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中國中鐵股份有限公司
原來純正的鐵路建設部門，共有20個工程局，其中前10個，是鐵道部工程局，鐵一局到鐵五局，為綜合局，后5個不編號，為專業(yè)局，有大橋局、隧道局、電氣化局等。鐵十一局到鐵二十局，為鐵道兵十個師轉業(yè)而來。例如貴陽的第八師即為鐵十八局。
在這些局中，唯有鐵十四局，也就是1947年組建的原鐵道兵第四師在日照。
后來，原鐵道部的十個工程局組建中國鐵路工程總公司，鐵道兵的十個局則組建為中鐵建筑總公司，仍然為軍事化單位，體制也也中鐵工程總公司完全不同。
中國中鐵股份有限公司成立于2007年9月12日，是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨家發(fā)起的方式設立的股份有限公司。 中國鐵路工程總公司的前身是1950年3月成立的鐵道部工程總局和設計總局，后變更為鐵道部基本建設總局。1989年7月，鐵道部撤銷基本建設總局，組建中國鐵路工程總公司。2000年9月，中國鐵路工程總公司與鐵道部“脫鉤”，整體移交中央大型企業(yè)工作委員會管理。國務院國資委成立后，中國鐵路工程總公司自2003年4月開始歸屬國務院國資委管理。
中鐵一局 陜西西安
中鐵二局 四川成都
中鐵三局 山西太原
中鐵四局 安徽合肥
中鐵五局 貴州貴陽
中鐵六局 北京海淀
中鐵七局 河南鄭州
中鐵八局 四川成都
中鐵九局 遼寧沈陽
中鐵十局 山東濟南
中鐵大橋局 湖北武漢
中鐵電氣化局 北京萬壽路
中鐵隧道局 河南洛陽
中鐵建工集團有限公司 北京房山區(qū)
鐵道第二勘察設計院 四川成都
鐵道第三勘察設計院 天津河北區(qū)
中鐵西北科學研究院 甘肅蘭州
中鐵西南科學研究院 四川成都
中鐵工程機械研究院 湖北武漢
中鐵工程設計咨詢集團有限公司 北京
中鐵大橋勘測設計院有限公司 湖北武漢
中鐵電氣化勘測設計研究院 天津
北京電鐵通信信號勘測設計院 北京
中鐵山橋集團有限公司 河北秦皇島
中鐵寶橋股份有限公司 陜西寶雞
中鐵武漢工程機械廠 湖北武漢
中鐵寶工有限公司 陜西寶雞
中國鐵建股份有限公司
中鐵11-25局屬于中國鐵建股份有限公司，其中中鐵建11-20局屬于鐵道兵轉過來的，中鐵21-25屬于2004配合鐵道部主輔分離新組建的。
大事記：
1948年7月，中國人民解放軍鐵道兵成立。
1984年1月，改稱鐵道部工程指揮部。
1990年8月，中國鐵道建筑總公司注冊成立。
2000年9月，與鐵道部脫鉤，整體移交中央企業(yè)工委管理。
2003年3月，國務院國資委成立后，歸屬國務院國資委管理。
2007年11月5日，整體重組改制設立股份有限公司，中國鐵建股份有限公司正式掛牌成立。
2014年11月4日，墨西哥通信和交通部宣布，中國鐵建股份有限公司(以下簡稱“中國鐵建”)牽頭的國際聯(lián)合體中標墨西哥城至克雷塔羅高速鐵路項目。
中鐵十一局 湖北武漢
中鐵十二局 山西太原
中鐵十三局 吉林長春
中鐵十四局 山東濟南
中鐵十五局 河南洛陽
中鐵十六局 北京朝陽區(qū)
中鐵十七局 山西太原
中鐵十八局 天津河西區(qū)
中鐵十九局 遼寧遼陽
中鐵二十局 陜西西安
中鐵二十一局 甘肅蘭州
中鐵二十二局 北京石景山
中鐵二十三局 四川成都
中鐵二十四局 上海
中鐵二十五局 廣東廣州
中國土木工程集團 北京海淀
鐵道第一勘察設計院 甘肅蘭州
鐵道第四勘察設計院 湖北武漢
鐵道第五勘察設計院 北京大興
中鐵建設集團公司 北京豐臺
中鐵物質集團公司 北京
北京鐵建工貿集團
中鐵建電氣化局 北京石景山
上海鐵路城市軌道交通設計研究院
昆明中鐵大型養(yǎng)路機械集團公司
中鐵信息港
中鐵11局集團公司-------湖北武漢
中鐵12局集團公司-------山西太原
中鐵13局集團公司-------吉林長春
中鐵14局集團公司-------山東濟南
中鐵15局集團公司-------河南洛陽
中鐵16局集團公司-------北京朝陽
中鐵17局集團公司-------山西太原
中鐵18局集團公司-------天津市
中鐵19局集團公司-------遼寧遼陽
中鐵20局集團公司-------陜西西安
中鐵21局集團公司-------甘肅蘭州
中鐵22局集團公司-------北京市
中鐵23局集團公司-------四川成都
中鐵24局集團公司-------上海市
中鐵25局集團公司-------廣東廣州
中國土木工程集團公司-------北京市海淀區(qū)
中鐵建設集團有限公司-------北京市豐臺區(qū)
中鐵物資集團有限公司-------北京市復興路
北京鐵建工貿集團有限公司-------北京市復興路
中鐵電氣化局集團有限公司-------北京市石景山區(qū)
北京城鐵建設監(jiān)理有限責任公司-------北京市復興路
上海鐵路城市軌道交通設計研究院-------上海市閘北區(qū)天目中路
中國鐵道建筑總公司干部學校-------北京市大興區(qū)
昆明中鐵大型養(yǎng)路機械集團有限公司-------云南省昆明市官渡區(qū)
中國建筑工程總公司
中國建筑，下屬八個工程局，一局、二局總部北京，三局總部在湖北武漢，四局總部在廣州，五局總部在長沙，六局總部天津濱海新區(qū)，七局總部河南鄭州，八局總部上海浦東。
另外還有中建國際、中建海外、中建發(fā)展、中建對外、中建基礎設施、中建鐵路、中建鋼構、中建電力等共40多個下屬公司機構。
中建一局北京
中建二局北京
