在職場當(dāng)中，跟上司能夠有一個(gè)良好的合作關(guān)系，對(duì)于我們工作的幸福感，成就感，包括在公司的發(fā)展，它的影響都是排在第一位的。德魯克在他的著作里面也花了很多的篇幅來談這個(gè)問題。上周三，康至軍老師以「管理上司的技藝」為主題，與大家分享了更好地跟上司相處的“3 3 3”。3個(gè)基本認(rèn)知，3個(gè)常見錯(cuò)誤，3條更好地與上司互動(dòng)的方式。小編做了一些整理，因?yàn)槠鶈栴}，做了適當(dāng)?shù)膭h減，希望對(duì)屏幕前的你有所啟發(fā)，Enjoy ~三個(gè)基本認(rèn)知
跟上司互動(dòng)是一個(gè)非常正常的事情，也是一個(gè)非常困難的事情。因?yàn)橛猩舷录?jí)的關(guān)系，而且他大權(quán)在握，對(duì)我們下屬有很大的影響的權(quán)利。那么這個(gè)時(shí)候，對(duì)下屬來說一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)，就是我們每一個(gè)人如果希望在工作當(dāng)中跟上司更好的相處，是需要建起成熟的心智。那什么是成熟的心智？我把它分成三個(gè)方面。
① 以建設(shè)性的態(tài)度面對(duì)上下級(jí)關(guān)系
第一個(gè)方面就是不要太憤世嫉俗，也不要老是感覺自己已經(jīng)看透了這個(gè)職場，就躺平了。這兩個(gè)極端都不是特別好。有一些朋友，是比較理想主義的，他覺得我們的關(guān)系就應(yīng)該是比較單純的，上下級(jí)就應(yīng)該是那種非常簡單的關(guān)系，我尊重你，你也尊重我，我為你考慮，你也為我考慮，我們都奔著一個(gè)美好的未來一起奮斗。其實(shí)有這個(gè)良好的意愿和設(shè)想是非常好的，但是在人與人相處的過程當(dāng)中，如果過于理想主義，最后的結(jié)果一定是不好的。德魯克非常欣賞的一些思想家在著作里面提醒我們，不要對(duì)任何一個(gè)人過抱有過于理想的期待，你不要在他身上投射你所有的理想的期待，這樣最后的結(jié)果一定都是非常糟糕的。有很多事情不是憑借良好的動(dòng)機(jī)和善良的想法就能夠解決的。然后另外一個(gè)極端，就是這種感慨說我已經(jīng)看透了，覺得職場里面就是黑暗，就是強(qiáng)權(quán)政治，他是上司他就是有話語權(quán)就是得聽他的。我覺得這種態(tài)度其實(shí)也不是一個(gè)非常好的態(tài)度，因?yàn)轭A(yù)言會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，你這樣去想，最后他跟你的結(jié)果就會(huì)按照你想象的這個(gè)方式去發(fā)展。所謂成熟的心態(tài)，就是要認(rèn)識(shí)到，上下級(jí)之間就是有權(quán)利的行使的，然后這個(gè)權(quán)利的行使一定會(huì)帶來一些摩擦和沖突。首先我們不要回避權(quán)利的現(xiàn)實(shí)，也不要鄙視它，而是用一種建設(shè)性的態(tài)度來對(duì)待它。我們?cè)趺礃幽軌蛉グ堰@個(gè)問題轉(zhuǎn)化成合作的一個(gè)契機(jī)，然后通過這個(gè)過程更好地去發(fā)揮上司的長處，能夠讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量能夠真正的釋放出來。
