?索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續(xù)保持高增長率的神話結(jié)束了。
——盛田昭夫
索尼怎么了？
問這個問題的人，會收獲兩種截然不同的回答。
感同身受者會認(rèn)為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起于日本戰(zhàn)后，并率先國際化的科技公司，已經(jīng)陷入了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認(rèn)為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經(jīng)主動或者被動地?fù)肀Я诵率澜?，在他們眼里，為索尼命運(yùn)擔(dān)憂的人，無異于杞人憂天，因為索尼已經(jīng)從泥淖中走了出來，至少經(jīng)營數(shù)據(jù)已經(jīng)能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發(fā)布了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質(zhì)疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團(tuán)實現(xiàn)銷售額約8.67萬億日元，營業(yè)利潤同比增長22%，達(dá)到8942億日元，凈利潤大漲87%，達(dá)到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之后，索尼再創(chuàng)歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象征當(dāng)下最為大眾的科技產(chǎn)品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自游戲與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門，這里面即將賣出一億臺PS4主機(jī)是現(xiàn)金奶牛，但作為PS系列最成功的主機(jī)，已經(jīng)快6歲了，在快速更新的電子消費(fèi)品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點(diǎn)的新一代產(chǎn)品遲遲未上市，那么現(xiàn)有的PS4在一億臺之后還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年歷史的跨國公司來說，索尼并非沒有經(jīng)歷過風(fēng)浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創(chuàng)業(yè)時期，還是日本經(jīng)濟(jì)陷入滯漲，全球消費(fèi)類電子偏向移動互聯(lián)網(wǎng)時期，挑戰(zhàn)并沒有遠(yuǎn)離過索尼。
最為艱難的時刻出現(xiàn)在本世紀(jì)的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團(tuán)隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產(chǎn)品在數(shù)碼時代無法再帶來高額利潤。
于是斯金格時代的索尼大舉轉(zhuǎn)型——打破技術(shù)型電子廠商的形象，并傾向于建立軟硬件生態(tài)的戰(zhàn)略思路。
此前的索尼擁有一支龐大并足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據(jù)市場需求而經(jīng)營，更能創(chuàng)造市場需求。
當(dāng)年的索尼無疑是爆款制造機(jī)。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機(jī)，都是當(dāng)時世界上劃時代的科技產(chǎn)品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創(chuàng)始人盛田昭夫送給他的一部Walkman后，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最后，蘋果成為了索尼最為兇狠的對手。
轉(zhuǎn)型后的索尼對硬件技術(shù)的研發(fā)不再重視，而是將重點(diǎn)放在了內(nèi)容生產(chǎn)和產(chǎn)品生態(tài)打造上。
從那時候起，索尼的硬件產(chǎn)品不再是核心，而是“連接網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的終端”。這讓索尼產(chǎn)品的硬件優(yōu)勢逐漸喪失、科技部門骨干流失、產(chǎn)品本身喪失品牌溢價。
后來，斯金格接受媒體采訪時曾說過這么一段話：“不得不承認(rèn)，iPod從Walkman手里奪走了生意?！?/p>
2007年，喬布斯發(fā)布了第一代蘋果手機(jī)，隨后消費(fèi)電子進(jìn)入了一個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個行業(yè)曾經(jīng)的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經(jīng)與谷歌合作推出過索尼互聯(lián)網(wǎng)電視，搭配的是谷歌的安卓系統(tǒng)，這在當(dāng)時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統(tǒng)，與安卓合作生產(chǎn)電視機(jī)的，并不只有索尼一家。
這讓索尼互聯(lián)網(wǎng)電視失去了往日的硬件技術(shù)差異性，從而喪失“人無我有”的優(yōu)勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰(zhàn)當(dāng)中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產(chǎn)智能電視的對手一個手都數(shù)不過來，并且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機(jī)、電腦業(yè)務(wù)，以及相機(jī)、音樂播放器、電子書等業(yè)務(wù)都是被此拖累。
那幾年，索尼“重生態(tài)輕技術(shù)”的策略讓自己缺失了對于上游產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)優(yōu)勢的掌控，而繞過產(chǎn)品本身布局的產(chǎn)品生態(tài)也注定是空中樓閣。
2006年，索尼電腦娛樂虧損20億美元；2012 年，索尼一個財年就虧掉4566 億日元，股價更是暴跌至1300日元，僅剩下七年前的三分之一。
“索尼今天是否破產(chǎn)”成為了媒體調(diào)侃的一個日常。
2012年的新年剛過沒多久，斯金格從索尼CEO崗位黯然離職——索尼史上第一位外國CEO就此退出舞臺。
在過去的5年里，索尼累計虧損總額超過了60億美元。
接任倒霉的斯金格的是被稱為“姨夫”的平井一夫。事實證明，平井一夫成為了索尼的新英雄。
今年三月，“姨夫”宣布退休，結(jié)束自己在索尼長達(dá)35年的職業(yè)生涯。
《日經(jīng)商業(yè)周刊》報道的一組數(shù)字，可以反映平井一夫供職索尼期間所做的貢獻(xiàn)：過去5年，索尼人均產(chǎn)值從1300萬日元增長到2000萬日元，產(chǎn)品庫存的天數(shù)也從40天降至31天。
作為沒有一天工程師經(jīng)歷和經(jīng)驗的平井一夫，能在索尼危難之時被董事會推到前臺，最大的優(yōu)勢也是唯一的優(yōu)勢就是，他將連續(xù)虧損五年的索尼游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈。
必須得承認(rèn)，平井一夫幫助索尼走出了“破產(chǎn)倒閉”的危機(jī)，但一個新的問題是，作為一家以創(chuàng)新和引導(dǎo)潮流起家的科技公司，索尼一直是以硬件優(yōu)勢擠壓競爭者，每一款產(chǎn)品都引導(dǎo)時代——這一點(diǎn)幾乎就是如今蘋果的翻版。
但現(xiàn)在，索尼正在越做越小，一款PS主機(jī)是撐不起一個龐大的商業(yè)帝國的。
無論是在影像產(chǎn)品上，索尼也沒有能足夠壓制佳能、康佳的產(chǎn)品，在另一些消費(fèi)電子領(lǐng)域，韓國三星和來自中國的對手依舊虎視眈眈。要知道即使是蘋果，在硬件產(chǎn)品上，也不僅僅只是依靠iPhone。
顯然，“PlayStation之父”平井一夫似乎將索尼越帶越窄。新人董事長吉田健一郎財務(wù)出身，在過去的5年里，他也是被認(rèn)為是推動索尼扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵人物。
58歲的索尼老將當(dāng)然是華爾街和投行銀行家們喜歡打交道的對象，因為他擅長處理糟糕的數(shù)據(jù)，但索尼的摯愛者們懷疑吉田健一郎對生產(chǎn)酷炫的電子產(chǎn)品興趣不大。
換句話說，索尼的利潤無論怎么創(chuàng)新高，但它已經(jīng)生產(chǎn)不出全世界最酷的產(chǎn)品了。也許吉田健一郎最應(yīng)該操心的是，如何努力解決困擾索尼高層多年的一個問題：即讓創(chuàng)意源泉再次在古老的索尼公司里流動起來。
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傳統(tǒng)的日本人喜歡依賴而不喜歡獨(dú)立，喜歡依靠集體而不喜歡自力更生，喜歡墨守成規(guī)而不喜歡改革創(chuàng)新?！鞍斠馈闭窃从谏鲜鰝鹘y(tǒng)的并發(fā)癥。
了解了這一點(diǎn)，我們就更能認(rèn)識到，要讓索尼靈活起來，該有多難。
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