中建三局武漢
中建四局廣州
中建五局長沙
中建六局天津
中建七局河南
中建八局上海
中建國際
中建發(fā)展
中建電力
中建海外
建筑工程板塊
國際工程板塊
房地產板塊
中國建筑一局（集團）有限公司
中建國際建設有限公司
中國海外集團有限公司
中國建筑第二工程局有限公司
中國對外建設總公司
中海地產集團有限公司
中國建筑第三工程局有限公司
中建阿爾及利亞有限公司
中國中建地產有限公司
中國建筑第四工程局有限公司
中國建筑（南洋）發(fā)展有限公司
上海中建東孚投資發(fā)展有限公司
中國建筑第五工程局有限公司
中建博茨瓦納有限公司
普瑞置地投資有限公司
中國建筑第六工程局有限公司
中建納米比亞有限公司
中國海外發(fā)展有限公司
中國建筑第七工程局有限公司
中建美國有限公司
中國建筑國際集團有限公司
中國建筑第八工程局有限公司
中建巴巴多斯有限公司
基礎設施板塊
中建安裝工程有限公司
中國建筑（泰國）有限公司
中國建設基礎設施總公司
中建海峽建設發(fā)展有限公司
中建菲律賓有限公司
中建鐵路建設有限公司
中建財務有限責任公司
中建阿聯(lián)酋經理部
中建市政建設有限公司
中建人才有限公司
中建塞舌爾經理部
中國通達建設有限公司
中建國際勞務有限公司
中建日本代表處
設計勘察板塊
中建電力建設有限公司
中建韓國代表處
中國建筑東北設計研究院
中國中建設計集團有限公司
中建俄羅斯有限公司
中國建筑西北設計研究院
中國建筑發(fā)展有限公司
中建中東總代表處
中國建筑西南設計研究院
中國建筑裝飾集團有限公司
中建歐洲代表處
中國建筑西南勘察設計研究院
中建新疆建工（集團）有限公司
中國建筑北京設計研究院
中建商品混凝土有限公司
中國建筑上海設計研究院
中建鋼構有限公司
中國市政工程西北設計研究院
中建方程投資發(fā)展有限公司
中建筑港集團有限公司
中國交通建設股份有限公司
中國交通建設集團有限公司(以下簡稱“中交集團”)由中國港灣建設(集團)總公司與中國路橋(集團)總公司以強強聯(lián)合、新設合并方式組建，注冊資本45億元人民幣，資產總額近700億元人民幣。2010年，國資委要求78家央企退出地產業(yè)務，僅保留16家央企從事房地產。中交建在這一輪博弈中勝出。2010年8月，國資委宣布，將以無償行政劃撥的方式把中房集團整體并入中交建集團。
蘇通長江大橋、杭州灣跨海大橋、上海洋山深水港等工程不僅反映了中國最高水平，也反映了世界最高水平，為中國交通建設事業(yè)做出了卓越貢獻。
一般來說中屬的工程局是局級單位，設計院和其他子公司是副局級單位。
一航局天津
二航局武漢
三航局上海
四航局廣州
一公局北京
二公局西安
三公局北京
四公局北京
中國水利水電建設股份有限公司
集團公司的前身為上世紀50年代初成立的燃料工業(yè)部水力發(fā)電建設總局，后在國家部委機構調整中，經過幾次合并與拆分，名稱和隸屬關系有所變化，先后由能源部、電力工業(yè)部、國家電力公司歸口管理。2002年12月，在國家電力體制改革中經國務院批準正式改組為中國水利水電建設集團公司，成為由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的中央企業(yè)。 根據(jù)國資委2011年9月29日通知，經國務院批準，中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司與國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司所屬14個?。▍^(qū)、市）勘測設計企業(yè)、施工企業(yè)、修造企業(yè)重組，組建中國電力建設集團有限公司。中國電力建設集團有限公司由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會代表國務院履行出資人職責。中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司成為中國電力建設集團有限公司的全資子公司，不再列入國務院國有資產監(jiān)督管理委員會履行出資人職責的企業(yè)名單。
中國水利水電第一工程局長春市綠園區(qū)
中國水利水電第二工程局 北京西城區(qū)
中國水利水電第三工程局 陜西省西安市
中國水利水電第四工程局 青海省西寧市
中國水利水電第五工程局 成都市一環(huán)路東四段
中國水利水電第六工程局 遼寧省丹東市振興區(qū)
中國水利水電第七工程局 四川省成都市郫縣成灌東路
中國水利水電第八工程局 湖南長沙城南中路
中國水利水電第九工程局 貴州省貴陽市瑞金北路
中國水利水電第十工程局 四川省都江堰市蒲陽路
中國水利水電第十一工程局 河南省三門峽市黃河中路
中國水利水電第十二工程局 浙江省杭州市環(huán)程北路
中國水利水電第十三工程局 天津濱海新區(qū)
中國水利水電第十四工程局 云南省昆明市環(huán)城東路
中國水利水電第十五工程局 西安市邊家村
來源：中城聯(lián)
設計院們，盈利模式該創(chuàng)新了 | 原創(chuàng)
創(chuàng)新并不一定能帶來業(yè)務的增長、收入的增加，但是不創(chuàng)新，一定沒有前途……
文/談談君（勘察設計前沿專欄作者）
創(chuàng)新并不一定能帶來業(yè)務的增長、收入的增加，但是不創(chuàng)新，一定沒有前途……
理由一：經濟增長“變擋減速”，固定資產投資增速放緩，經濟發(fā)展進入新常態(tài)。
