強(qiáng)制正態(tài)分布法(Forced Distribution)在英文上便有著非常多的稱(chēng)呼，比如：Rank and Yank, Forced Ranking, Vitality Curve, Quta-based Differentiation以及Stack Ranking，其實(shí)它的基礎(chǔ)都是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的帕累托法則。

帕累托法則，又稱(chēng)為80/20法則、馬特萊法則、二八定律、帕累托定律等等，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首先提出的。法則認(rèn)為80%的產(chǎn)出是由20%的人完成的。這也就是通用電氣使用的強(qiáng)制分布中為什么20%的人被選為最優(yōu)秀的理論基礎(chǔ)。

在強(qiáng)制分布早期的使用者中，最成功的企業(yè)莫過(guò)于通用電氣了，通用電氣是托馬斯·愛(ài)迪生于1892年創(chuàng)立，至今已經(jīng)運(yùn)營(yíng)120多年的一家大公司了。同時(shí)通用電氣是美國(guó)最早掛牌的一批公司之一，其他的幾家早已消失在歷史的長(zhǎng)河之中。即便是現(xiàn)如今，通用電氣也是一家實(shí)力強(qiáng)勁，覆蓋業(yè)務(wù)很多的企業(yè)。

提到強(qiáng)制分布和通用電氣，就不得不提通用電氣1981年上任的CEO——杰克·韋爾奇（Jack Welch）。當(dāng)他從上一任CEO雷金納德·瓊斯手中接過(guò)職位時(shí)，通用電氣是一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、官僚主義盛行的組織。公司雖然業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，但是公司的增長(zhǎng)只能與美國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)掛鉤，并沒(méi)有任何其它的成長(zhǎng)點(diǎn)。于是，杰克·韋爾奇從群策群力、無(wú)邊界組織、全球化、數(shù)字化、六西格瑪幾個(gè)方面對(duì)通用電氣進(jìn)行了一次非常成功的改革，讓通用電氣進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的輝煌時(shí)期。

上圖顯示了通用電氣1998-2000年的股價(jià)走勢(shì)

當(dāng)然，韋爾奇帶領(lǐng)下的GE取得如此輝煌戰(zhàn)績(jī)的原因不單單是強(qiáng)制分布，不過(guò)在人員管理方面，強(qiáng)制分布還是取得了一定的成效。對(duì)于當(dāng)時(shí)的韋爾奇來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布的作用是為了扁平化臃腫的組織的同時(shí)保持競(jìng)爭(zhēng)力。所以在韋爾奇時(shí)代，通用電氣公司每年的裁員率都在10%左右。

什么是強(qiáng)制分布

在韋爾奇時(shí)代，強(qiáng)制分布的內(nèi)容是根據(jù)360度考核和績(jī)效考核的內(nèi)容，讓管理者把員工按照A：20%，B：70%，C：10%分成三個(gè)等級(jí)，其中20%的員工不斷的給予強(qiáng)激勵(lì)，包括股權(quán)、獎(jiǎng)金、升職、加薪等。最末尾的10%予以觀察，如果績(jī)效不能改進(jìn)的話，則淘汰。這種強(qiáng)制把員工按照A、B、C三個(gè)等級(jí)進(jìn)行分布可以避免績(jī)效考評(píng)結(jié)果中出現(xiàn)趨中趨勢(shì)，也就是常見(jiàn)的分?jǐn)?shù)都很相近，拉不開(kāi)差距的現(xiàn)象。比如一些主管在對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，礙于一些原因，導(dǎo)致80%的員工都在中等偏上的一個(gè)水平，打造出一片欣欣向榮的景象，導(dǎo)致真正好的員工和差的員工之間的差距拉不開(kāi)。

