據(jù)CNBC 3月2日報道，通用汽車前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）逝世，享年84歲。美國總統(tǒng)特朗普通過社交媒體表示，“杰克·韋爾奇是一個商業(yè)傳奇，再也沒有像'中子彈’杰克那樣的企業(yè)領(lǐng)袖了。他是我的朋友和支持者。我們一起做了很棒的交易。他永遠不會被忘記。我向他了不起的妻子和家人致以最誠摯的慰問！”作為職業(yè)經(jīng)理人，杰克·韋爾奇在商業(yè)領(lǐng)域的成績可謂“封神”：1981年，年僅45歲的他擔任通用電氣總裁，當時公司資本為130億美元；二十年后，當韋爾奇選擇了卸任這一職務(wù)時，通用電氣市值已超過5000億美元，躍居全球500強首位。他因此一度被稱為20世紀美國最偉大的職業(yè)經(jīng)理人、全球第一CEO。與杰克·韋爾奇的商業(yè)成就同樣著稱的，是他雷厲風(fēng)行的變革舉措、大膽銳進的管理理念、以及知人善用的用人理念。杰克·韋爾奇像珍視經(jīng)營一樣重視人力資源，他曾自認為是公司最大的人力資源總監(jiān)，并曾在其著作《贏》中果斷提出：
“毫無疑問，人力資源的負責(zé)人應(yīng)當是任何組織的第二號重要人物，” “最出色的人力資源經(jīng)理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一種角色是父母，給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助?！?/span>并指出，在許多公司，人力資源管理并沒有得到應(yīng)有的重視主要基于三項原因：人力資源工作的影響很難量化，人力資源管理經(jīng)常被歸入員工福利的類別，人力資源管理被內(nèi)部陰謀扭曲了。因此，杰克·韋爾奇不僅受很多中國企業(yè)家追捧，也擁有著一簇HR擁戴者——不少人將其稱為“最懂HR的CEO”。眾所周知，杰克·韋爾奇完成了GE歷史上最大規(guī)模的組織變革。
1981年，45歲、充滿斗志的杰克·韋爾奇走馬上任通用電氣CEO，他的首要任務(wù)之一，就是承接上一任CEO未完成的夙愿，對這家有著117年歷史，機構(gòu)臃腫、層級森嚴、官僚主義橫生的“大公司”，開啟大刀闊斧的變革。這場變革后來持續(xù)了整整十年。新官上任的第一把火，就燒得格外旺，可謂真刀真槍：韋爾奇直接推出“數(shù)一數(shù)二”文化——即把企業(yè)內(nèi)不能躋身同行業(yè)前兩名的業(yè)務(wù)，全部、砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。 “修好它，關(guān)閉它或出售它?！苯芸恕ろf爾奇喜歡說這句話。在他上任后的短短幾年，就將三百多個經(jīng)營單位裁減及合并成十三個主要部門，并賣掉了價值110億美元的資產(chǎn)。業(yè)務(wù)瘦身的同時，杰克·韋爾奇還將變革的視線對準了管理體制，把原有的八個管理層次減少為三到四個管理層，有效減少匯報層級、降低執(zhí)行阻礙。在八十年代，伴隨杰克·韋爾奇大刀闊斧組織變革、砍掉25%“非數(shù)一數(shù)二業(yè)務(wù)”的同時，是殘酷的大裁員，通用汽車高達17萬員工被解雇。由于影響過于轟動，一時間杰克·韋爾奇被視為殘忍的毀滅者，并被贈送了“中子彈杰克”的稱號——即殺人不壞事，只攻其人，不損其城。
世界上最常見、最知名的負激勵手段“末位淘汰”，也是彼時由杰克·韋爾奇發(fā)明的。他把經(jīng)理們分成三組：前20%的A組人員是“充滿激情，致力于讓事情發(fā)生”，公司將會將給予最大的資源、最快的發(fā)展支持。中間70%的“B”組成員是“至關(guān)重要的”，公司會給予激勵和引導(dǎo)，并鼓勵他們加入A組。底部10%的“C”組成員是“表現(xiàn)不佳”的，通常都會被要求走人。杰克·韋爾奇將這種“末位淘汰”形容為“建立一個偉大組織的全部秘密”，并起了另一個名字——“組織的活力曲線”。而對眾人苛責(zé)“殘酷”的說法，他也完全不認同，他說：“在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者“假好心”。先讓他等著，然后什么都不說，最后直到出事了，實在不行了，不得不說了，這時候告訴他“你走吧，這地方不適合你。”“這里不提供終身就業(yè)，只提供終身就業(yè)的能力”。在“裁人不含糊”的同時，杰克·韋爾奇也是“用人不皺眉”，他的“愛才如命”人盡皆知。
他把“人才獲得”定為公司最重要的戰(zhàn)略發(fā)展方向，自己50%以上的時間都用在了人事上，他自認為自己最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才，是“公司最大的人力資源總監(jiān)”；他甚至可以叫出公司1000余名高管的名字，并且知道他們的職責(zé)和工作內(nèi)容。韋爾奇曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我全部的工作就是選擇適當?shù)娜??！?/span>和裁掉尾部10%的員工一樣果斷的，是毫不猶豫地給予前20%的A類人員，高度傾斜的褒獎，包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓(xùn)機會等各種物質(zhì)和精神財富。他認為失去Ａ類員工是經(jīng)理的罪過，以至于每次失去Ａ類員工都要事后檢討并找出管理負責(zé)人。為了更好發(fā)現(xiàn)人、發(fā)展人，杰克·韋爾奇花了很多精力思考領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔標準，并最終總結(jié)出四個E：Energy，做事情要有激情；Energize，要讓團隊做事情有激情；Edg，對人對事要敢于采取果斷措施，以確保公司生存和發(fā)展；Execute，完成使命的效果。同時，為了加強人才培養(yǎng)，杰克·韋爾奇還投入巨資，重新裝修和運營內(nèi)部的管理學(xué)院。他將GE企業(yè)大學(xué)改造成公司傳播思想、培養(yǎng)選拔領(lǐng)導(dǎo)者、高層了解公司實際狀況的基地。并選擇最好的員工來接受培訓(xùn)，講師85%來自公司各級干部、15%來自哈佛大學(xué)。韋爾奇本人也作為講師高頻授課——他甚至?xí)埫貢浵铝怂性谒n堂中主動提問、并問得好的員工，借機去發(fā)現(xiàn)人才。這一切，使GE成為業(yè)務(wù)知名的“人才工廠”，杰克·韋爾奇對此曾說：“GE是一家學(xué)習(xí)型企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力 并不在制造業(yè)或服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做的更好。”杰克·韋爾奇有鐵腕果敢的一面，但也有親切感性的一面。