2006年以來，GDP保持穩(wěn)步增長，但增長速度起伏較大，尤其是2010年來增速逐年下降，2015年GDP增長率已降至6.9%，全社會固定資產投資與GDP保持同步增長態(tài)勢，呈現(xiàn)出同樣的增長趨勢。2015年全年固定資產投資（不含農戶）55萬億元，比上年名義增長10%，扣除價格因素實際增長12%，實際增速比上年回落2.9個百分點。
理由二：建筑業(yè)斷崖式下跌，勘察設計細分行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)分化，除少數(shù)行業(yè)以外，大部分行業(yè)市場前景不樂觀。
市政、水利、農林等行業(yè)日子相對好過一些，在“十二五”期間仍然保持兩位數(shù)的增長，而石化、電力、建筑等行業(yè)就沒有這么幸運了。
化工行業(yè)整體下降明顯，以安徽的東華科技（前身是化三院）為例，年報披露2015年合同額比2014年下降了80%，下降幅度相當大。
建筑行業(yè)雖然名義投資是增長的，但是它日子非常難過，因為投資成本太高，雖然投資總額是名義增長的，但是實際企業(yè)拿地的開工量是下降的。
理由三：挑戰(zhàn)多多，機會寥寥
對于勘察設計行業(yè)，外部環(huán)境的變化將對企業(yè)未來的發(fā)展造成深遠影響。目前總體來看宏觀環(huán)境確實不樂觀，辣么對于設計企業(yè)來說，可謂挑戰(zhàn)>機遇：
挑戰(zhàn)一：經濟發(fā)展不確定性仍舊存在。固定資產投資增速放緩壓縮了行業(yè)市場空間，促進市場競爭更加激烈。
挑戰(zhàn)二：隨著行業(yè)逐漸成熟，行業(yè)整合是發(fā)展趨勢，并購重組逐漸成為行業(yè)熱點?？赡芤矔幸恍┢髽I(yè)通過并購整合自動退出市場，比如建筑設計行業(yè)，相信“十三五”期間會有一批建筑設計企業(yè)退出市場。
值得注意的是，未來勘察設計行業(yè)的并購逐漸呈現(xiàn)新的變化特點：從過去關注資質更多向關注具有專有技術、知識產權的企業(yè)過渡；從業(yè)務擴張向戰(zhàn)略轉型并購為主；從國內并購向國際型并購過渡，如蘇交科、華建集團，均通過并購實現(xiàn)國際化布局。
挑戰(zhàn)三：資本運作和行業(yè)發(fā)展的結合將更加緊密，對企業(yè)綜合能力建設提出更高要求。
挑戰(zhàn)四：技術創(chuàng)新的要求越來越高，跟不上技術發(fā)展要求將可能被行業(yè)所淘汰。
……
當然，雖然挑戰(zhàn)多多，但機會也還是有一些
機會一：新型城鎮(zhèn)化給行業(yè)帶來中長期國內市場空間，至少2030年之前不會停滯，這樣保證未來15年還是會有增量。同時，“一帶一路”戰(zhàn)略給行業(yè)創(chuàng)造了國際業(yè)務拓展空間。
機會二：體制改革帶來的利好?；旌纤兄坪蛧蟾母飳⑦M一步優(yōu)化企業(yè)體制和機制，推動企業(yè)發(fā)展。
機會三：養(yǎng)老和健康產業(yè)、節(jié)能環(huán)保和環(huán)境治理產業(yè)是朝陽產業(yè)，未來將有較大的發(fā)展機遇。這將吸引勘察設計企業(yè)進行新的產業(yè)布局，例如蘇交科已作出一系列動作布局環(huán)境產業(yè)。
……
新的環(huán)境下，經濟發(fā)展呈現(xiàn)新的特點，行業(yè)需求也在發(fā)生變化，有需求就會有市場，設計院們，你們都看明白了嗎？
其實，面臨新的環(huán)境，各大設計院也都在積極的進行轉型升級與創(chuàng)新發(fā)展，通過分析、歸納、總結，我們發(fā)現(xiàn)主要有這么五個趨勢。來源：勘察設計前沿
市政設計院向工程公司的轉型之路：問題與對策建議
文/栗昊（微信公眾號：談建論筑）
核心提示：市政行業(yè)設計院開展總承包業(yè)務較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，總承包項目的盈利空間有限，所以更需要精于總承包項目管理，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ?，依靠匹配的組織結構，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務揚帆遠航。
隨著工程建設行業(yè)的不斷發(fā)展，設計院向工程公司轉型逐漸成為大中型勘察設計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環(huán)境不同等原因，造成各細分行業(yè)的設計院向工程公司邁進的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。
一、項目背景
A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風景園林專項甲級、壓力管道設計許可證等多項工程設計資質。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務板塊包括設計、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務。
