企業(yè)作為追求效率和效益的組織，當(dāng)然必須要強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)字當(dāng)頭”，而以人為本管理潮流又要求企業(yè)必須實(shí)行人性化管理。其間有沒有一種兼顧之策呢？
強(qiáng)制分布法是企業(yè)常用的一種績效考核方法，其最典型的實(shí)踐來自于通用電氣公司（GE），它要求管理者將員工劃分到20%優(yōu)異、70%一般和10%較差的等級(jí)結(jié)構(gòu)中。它實(shí)際要求評(píng)價(jià)者對(duì)員工之間的相對(duì)績效進(jìn)行比較和區(qū)分，也就是要求管理者對(duì)員工的績效分出“三六九等”來。由于這種分類的強(qiáng)制性，以及有可能伴隨而來的末位淘汰，使得強(qiáng)制分布法被很多人認(rèn)為過于嚴(yán)厲和不公平，受到了很多批評(píng)。但是，作為一種在大企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的績效考核方法，如果我們對(duì)其本質(zhì)進(jìn)行仔細(xì)分析，還是能夠讀取出強(qiáng)制分布法的重要價(jià)值。
從本質(zhì)上來講，強(qiáng)制分布法的核心在于區(qū)分出員工的績效等級(jí)，是對(duì)最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分布比率提出的一種原則性要求，所以在嚴(yán)格意義上講它是一種績效結(jié)果的分類方法。盡管強(qiáng)制分布法在一些特定的情況下可以與末位淘汰相掛鉤，但是強(qiáng)制分布法本身和末位淘汰有著本質(zhì)區(qū)別，強(qiáng)制分布法并不一定伴隨著對(duì)績效較低員工的末位淘汰。強(qiáng)制分布法的突出優(yōu)點(diǎn)在有助于企業(yè)區(qū)分出不同績效水平的員工，從而做出有針對(duì)性的管理決策，提高員工和組織績效，并培育和維持高績效的企業(yè)文化。特別是，強(qiáng)制分布法是一種典型的體現(xiàn)了“嚴(yán)愛”理念的績效管理工具，特別有助于企業(yè)中人才的鍛煉和培養(yǎng)。
“嚴(yán)愛”（tough love）一詞由美國教育家首次提出，后被廣泛引用于教育領(lǐng)域。所謂“嚴(yán)愛”，大體可以被認(rèn)為是“嚴(yán)格/嚴(yán)厲之愛”，頗有剛?cè)岵?jì)、寬嚴(yán)并存的意味，這一點(diǎn)可能在中國“虎媽”的身上體現(xiàn)得最為明顯。近年來，國外的管理學(xué)領(lǐng)域也開始倡導(dǎo)“嚴(yán)愛”式領(lǐng)導(dǎo)或管理，且有流行于企業(yè)實(shí)踐的趨勢(shì)。有學(xué)者認(rèn)為，嚴(yán)愛式領(lǐng)導(dǎo)或管理的特點(diǎn)在于，“嚴(yán)”是對(duì)組織目標(biāo)的嚴(yán)格堅(jiān)守，對(duì)下屬的嚴(yán)格要求；“愛”是對(duì)下屬發(fā)自真心的信任、尊重與關(guān)愛。要實(shí)現(xiàn)有效的員工管理，就有必要從嚴(yán)和愛兩個(gè)層面出發(fā)，不僅能夠有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還有利于員工的成長。就強(qiáng)制分布法來說，它往往被批評(píng)過于嚴(yán)厲，卻被忽視掉“愛”的部分。如果進(jìn)行客觀、細(xì)致的分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)強(qiáng)制分布法正是一種符合“嚴(yán)愛”管理理念的工具，能夠?yàn)槠髽I(yè)有效地培養(yǎng)人才。
強(qiáng)制分布法的“嚴(yán)”——
對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的重視
強(qiáng)制分布法強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的重視。對(duì)于企業(yè)而言，其能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵就在于企業(yè)的目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)、企業(yè)的績效是否不斷提高。當(dāng)二者受到影響時(shí)，企業(yè)就不得不采取一切可能的措施維護(hù)企業(yè)的利益。這是企業(yè)自身的性質(zhì)、激烈的市場競爭環(huán)境所決定的。
與平衡計(jì)分卡、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）等績效考核方法不同，強(qiáng)制分布法本身并不涉及各項(xiàng)績效考核指標(biāo)的確定，也不具體地考核員工在各個(gè)績效維度上的成績，而是更為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人對(duì)企業(yè)的整體貢獻(xiàn)程度，這包括員工是否能夠達(dá)成對(duì)企業(yè)有益的關(guān)鍵性目標(biāo)、是否能夠勝任本職工作等。強(qiáng)制分布法要求對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制性的分類，這一方面使得員工不得不直面可能被劃為C類的壓力，但另一方面也會(huì)給員工帶來動(dòng)力，刺激員工不斷成長和進(jìn)步。如果員工表現(xiàn)不佳、無法勝任工作，企業(yè)和管理者仍然不斷向員工傳遞“你能勝任”這樣的虛假信息，才真正是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任。