德魯克提醒我們，管理好上司如果有一個(gè)秘訣的話，這個(gè)秘訣就是要接受上司也是一個(gè)“歪瓜裂棗”的現(xiàn)實(shí)。我們要能夠認(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)，上司也是人，他有他的缺點(diǎn)，他是主觀的，有時(shí)候也挺喜歡聽奉承，很多時(shí)候按照自己的主觀喜好來行事，有時(shí)候比較情緒化，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)，我們要接受他。不能夠太多地糾結(jié)于人性的善與惡，而是要能夠擁抱一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是人的有限性，沒有完美的人。如果能夠接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候我們的心態(tài)就會(huì)更加平和一些。其實(shí)有時(shí)候很多的糾結(jié)就來自于要么我們對(duì)自己期待太完美，要么對(duì)我們對(duì)別人期待太完美。
那么在這個(gè)情況之下，我們就要換一個(gè)角度，立足于這個(gè)事實(shí)來考慮，我們?cè)趺礃痈軌蛴幸粋€(gè)更好的合作。③ 把沖突看作技術(shù)性問題，而非價(jià)值觀問題。很多時(shí)候，一發(fā)生沖突，我們就會(huì)有一句話叫“道不同不相與謀”。而且我要特別提醒是，我們自己感覺自己非常講道理，非常善良的朋友，比較容易犯這個(gè)錯(cuò)誤。其實(shí)這個(gè)世界上最難合作的不是那些搗蛋的家伙，不是那些就是一眼能看出很多缺點(diǎn)的人，恰恰是一些我們?cè)谀骋粋€(gè)方面比較喜歡的人，比較善良，講道理，不占別人便宜，特別希望能夠有一個(gè)很好的合作關(guān)系的人。凡是這樣的朋友，往往就會(huì)陷入一些誤區(qū)，在跟別人發(fā)生沖突的時(shí)候無所適從，甚至很容易把沖突上升到價(jià)值觀的高度。有一個(gè)企業(yè)的營銷副總裁換了好多個(gè)，老板覺得應(yīng)該選一個(gè)合適的人。后來我就跟老板聊為什么之前的這些人不合適，他覺得這些人有個(gè)問題，就是工作沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。營銷副總裁的下屬也在現(xiàn)場，我就問她怎么看老板覺得她的直接上司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃思維這件事。當(dāng)然這個(gè)企業(yè)家還是非常開放的，這位營銷總監(jiān)，就當(dāng)著老板的面批評(píng)起他老板來了。她說我覺得老板用人有一個(gè)問題，就是前面弄得太松，后面又管地太嚴(yán)。副總裁來了以后，老板總是覺得你們就放手去干。但你想一想這個(gè)事是很難的，而且前幾任都沒有能夠把事情做地有突破性的進(jìn)展，來一個(gè)新人怎么可能在很短的時(shí)間能夠有突破。當(dāng)營銷副總裁干了一個(gè)月以后，短期業(yè)績也沒有，長期的一些想法跟老板也不太一樣，然后老板就不滿意了，態(tài)度就會(huì)180度大轉(zhuǎn)彎，介入到所有的細(xì)節(jié)當(dāng)中，恨不得下屬的一舉一動(dòng)都是要按照他的要求來做。這樣一個(gè)180大轉(zhuǎn)彎以后，下屬覺得老板這個(gè)人根本就不信任我，所以我就來錯(cuò)了，過了一段時(shí)間營銷副總他就走了，然后循環(huán)往復(fù)。你說他的老板的價(jià)值觀有問題嗎？我覺得肯定是沒有問題。那你說這個(gè)營銷副總裁的價(jià)值觀有問題嗎？也不是。我覺得董事長沒有找到一個(gè)非常好的管理方式，跟他新降的空降兵能夠有良好的合作。然后空降兵這邊也沒有意識(shí)到空降的一個(gè)企業(yè)的難度。所以我想說的是，當(dāng)我們跟團(tuán)隊(duì)的同事也好，或者跟上司也好，發(fā)生沖突以后，我們不要立馬貼一個(gè)標(biāo)簽，說這個(gè)人的價(jià)值觀有問題。而是把它看作是一個(gè)技術(shù)的問題，是大家溝通的方法，個(gè)人的風(fēng)格，信息的不對(duì)稱導(dǎo)致的一些問題，這樣的話大家都比較輕松。因?yàn)椤竷r(jià)值觀有沖突」這個(gè)帽子是很危險(xiǎn)的，扣起來感覺很準(zhǔn)確，但實(shí)際上對(duì)于問題的化解沒有太大的幫助。