當前，A院的總承包業(yè)務主要集中在給排水專業(yè)，燃氣、環(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及?；仡橝院的總承包業(yè)務發(fā)展歷史，其業(yè)務開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經驗，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經營成果不理想。近些年，在國內陸續(xù)做了幾個總承包項目，由于經營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預期效益也都不太理想。
A院已經將“成為國際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務。因此，如何有效的構建總承包項目管理體系成了當務之急。
二、總承包業(yè)務存在的問題
第一，思想認識不統(tǒng)一。院高層領導對發(fā)展總承包業(yè)務的重要性有著統(tǒng)一深刻的認識，但公司的中層干部、各設計所所長、分院院長及一般設計人員對是否有必要做總承包業(yè)務仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。
第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設計所和設計分院為主進行實施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔的職能也不明確。
第三，缺乏總承包項目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現(xiàn)在設計業(yè)務，大部分設計人員精通設計業(yè)務，但對總承包業(yè)務以及項目管理的要求認識不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項目經理對總承包全過程管理缺乏足夠經驗；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預算程度的造價人員等。
第四，缺少總承包項目考核和激勵機制?？己藱C制缺乏體現(xiàn)在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個人考核，總承包項目部內部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點制定，難以吸引設計人員向項目管理人員轉變。
第五，項目管理體系不健全。總承包項目沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權利與職責不明確，各層級組織的管理授權不合理，生產效率受到較大影響。
三、攀成德解決方案
1、明確項目管理模式
從工程公司的總承包項目管理實踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務的資源能力來決定。每種模式都有一定的實施條件，在具體的實施過程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關鍵在于企業(yè)能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。
圖1：總承包項目管理模式常見類型
借鑒工程公司的實踐經驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎、實行項目經理責任制。
總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。
強調部門專業(yè)化設置，目的在于強化部門的專業(yè)知識和技術能力?？偝邪椖坎孔鳛轫椖抗芾淼呐R時性機構，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結、交流在項目管理過程中積累的經驗，進一步促進公司整體專業(yè)水平的提升。
通過實行項目經理責任制，明確項目經理與公司的權、責、利。一方面，項目經理按照公司規(guī)章制度在項目生產中履行其權利和義務，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質高效圓滿完成生產任務；另一方面，項目經理通過對工程的安全、質量、進度、費用等關鍵事項的控制，創(chuàng)造更高的項目經營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。
2、優(yōu)化組織結構
就A院的業(yè)務現(xiàn)狀來看，基于當前的市場環(huán)境，今后一段時間內，設計業(yè)務仍然是公司的主要業(yè)務?？偝邪鼧I(yè)務作為一項新的重要業(yè)務，在一段時間內需要與設計業(yè)務同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構是不合適的。
