
對于通用電氣公司來說，“群策群力”已經(jīng)在公司內(nèi)建立起了學(xué)習(xí)型文化，“無邊界”則要為這一文化增添新的活力和動力。無邊界恰當?shù)乇磉_了韋爾奇所渴望描述的企業(yè)文化，最終成了“通用人”工作中的一部分。韋爾奇更是身先士卒，在每一次會議上都大聲疾呼著“無邊界”，人們用“無邊界”輕松地調(diào)侃一些不肯與他人分享自己想法的員工，或是批評某個不愿意把自己手下優(yōu)秀的員工調(diào)到其他部門去工作的經(jīng)理。
這正是韋爾奇所渴望的境界：所有人都能夠完全領(lǐng)會“無邊界”的含義。
5開除那些無法做到“無邊界”的人，哪怕他擁有出色的業(yè)績
韋爾奇將“無邊界”視為通用電氣公司企業(yè)價值觀的一部分，對于那些違背價值觀的人，他從不手軟。
1992年，在一次博卡會議上，韋爾奇宣布開除了5名經(jīng)理人，其中有人便是因為不理解“無邊界”而遭到解雇的。韋爾奇自己也感覺到：當他宣布有人是因為缺乏“無邊界”行為而被解雇時，“無邊界”理念才開始真正地深入人心。所有的人都在想：這次又動真格的了。從此，“每天發(fā)現(xiàn)一個好方法”就不再是隨便說說的口號，而是實實在在的要求了。
同樣如此，如果我們要實施“無邊界”計劃，毫不留情地開除那些無法做到“無邊界”的員工無疑是最好的方式。
6通過運營體系和激勵措施確保好想法可以在企業(yè)內(nèi)迅速得到交流和推廣
有了好的想法只是“無邊界”計劃的第一步，將這些好想法轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`并產(chǎn)生績效才是“無邊界”的最終目標。
為了促進“無邊界”目標的實現(xiàn)，韋爾奇改變了通用電氣公司的薪酬體系，那些積極與他人分享的員工總是能夠得到更多的公司股票期權(quán)。同時，他創(chuàng)造了一套年度循環(huán)運營體系（詳見法則24：年度循環(huán)運營體系），通過反復(fù)在會議上向員工灌輸新的理念，最終使得所有員工都接受并實踐這一想法。
韋爾奇知道僅僅運用懲罰是不夠的，卓越的管理離不開正面的激勵和引導(dǎo)。
7學(xué)習(xí)來自各處的寶貴經(jīng)驗和好想法
這方面的例子在通用電氣公司可謂唾手可得。勞埃德·特羅特（通用電氣公司電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)部主管生產(chǎn)的副總裁）發(fā)明了一種“矩陣”，這一“矩陣”可以幫助他從40個工廠中找到最好的生產(chǎn)管理方式。韋爾奇對此表現(xiàn)出極大的興趣，并在其他業(yè)務(wù)部門不斷推廣它，最終“勞埃德矩陣”成了整個通用電氣公司的熱門管理工具。韋爾奇也曾從沃爾瑪學(xué)到“快速市場信息反饋”策略，掌握這一策略之后，通用電氣公司的服務(wù)效率得到了迅速的提升。最令韋爾奇感到興奮的是軍事學(xué)院的一位上校認為通用電氣公司的“數(shù)一數(shù)二”策略存在著很大的問題——通用電氣公司的經(jīng)理人足以聰明到縮小自己的業(yè)務(wù)范圍，從而確保自己可以穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的市場地位。韋爾奇對此極其關(guān)注，最終通用電氣公司采取“重新定義市場份額”的措施進一步完善了“數(shù)一數(shù)二”策略。
事實正是如此，只要我們想去挖掘好的想法和點子，就一定能夠獲得。
8激發(fā)公司內(nèi)的良性競爭
“無邊界”實施一段時間之后，尋找新點子和新想法的余地會越來越小，這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取激勵措施激發(fā)員工持續(xù)的“無邊界”行為，從而在公司內(nèi)部形成良性的競爭狀態(tài)。事實上，我們發(fā)現(xiàn)到最后好點子會極其難得，但如果某一個想法獲得了大家的認同，它一定可以使企業(yè)發(fā)生一次蛻變。
我們都懂得“知道并不等于做到”，因此，以上八項原則必須付諸實踐，并在實踐中不斷完善，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。我期待更多的企業(yè)推行“無邊界”計劃。
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