① 太想改變上司
越是比較年輕的能干的一些員工，可能有一些資深的員工也會(huì)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是太想改變自己的老板。覺得，哎呀老板如果這樣干的話，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不一樣，或者說老板你應(yīng)該按照這個(gè)方式干，你的工作才能夠干得更好一些。實(shí)際上德魯克認(rèn)為這種思想是要不得的，他覺得一個(gè)人老是想改變上司，就像上司老是想改變下屬一樣，都是非常非常不明智的，最后一定是沒有什么好結(jié)果。實(shí)際上在工作當(dāng)中，很多人吃虧就吃虧在這個(gè)地方。一個(gè)下屬跟上司互動(dòng)的最有效的方式，首先的一個(gè)原則是要幫助上司，讓他更好地發(fā)揮他的長處，而不是老是想著要改變老板。德魯克其實(shí)對(duì)于下屬和上司都提了這方面的建議，他覺得上司也要接受下屬是“歪瓜裂棗”的現(xiàn)實(shí)。你之所以作為上司，你比下屬一定是強(qiáng)的，否則你怎么可能成為上司？那這時(shí)候?qū)ο聦賾?yīng)該多一些包容。那同時(shí)怎么樣讓下屬能夠有一個(gè)很好的表現(xiàn)？德魯克說讓普通人做出非凡的績效，只有一種方式，就是讓他的長處更好地發(fā)揮出來。第2個(gè)常見的錯(cuò)誤，就是盯著上司的缺點(diǎn)不放。這一點(diǎn)跟上面的一點(diǎn)是有點(diǎn)重疊的。大家其實(shí)都可以想一想，在工作當(dāng)中我們是更容易看到上司的長處還是不足，我們要反思這個(gè)問題。這點(diǎn)我就不展開來說了。第3個(gè)非常常見的錯(cuò)誤，就是很多的時(shí)候發(fā)生沖突以后，每一個(gè)人都會(huì)高估自己，有時(shí)候高估自己的能力，有時(shí)候高估自己的動(dòng)機(jī)。有一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，如果到一個(gè)公司問所有的員工，說你覺得你的業(yè)績處于公司里面前50%的請(qǐng)舉手，結(jié)果會(huì)有百分之八九十都會(huì)舉手。這是一個(gè)常態(tài)，其實(shí)每個(gè)人都會(huì)高估自己。另外一個(gè)情景就是會(huì)高估自己的動(dòng)機(jī)。很多人都會(huì)覺得我是出于一個(gè)良好的動(dòng)機(jī)來去跟上司交流的，現(xiàn)在他竟然都不能夠領(lǐng)我的這個(gè)情。那實(shí)際上就會(huì)有很大的問題，會(huì)對(duì)上司不滿等等。就我的觀察，實(shí)際上高估自己的能力和動(dòng)機(jī)是一個(gè)常態(tài)，包括我自己在內(nèi)，肯定是這樣的。因?yàn)槲覀兛偸菚?huì)拿自己的動(dòng)機(jī)來去評(píng)價(jià)自己，但是別人能夠感受到的只是你的行為還有最后的結(jié)果。所以如果從這個(gè)角度來說，很多時(shí)候我們不能夠客觀地去評(píng)價(jià)自己，這就給跟上司之間互動(dòng)帶來很大的挑戰(zhàn)。德魯克在他的《卓有成效管理者》里面談到了一個(gè)建議，他說如果你希望能夠建立起富有生產(chǎn)力的人際關(guān)系，就是你覺得能夠跟周邊的同事建立起非常好的協(xié)作，然后工作非常的有成效的話，我們要把人際關(guān)系建立在注重成果和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。德魯克說，我觀察到工作當(dāng)中那些人際關(guān)系特別好的管理者，他們都不是特別注重跟別人的關(guān)系的和諧，而是注重讓自己和身邊的人都非常的有成就，大家都關(guān)注貢獻(xiàn)，關(guān)注工作的成果，這樣的話人際關(guān)系反而就會(huì)變得非常的簡單，而且大家的相處反而是非常好的一個(gè)狀態(tài)。