在借鑒勘察設計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務的經驗基礎上，按照長遠規(guī)劃、循序漸進、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點。第一階段強調從“培育能力、培養(yǎng)隊伍”入手，目的在于打下堅實的發(fā)展基礎。第二階段以“強化設計融合、發(fā)揮協(xié)同效應”為發(fā)展重點，期望將設計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務管理職能升級，公司總部設置專業(yè)部門主導總承包業(yè)務發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構將按總承包業(yè)務的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設置。整體發(fā)展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。
在第一階段，A院目前面臨的問題包括：
第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設計業(yè)務為主，基本上未參與總承包業(yè)務管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應管什么、如何管。
第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業(yè)務部門？應具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？
第三，各設計院所到底還做不做總承包業(yè)務？A院的現(xiàn)狀是有幾家設計院所在做總承包項目，今后設計院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設計院所都做？還是允許部分設計院所做？什么樣的設計院所具備條件做？
綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務中明確兩個關系，即公司職能部門和項目管理部之間的關系；各設計院所和項目管理部門之間的關系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設計院所三者的定位。
總承包業(yè)務管理需要各條線的專業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據(jù)總承包項目管理的需要，我們重點明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責。（如表1所示）
表1：公司職能部門在總承包項目管理中的職責
項目管理部既作為總承包業(yè)務的職能歸口管理部門，同時也是業(yè)務部門。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務的職能歸口管理部門，除公司相關職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業(yè)務能力，培養(yǎng)人才隊伍，項目管理部也必須承接與實施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O置了經營室、控制室、設計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。
圖2：項目管理部組織結構
公司各設計院所今后既要承擔總承包項目營銷職能，又要承擔總承包項目的實施職能。從管理角度看，各設計院所可以考慮放棄總承包項目實施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責權劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實際情況來看，在二級經營管理模式下，讓設計院所放棄總承包業(yè)務，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務的發(fā)展。所以，從當前來看，設計院所還應繼續(xù)承擔總承包項目的承攬和實施任務。
3、構建總承包項目管理體系
（1）項目管理體系策劃
根據(jù)第一階段的項目管理組織，我們構建了A院的總承包項目管理體系。
通過研究A院項目管理存在的問題和現(xiàn)有項目管理制度，依據(jù)項目全生命周期管理理論，結合對總承包業(yè)務價值鏈的分析，借鑒國內優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設經驗，我們?yōu)锳院設計了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個子系統(tǒng)模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達到227個。（如表2和表3所示）
表2：總承包項目管理體系策劃
表3：總承包項目管理體系制度目錄（節(jié)選）
（2）項目管理體系編制
由于完整的總承包項目管理體系內容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點優(yōu)先、即編即試行、實踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實施過程中的合同、成本、采購、分包等重點管理事項以及薪酬與績效考核管理。
