企業(yè)在推行績效管理的時候，老板喜歡額外加錢給員工。推行績效管理之后，根據(jù)考評得分計算獎勵。但是這種獎勵，會存在很多漏洞。
案例：某老板另外拿錢做績效的后果
某企業(yè)的老板從財務抽出了20萬元，作為本次績效考核的獎金。
而這樣做的結果無非有四種；
員工的工資增加，企業(yè)的效率、品質(zhì)卻沒有提升。員工沒有意見，老板有意見。
工資未變，效益稍有增長。老板滿意，員工不滿意。
工資未變，效益也沒有變。老板不滿意，員工也不滿意，勞民傷財。
工資增加，效益增長。老板滿意、員工滿意，皆大歡喜。
第一種情況，員工的工資增加，企業(yè)的效率、損耗、品質(zhì)卻沒有提升，這說明什么問題呢？老板給出去的錢沒有換回同等的價值，簡單而言，就是支出的這部分沒有產(chǎn)生效率和價值。什么原因造成的呢?
通過績效管理，我們可以肯定地斷定績效的考核項目、指標、目標值、計算方法等出了問題，因為企業(yè)的效率等考核指標沒有提升，員工的整體工資反而整體增加了，這說明體系出了問題。作者/熊老師（inte6198110）
某崗位的被考核職員張三，他考核前的工資是3000元，他的崗位業(yè)績指標之一品質(zhì)合格率為97%，物耗控制率在4%。通過制定考核體系后，他的考核結果品質(zhì)合格率還是97%，物耗控制率在4%。但是張三的總體工資為基本工資加上考核工資，總工資為3350元。
各位，這樣的案例在很多企業(yè)都存在，很多企業(yè)領導者沒有看到具體的這個數(shù)據(jù)，‘只是在聽了咨詢顧問的分析和解釋以后，對于這種情況都說：“不可能，在我的企業(yè)絕對不允許有這樣的現(xiàn)象發(fā)生。”
可實際上，這樣的現(xiàn)象在很多企業(yè)發(fā)生了，只是我們在進駐服務前,沒有把具體的數(shù)據(jù)收集匯總給領導者參考，他們沒有發(fā)現(xiàn)而已。
第二種情況，效益有增加，職員的工資沒有增加，當然員工不滿意。很多企業(yè)在推行績效管理之前，沒有對目標和考核要項進行深度的分析和探討，最后運行了一段時間，員工發(fā)現(xiàn)自己工作量增加了，但是工資沒有增加，于是抱怨就開始產(chǎn)生了。
某崗位的被考核職員李四，他考核前的工資是3000元，他的崗位業(yè)績指標之一品質(zhì)合格率為97%，物耗控制率在4%。通過制定考核體系后，他的考核結果品質(zhì)合格率還是97%，物耗控制率在3%，但是通過考核計算工資以后，他的工資由原來的3000元提升為3050元，雖然增加了50元，但是員工感覺與他的付出不相匹配，他們認為工資增加與效益增加不成正比。所以，后續(xù)員工出現(xiàn)抵觸心理，他們心里想：“我這么辛苦才多了50元，還不如按照以前的方式去做，沒有那么大的壓力?！?/p>
當出現(xiàn)這種情況以后，績效推行小組首先要考慮設置的指標與計算方式是否存在改進的地方，其次要與被考核者進行溝通、梳理思維，雙方達成共同的認知和理解，這樣才有利于后續(xù)的持續(xù)改進和持續(xù)發(fā)展。
第二種情況是最壞的結果了。老板把大量的資金投入到績效管理中，可是不僅沒有收到成效，反而投進去的錢都血本無歸。員工考核后拿不到錢，自然要鬧，老板看到績效沒有提升，也要責怪員工，這就使得雙方的矛盾進一步激化。這種結果的出現(xiàn)，大多是因為企業(yè)的績效目標設定不合理，管理過程中出現(xiàn)不公平、不公正的現(xiàn)象，對流程監(jiān)督不到位，對于考核中出現(xiàn)的問題，事后也沒有及時改進。這些綜合起來，不僅讓績效管理失去了意義，反而給企業(yè)的發(fā)展蒙上了一層陰影。
最后一種結果是大家都希望看到的，也是最好的結果。如果企業(yè)的員工能夠弄清楚老板發(fā)錢做績效的目的，那么后面的工作就很容易進行了。老板發(fā)錢，無疑是為了讓企業(yè)賺更多的錢，這是從他的角度出發(fā)的，也是必然的。這個目標與員工的切身利益其實是不矛盾的,一個盈利狀況良好的企業(yè)，才能給自己提供更好的待遇。在這種情況下，員工的積極性被激發(fā)了，老板投入到績效管理中的錢也能發(fā)揮出最大的作用，員工在考核之后也能得到一定的物質(zhì)獎勵，自然就會賣力干活，如此一來，公司的業(yè)績想不提升都難。
額外加錢來做考核，一定要慎重。老板要認識到并不是你加了錢，被考核者就會滿意。我們要去思考，如何通過流程的變革，管理的變革、優(yōu)化流程、優(yōu)化管理、激勵團隊，從而使效率得到提升，通過效率的提升，企業(yè)贏得利潤，然后計劃將多少利潤拿出來分配，這是思維上的先后順序，只有這樣去“倒推”，才能找到雙贏之路。
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