然后，他對(duì)于那種過度追求和諧的管理者提出了批評(píng)，他說如果我們自己跟身邊的人沒有成就，工作沒有成就感，不能夠經(jīng)常打勝仗，而且我們不能夠突破性地完成一些目標(biāo)，不能夠享受這樣一個(gè)過程，那個(gè)所謂的和諧只不過是一種虛假的門門面罷了，他一點(diǎn)都沒有價(jià)值，甚至是一種惡劣態(tài)度的偽裝。甚至?xí)谏w我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中，目標(biāo)不夠清晰，大家合作的邊界不夠明確，大家不能夠高效的配合，這樣一些問題。我們每一個(gè)人在去評(píng)價(jià)自己的時(shí)候，要考慮到從對(duì)方的角度，他感受到的，他看到的，或者是他能夠去接觸到的我的行為是什么，我的工作的成果是怎么樣。不能夠停留在對(duì)自己動(dòng)機(jī)的滿意上面，而忽視了從對(duì)方的角度來去看待自己的行為，評(píng)價(jià)自己的行為和成果。我們每個(gè)人在工作當(dāng)中都應(yīng)該要形成一個(gè)習(xí)慣，要多問自己一個(gè)問題“我應(yīng)該干什么？”，少問自己一個(gè)問題“我想干什么”?！跋敫墒裁础本屯Ｔ谧约旱南埠谩I(yè)上面，“應(yīng)該干什么”就意味著要向上看，要向外看，要關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，要關(guān)注上司的期望和要求。惠普原來的大中華區(qū)總裁孫振耀先生說，他認(rèn)為這是一個(gè)人職業(yè)化的最典型的表現(xiàn)，就是少問自己我想干什么，多問自己我應(yīng)該干什么。然后我想把它稍微轉(zhuǎn)化一下，我們?cè)诟纤净?dòng)的過程當(dāng)中，應(yīng)該少評(píng)價(jià)說我自己的動(dòng)機(jī)是非常好的，應(yīng)該多換一個(gè)角度想一想，從上司那個(gè)角度，他感受到我的行為是什么，他看到的我的成果是什么。
我們總是希望面向未來的，我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中跟別人的互動(dòng)都是雙向的，如果我們希望上司能夠改變，那首先我們能夠改變的是自己。德魯克提醒我們說，你要能夠花一些時(shí)間真正地去了解你的上司。這里面包括了解你的上司的長處，也了解他工作的風(fēng)格和方式。德魯克在很多任總統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)之下參與過很多重要的政府的項(xiàng)目，他說你看，每一個(gè)總統(tǒng)的風(fēng)格都是不一樣的。有的總統(tǒng)是聽覺型的，就是他不喜歡看報(bào)告，他最喜歡面對(duì)面，你跟他言簡意賅地把該匯報(bào)的內(nèi)容匯報(bào)清楚。但是有的總統(tǒng)是閱讀型的，在沒有閱讀材料之前，他不喜歡聽別人在那邊說，他覺得閱讀是最高效的吸收信息的方式。同時(shí)，德魯克還提醒我們說，很多人跟上一個(gè)上司合作了一段時(shí)間以后，已經(jīng)適應(yīng)了上一個(gè)上司的風(fēng)格了，結(jié)果換了一個(gè)新的上司以后，他會(huì)很自然的把前面的習(xí)慣帶到新的關(guān)系當(dāng)中，這時(shí)候往往結(jié)果就不是特別好。你要能夠認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是不一樣的，要能夠了解上司的工作的習(xí)慣，然后就能夠跟他有很好的一些交流。德魯克講了一個(gè)小故事，這個(gè)故事讓我特別有觸動(dòng)。他說，一個(gè)下屬應(yīng)該要主動(dòng)地去跟老板交流，不要害怕，你要交流什么？2. 