制度編制完成后，由A院各相關部門對制度內容的完整性、業(yè)務流程的順暢性、表單要素齊備性進行審核，進一步增加制度的可實施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實施過程中可能遇到的問題。選擇試點項目進行項目管理制度試運行，在管理過程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經有效運行，項目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運作效率的同時，也加強了風險管控。
四、結語
相對而言，市政行業(yè)設計院開展總承包業(yè)務較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，市政行業(yè)總承包項目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設計院相當一段時間內設計業(yè)務和總承包業(yè)務還將并行管理。因此，市政設計院向工程公司的轉型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設計院，市政設計院需要根據(jù)自身的實際情況，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ?，依靠匹配的組織結構，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務揚帆遠航。來源 ：談建論筑
淺析提升市政設計院核心競爭力的幾點措施
一、核心競爭力與市政設計院的工作職能
隨著科學技術的飛速發(fā)展和我國經濟體制改革的不斷深入，社會環(huán)境和企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了重大變革，競爭越來越激烈。企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在核心競爭力的競爭上，要想長期保持競爭優(yōu)勢，立于不敗之地，關鍵在于培育并提升企業(yè)的核心競爭力。
核心競爭力這一概念最早由美國戰(zhàn)略管理專家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商業(yè)評論上提出來。帕拉哈德和哈默在《企業(yè)核心競爭力》一文中，對企業(yè)核心競爭力做以下定義：核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識，特別是關于如何協(xié)調多樣化經營技術和有機結合多種技術流的知識。意思就是企業(yè)的核心競爭力不可能是一個企業(yè)組織中的知識和技能，而是協(xié)調和整合知道和技能的一種能力。由此可見，核心競爭力是企業(yè)經過長期發(fā)展后形成的一種該企業(yè)獨有的，并能夠在長期的競爭環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢的一種核心能力。不同行業(yè)里，核心競爭力可能是不同的。具有核心競爭力的企業(yè)能鞏固和發(fā)展其競爭優(yōu)勢，對核心競爭力進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，以適應市場環(huán)境變化，保持企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。國內外的研究者從不同角度、不同層面對企業(yè)的核心競爭力進行了詮釋，一般說來，企業(yè)的核心競爭力主要包括：核心技術、核心產品和核心能力。
市政設計院是進行城市基礎設施建設設計的專業(yè)技術單位，所涉及內容主要包括城市道路、橋梁隧道、給水排水、燃氣熱力、軌道交通、工程測量等，其傳統(tǒng)業(yè)務是工程設計。隨著宏觀經濟環(huán)境和產業(yè)經濟發(fā)展面臨的戰(zhàn)略變革，建設領域全面開放，國外工程公司和設計事務所大規(guī)模涌入，對我國市政設計院過去相對封閉的競爭環(huán)境形成強烈地沖擊。在政策的引導和市場的壓力之下，國內市政設計院近幾年的戰(zhàn)略方向開始向發(fā)展工程總承包及向工程公司轉型，同時強調對核心工藝技術的研究和應用，開發(fā)相應的專有產品（包括信息化軟件產品與設備），拓展新市場領域。伴隨著價值鏈的延長，企業(yè)的管理難度必然增大，而且隨著區(qū)域和行業(yè)分割和壟斷的市場被打破，市政設計院的運作將越來越趨于市場化，必須努力提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、提升市政設計院核心競爭力的措施
1.構建高質量高效率項目管理體系。相對國內市政工程建設市場的不斷擴大，生產能力不足和組織效率不高成為了制約設計院發(fā)展的重要因素，有必要構建高質量高效率項目管理體系，放大產能和提升效率。
國內市政設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式為專業(yè)所模式和綜合院模式。任何一項市政工程的設計都需要多專業(yè)配合，現(xiàn)有兩種組織模式的工作流程中所需要的協(xié)調力度均較大，項目管理需要在不同部門和不同專業(yè)組之間運行，橫向交叉多，用人機制不靈活，往往需要行政權力作為組織、協(xié)調的保障。這使得不同專業(yè)間銜接、協(xié)調時等待的時間在實際設計周期中占有相當大的比例。這就存在專業(yè)銜接接口多、整體效率降低、設計周期延長等弊端。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時間，是設計院提高生產效率、進而提升生產能力的重要措施。