強(qiáng)制分布法強(qiáng)調(diào)高績效的企業(yè)文化。如果回歸原點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)存在的理由之一就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。激烈的市場競爭使得企業(yè)不得不努力滿足客戶的需求。那么，在外部環(huán)境和客戶需求復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)就要建立起充滿活力的機(jī)制，不斷激發(fā)員工的工作動(dòng)力以實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值。要建立這種活力機(jī)制，特別是避免企業(yè)做大后激情與活力的耗散，就必須在企業(yè)中推行高績效的企業(yè)文化，激勵(lì)與回報(bào)為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。強(qiáng)制分布法能夠使企業(yè)識(shí)別出優(yōu)秀員工，從而有助于企業(yè)綜合調(diào)動(dòng)各種資源來留住、開發(fā)以及激勵(lì)這批對(duì)組織做出重要貢獻(xiàn)的人。另一方面，強(qiáng)制分布法能夠幫助績效一般尤其是績效較差的員工認(rèn)識(shí)到自己的績效在企業(yè)中所處的相對(duì)位置，更加客觀地看待自身的優(yōu)點(diǎn)與不足。這樣，企業(yè)通過強(qiáng)制分布法向員工傳遞了績效為本、尊重人才的理念，創(chuàng)造出一種壓力和競爭機(jī)制，從而最終形成一種高投入、高產(chǎn)出、高回報(bào)的高績效文化。在這種文化中，低績效和不勝任工作的情況是不能被容忍的，員工必須不斷提高自己的能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。顯然，這種企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及可持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。
強(qiáng)制分布法的“愛”——
對(duì)員工的個(gè)性化培養(yǎng)
強(qiáng)制分布法有利于識(shí)別并區(qū)分人才。人才是企業(yè)寶貴的人力資源，有研究表明，企業(yè)中高績效員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工，這種差距能夠達(dá)到2倍以上，在部分領(lǐng)域甚至能夠達(dá)到8倍。吸引他們繼續(xù)留在企業(yè)中并為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，對(duì)任何企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。那么，吸引和留住人才的關(guān)鍵是什么？從人性的角度出發(fā)，人才往往比普通員工更加需要公平的認(rèn)可與回報(bào)，他們不希望自己的貢獻(xiàn)被埋沒、希望得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報(bào)?？冃Э己司褪呛饬坎l(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。然而，一個(gè)很常見的現(xiàn)象是，在政府和企事業(yè)單位中，由于主觀和客觀等方面的因素，普遍存在著績效考核和稀泥、平均化、輪流坐莊的現(xiàn)象?？冃Э己酥写嬖趯挻蠡`差、居中趨勢(shì)誤差以及嚴(yán)格化誤差，都會(huì)在很大程度上影響績效考核結(jié)果的有效性及其在員工心目中的公平性，因?yàn)檫@種分布誤差會(huì)導(dǎo)致組織對(duì)高績效員工和低績效員工缺乏區(qū)分，從而破壞績效管理的基礎(chǔ)。強(qiáng)制分布法要求管理者按照既定比例對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)排序，區(qū)別員工對(duì)組織的不同貢獻(xiàn)，是克服寬大化誤差等最有效的方法，也是識(shí)別高績效員工的可靠工具。因此，強(qiáng)制分布法的一個(gè)重要功能就是挖掘和展示出對(duì)于企業(yè)做出大量貢獻(xiàn)的高績效員工。