在通用電氣，無論是直接向他匯報的下屬，還是小時工，任何人都可能突然收到韋爾奇的手寫便條。他的筆剛剛放下，這些便條就會通過傳真機直接發(fā)給員工；而兩天之后，當事人就會收到便條原件。他通過這樣的手寫便條，去鼓勵和鞭策員工，這些便條給了員工很大的親切感和信任感。此外，韋爾奇每周都會突然視察通用電氣的工廠或某個辦公室，與基層員工面對面交流，并隨機安排共進午餐。這些獨特的小方法，為韋爾奇贏得了不少好口碑，也更加潤物細無聲地將企業(yè)文化、將鼓勵關(guān)懷，傳遞貫徹到整個公司內(nèi)部。“你們知道了，但我做到了”，當通用電氣在其帶領(lǐng)下走向繁榮、成為世界第一時，這位曾經(jīng)頗受爭議的變革者，“中子彈杰克”，最會識人用人的“人力資源總監(jiān)”、剛?cè)岵腃EO說出了這句話。
1、集中精力絕對不妥協(xié)地向官僚主義開戰(zhàn)。
2、尊重有能力的人，而讓沒有能力的人離開。
3、對高級人才，只要認為值得，付出絕不吝嗇。
4、始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價挖到手。
5、在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
6、只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。
7、任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。
8、只面向現(xiàn)實的經(jīng)營前景，從不按照自己的期望、預(yù)測的所謂遠景考慮問題。
9、不涉足業(yè)績經(jīng)常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業(yè)。
10、灌輸公益價值觀和融入社區(qū)的意識，爭取實施全球化戰(zhàn)略中的地利和人和。
11、建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現(xiàn)實分析的極端癖好。
12、讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。
13、機會來臨全力爭取。
14、換人不含糊，用人不皺眉。
15、在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲備，隨時調(diào)用。
16、剔除沒有激情的人。
17、制定跳起來才可能夠得到的目標。
18、先于變化采取行動。
19、將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤。
20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21、建立公司內(nèi)部學(xué)校。
22、討論和研究可以連續(xù)幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
23、槍斃一切形式主義的官樣文章。
24、隨時準備全面分析對手可能采取的行動。
25、通過數(shù)字化使公司更加靈活。
26、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務(wù)中來。
27、將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內(nèi)部文化方面始終言行一致。
28、管理越少，成效越好。
29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
30、在公司內(nèi)部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。
31、官僚主義往往與形式主義為伴。
32、尋找有團隊激勵能力的人。
33、與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關(guān)系。
34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。
35、小心關(guān)照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權(quán)力。
36、不要以命令組織公司的運行。
37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
38、態(tài)度決定一切。
39、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。
40、公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合體中間每個部門都數(shù)一數(shù)二，那么在競爭中的定價權(quán)就會很大，公司結(jié)合體的風(fēng)險就可以分散。
41、生產(chǎn)率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。
42、舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
43、不同事業(yè)部之間無界限的交換意見應(yīng)該是很正常的事情。
44、從監(jiān)視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓奖阏?、建議者、業(yè)務(wù)操作的合作者。
45、通過"價值指南備忘卡"強調(diào)公司統(tǒng)一的價值觀。
46、一致，簡化，重復(fù)，堅持，就是這么簡單。
47、好主意來自四面八方，點子的溝通應(yīng)該隨時隨地。
48、讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實現(xiàn)機制。
49、懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇;慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。
50、鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
51、糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..
52、每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法。
文章轉(zhuǎn)載、投稿交流、加入HR成長社群，請聯(lián)系：
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