你要告訴他，他現(xiàn)在做的哪些事情對(duì)你的工作造成了困擾，或者說給你造形成了障礙。多年前，我與一家大銀行的負(fù)責(zé)人有過密切的合作。在一連六七年時(shí)間里，我每個(gè)月都要與他本人及其下屬待一整天的時(shí)間。一兩年后的某一天，我向他提出了這個(gè)問題。他的回答讓我大吃一驚。我們每次見面的時(shí)候，他都會(huì)告訴我，他是如何重視我在會(huì)后遞交給他的報(bào)告。可是，他對(duì)我上面這個(gè)問題的回答是：“給我造成妨礙的是，你沒有考慮我怎樣把你的報(bào)告用到管理下級(jí)的工作中。”打那以后，我寫報(bào)告時(shí)都會(huì)讓它們成為我的上司的工具。他回答了我的問題之后，我告訴他給我造成妨礙的是他要拖到會(huì)前一兩天才把議程發(fā)給我，使得我沒有充分的時(shí)間做準(zhǔn)備。他盯著我，說道：“那么說，每次開會(huì)我那些助手總是要浪費(fèi)那么多時(shí)間才能真正切入正題，也就是這個(gè)原因——我沒有給他們足夠多的時(shí)間做準(zhǔn)備。謝謝你告訴我。只是，你為什么沒有早一點(diǎn)告訴我？”故事還沒有結(jié)束。當(dāng)然，這個(gè)人早就退休了，我們之間除了每年互寄一張圣誕賀卡之外，完全沒有別的往來。可是，1999年11月，我在90歲生日那天接到了他的一封親筆信。他說：“你對(duì)我個(gè)人以及我們銀行最大的貢獻(xiàn)，是你告訴我，我所做的哪些事情是有助于你的工作的，哪些事情又是有礙于你的工作的。我認(rèn)為，我經(jīng)營這家銀行的成功就是從這個(gè)時(shí)刻開始的?！?/section>回到結(jié)論，這個(gè)結(jié)論就是德魯克提醒我們，在工作當(dāng)中跟上司更有效的合作方式是不要怕，要勇敢的邁出一步，跟他做一些坦率的交流。要告訴他，他做的哪些事情對(duì)我們是非常有幫助的，同時(shí)要告訴他，他的哪一些管理的風(fēng)格，工作的方式，給你造成了很大的障礙。這一點(diǎn)要求下屬要主動(dòng)溝通，而且一開始，有可能會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，可能有的上司覺得你怎么連這個(gè)都要問我。但實(shí)際上很多時(shí)候，合作的突破就在這些非常小的細(xì)節(jié)當(dāng)中，主動(dòng)溝通告訴上司你對(duì)他的期望，包括告訴他他哪個(gè)方面做得更好推動(dòng)了你的工作，通過這些方式我們就可以更好的跟他去配合。其實(shí)很多時(shí)候我們對(duì)上司的不滿并不是因?yàn)槠渌脑?，而是因?yàn)槲覀冏约合胍裁?，我們要達(dá)到什么樣的目標(biāo)是不夠清晰的。當(dāng)一個(gè)人有成熟的心態(tài)，對(duì)自己在工作當(dāng)中的目標(biāo)包括個(gè)人成長的目標(biāo)想得越清楚，我們反而比較容易跟別人合作。當(dāng)我們自己對(duì)于工作當(dāng)中的目標(biāo)，要達(dá)成的結(jié)果，以及自己在工作中要得到的東西想的越清楚，你就會(huì)有更建設(shè)性的心態(tài)來去對(duì)待上司，甚至?xí)阉嬲刈兂少Y源，能夠更好地支持自己。如果我們自己沒有非常清晰的目標(biāo)，那我們很多時(shí)候就會(huì)被上司的一舉一動(dòng)，他的變化多端的情緒，他臨時(shí)性的一些要求等諸如此類的問題給牽著鼻子走。那這時(shí)候一方面對(duì)他不滿，另外一個(gè)方面我們自己也沒有任何的成就感。我認(rèn)為這里面的關(guān)鍵，是我們要能反思自己在工作當(dāng)中是不是有一個(gè)清晰的目標(biāo)和主線。你越清晰，越是一個(gè)獨(dú)立的主體，就越容易跟別人形成一個(gè)建設(shè)性的合作關(guān)系。
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