強(qiáng)制分布法有利于個(gè)性化地激勵(lì)與培養(yǎng)人才。通過強(qiáng)制分布法明確區(qū)分了不同績效水平的員工之后，企業(yè)就能夠做出有針對(duì)性的人力資源管理決策，從而提高員工和企業(yè)績效。對(duì)于高績效員工，根據(jù)其對(duì)企業(yè)的期望或心理預(yù)期，綜合采取提高基本薪酬、發(fā)放獎(jiǎng)金、晉升職位、股權(quán)激勵(lì)等各種措施（經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬）認(rèn)可其貢獻(xiàn)。特別是在薪酬、獎(jiǎng)金方面，把他們和績效一般、績效較差員工之間的差距適當(dāng)拉開。另外，還可以通過提供富有挑戰(zhàn)性的職位安排和導(dǎo)師指導(dǎo)計(jì)劃等鍛煉他們的多種能力，促進(jìn)他們的全面成長和發(fā)展。對(duì)于績效一般的員工，則可以幫助他們?cè)谶M(jìn)行自我分析的基礎(chǔ)上，選擇合適的培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)自身優(yōu)勢(shì)，以改進(jìn)自身的不足并發(fā)展新的能力。對(duì)于績效等級(jí)最低的員工，則應(yīng)當(dāng)與員工達(dá)成共識(shí)，確定員工應(yīng)當(dāng)在既定的時(shí)間范圍內(nèi)改進(jìn)哪些具體的技能、行為和結(jié)果，并且在員工進(jìn)步的過程中對(duì)他們提供充分的培訓(xùn)以及及時(shí)的反饋，同時(shí)考慮通過調(diào)整職位，使員工的技能與職位之間實(shí)現(xiàn)更好的匹配，從而通過多種方式督促和引導(dǎo)這些員工盡快成長、提升自己的績效水平。
如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用強(qiáng)制分布法
1.建立并培育高績效的企業(yè)文化
在企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者往往非常注重向員工灌輸“企業(yè)是我家”的理念。這種單方面的宣傳不僅是不夠的，而且可能是有害的。作為市場中的經(jīng)濟(jì)性組織，企業(yè)的性質(zhì)與功能和親情性的家庭是不一樣的。企業(yè)首先保證自己的生存與發(fā)展，才能夠?yàn)閱T工提供“溫暖”。而只有每個(gè)員工不懈的努力、在本職崗位上實(shí)現(xiàn)高績效，才能為組織不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)帶來源源不竭的能量。也正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)在管理過程中，對(duì)待具體的工作、績效問題要嚴(yán)肅認(rèn)真，體現(xiàn)出足夠的威嚴(yán)與魄力。一方面，企業(yè)要通過宣傳、企業(yè)文化的建設(shè)等措施，使得員工形成恰當(dāng)?shù)男睦砥跫s，意識(shí)到自己實(shí)現(xiàn)高績效對(duì)企業(yè)、對(duì)自己的重要意義；另一方面，企業(yè)要通過實(shí)際的管理措施和機(jī)制，公平地認(rèn)可并激勵(lì)高績效員工，使得高績效文化得以落地并深入人心?？傊?，追求高績效的企業(yè)文化是推行強(qiáng)制分布法的重要環(huán)境基礎(chǔ)，人人重視績效，才有可能接受并認(rèn)可強(qiáng)制分布法的做法。
2．突出強(qiáng)制分布法的人才培養(yǎng)和開發(fā)功能。
強(qiáng)制分布法應(yīng)該具備這樣的特征：主要用于開發(fā)目的而非管理目的；對(duì)績效等級(jí)最低的那些員工處理不過于嚴(yán)厲；考核者向被考核員工提供較高頻率的反饋等等。也就是說，在強(qiáng)制分布法“威嚴(yán)”的外表下，要有對(duì)員工培養(yǎng)、開發(fā)的“溫情”內(nèi)核。強(qiáng)制分布法更重要的內(nèi)涵是，有針對(duì)性地對(duì)三種不同員工，采取個(gè)性化的人力資源管理措施，幫助其保持并提高績效。前文所提到的管理者根據(jù)員工的績效水平所量身定做各種管理和培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)，都需要企業(yè)建立起相應(yīng)的配套制度支撐，如培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬管理等制度，從而形成完備的制度體系。從某種程度上來說，這些方面的工作其實(shí)比強(qiáng)制分布法本身更為重要，也更加考驗(yàn)企業(yè)的耐心和體現(xiàn)企業(yè)的管理水平。事實(shí)上，通用電氣公司的強(qiáng)制分布法就是與其舉世聞名的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃以及中高層管理人員繼任計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起的，可以說強(qiáng)制分布法在通用電氣公司中只是范圍更大的開發(fā)和管理系統(tǒng)中的一種有效的分類工具。也正因?yàn)槿绱?，通用電氣公司才能成為美國“CEO的搖籃”
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