強(qiáng)制分布的依據(jù)也不僅僅只與績(jī)效考核相關(guān)，周邊績(jī)效的一些內(nèi)容以及員工能力潛力也會(huì)作為評(píng)判內(nèi)容之一。因?yàn)轫f爾奇認(rèn)為，他的強(qiáng)制分布是為了員工績(jī)效的改進(jìn)和提升作為重點(diǎn)，而不是單純的要把所有員工強(qiáng)制分個(gè)三六九等。

總結(jié)

其實(shí)強(qiáng)制分布應(yīng)該是大家都比較熟悉的一個(gè)概念，在之后的發(fā)展中，微軟、雅虎、索尼等大公司開(kāi)始紛紛使用強(qiáng)制分布，并且在韋爾奇的2-7-1的比例上進(jìn)行了一定的延伸。然而，要了解一個(gè)管理制度是否好用，最重要的不是看有哪些大公司在用，而是看一看為什么這些大公司在用。

以通用電氣為例，在韋爾奇上任的20年里，1981年開(kāi)始實(shí)行的大刀闊斧的改革，以及之后提出的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略（如果一個(gè)公司不能在該領(lǐng)域達(dá)到數(shù)一數(shù)二，便出售或關(guān)閉該公司），整個(gè)通用電氣都在去除之前數(shù)十年留下來(lái)的：官僚主義、人員臃腫等等問(wèn)題。通用電氣需要大量的裁員，但是又不希望通過(guò)裁員讓真正優(yōu)秀的員工離開(kāi)，所以使用這套系統(tǒng)，將跟不上公司節(jié)奏的員工進(jìn)行開(kāi)除，通過(guò)長(zhǎng)期不斷換血的方式來(lái)保持公司的活力。于此同時(shí)，韋爾奇還提出過(guò)使用六西格瑪工具來(lái)優(yōu)化流程，其中最主要的一個(gè)流程便是招聘流程。這也是為什么通用電氣敢在每年以10%的比例去裁人的一個(gè)底氣，他們有足夠的人員儲(chǔ)備，同時(shí)招聘的速度非常之快。同時(shí)，當(dāng)時(shí)的通用電氣是世界第一大公司，想去通用電氣工作的人數(shù)不勝數(shù)，加上大量的激勵(lì)措施，真正的人才會(huì)由于諸多因素加入通用電氣。

更加重要的是，通用電氣早期花了近10數(shù)年的時(shí)間，讓整個(gè)公司建立起了一種公開(kāi)、透明的考核文化，使得績(jī)效考核、360度考核能夠比較公正的運(yùn)行下去，避免將離職的人員歸入10%、大家輪流做20%等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

其實(shí)，強(qiáng)制分布可能在投行、律所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所及大咨詢(xún)公司更適用，因?yàn)檫@些行業(yè)的人才管理模式就是通過(guò)不斷的招入初級(jí)員工然后激勵(lì)他們成為合伙人（盡管只有極少數(shù)的人能夠走到那一步）。

值得注意的是，現(xiàn)在的通用電氣正在一步步的取消強(qiáng)制分布，用一種及時(shí)反饋的方式替代原來(lái)的工具。早在2012年前后就有不少的管理學(xué)家指出，強(qiáng)制分布并不能很好的適用于現(xiàn)在的環(huán)境了。一方面現(xiàn)在的員工以80、90后為主，想法已經(jīng)跟90年代末期工作的人有著非常大的差距。甚至連微軟、福特、Adobe等公司都在拋棄這一系統(tǒng)尋找新的方向了。

之后的一段時(shí)間內(nèi)，我們將詳細(xì)介紹在90年代之后，強(qiáng)制分布是如何被發(fā)揚(yáng)光大的，以及逐漸走向沒(méi)落時(shí)暴露出的問(wèn)題；還有為什么大量公司開(kāi)始拋棄這種工具；最后我們會(huì)試著提供未來(lái)績(jī)效評(píng)估的方向。

互動(dòng)問(wèn)題：大家各自的公司有沒(méi)有在使用強(qiáng)制分布或者類(lèi)似的制度？

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