從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時間需要改進協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關技術與操作的程序、方法等制度來提高效率，如制定詳細的專業(yè)銜接計劃、監(jiān)督計劃準確執(zhí)行。另外，項目管理需跳出現(xiàn)有的組織模式帶來的行政式管理，以規(guī)范的項目管理方式運行，項目的運行不需要大量借助行政干預，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內部各業(yè)務單位之間的商務關系完成項目生產工作。這樣才能大大提高內部產能和組織效率。
2.完善收入分配體制和激勵機制。美國哈佛大學專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%~30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能夠發(fā)揮其潛力的80%~90%。對于知識密集型的市政設計院來說，通過收入分配和激勵機制來提高員工的工作積極性和工作效率是非常有效的激勵手段。
目前，市政設計院一線設計員工的薪酬，通常由基本工資和績效獎金（提成）組成。其中獎金歷來是設計員工收入分配的重頭戲，一般根據(jù)生產經營狀況確定基本獎金指標，然后根據(jù)各專業(yè)之間的獎金系數(shù)、不同職稱之間的獎金系數(shù)等參數(shù)進行具體分配。盡管現(xiàn)行的獎金分配系數(shù)已考慮到每個人的業(yè)務水平、職稱、工作量、出勤等因素，但仍不可避免的出現(xiàn)小范圍的“大鍋飯”和分配不均現(xiàn)象。要改變這種狀況，則可完善薪酬體系，將工資、獎金、福利、股份、紅利等多形式的報酬均納入分配體制（如圖1），各項報酬分別細化分配指標，均與產值、工作量、工作難易程度、企業(yè)效益、崗位評價等掛鉤，保證整個收入分配的公平、合理，充分體現(xiàn)出“勞動創(chuàng)造價值”，使個人收益與企業(yè)前途息息相關，從而大大提高員工的工作積極性。
3.注重人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。設計院是技術密集、知識密集、人才密集的單位，設計院的產品是非標準產品。作為以“人”為核心資源的市政設計院，從支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來看，人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“生命之源”。
在當前市場轉型的過程中，國內市政設計院人力資源管理中普遍存在人力資源管理制度與管理要求不匹配，績效考核制度流于形式，激勵效果不明顯，員工系統(tǒng)培訓匱乏，高級專業(yè)人才流失等現(xiàn)象。設計院要想持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，就必須有效地吸引、使用和管理人才。有研究表明，企業(yè)員工對自己工作的發(fā)展前景十分重視，要想讓員工在工作中有更好的表現(xiàn)，好的做法是為其提供一個好的發(fā)展空間，讓員工在企業(yè)之中感受到有發(fā)展的空間，員工會更愿意在該企業(yè)進行工作，這樣不單單可以激勵員工的工作積極性，更能將員工留在該企業(yè)中。
因此，市政設計院應按照創(chuàng)建學習型企業(yè)的思路，在全面指定人力資源需求規(guī)劃和細化崗位描述的基礎上，根據(jù)企業(yè)需要和員工意愿，建立員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（如圖2），為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機會和培訓，即員工可以從技術等級、工作輪換等多方面得到發(fā)展，為他們順利走向管理、專業(yè)技術崗位做好支持。
4.建設和傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的個性，是其共同信仰、價值觀和行為，任何一個優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開企業(yè)文化的支撐。企業(yè)形象、價值觀、企業(yè)英雄、人際關系等都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。企業(yè)文化是影響企業(yè)構建和提升核心競爭力的關鍵因素。
美國著名企業(yè)文化專家——沙因在《企業(yè)文化與生存指南》中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的源動力。市政設計院也不例外。在設計院建立先進的企業(yè)文化有利于培育企業(yè)的核心價值觀、經營理念、企業(yè)精神，它與企業(yè)的規(guī)章制度一起從不同側面影響并制約著企業(yè)員工的行為，調動員工的工作積極性，不斷提高職工隊伍的整體素質，形成企業(yè)的凝聚力、向心力和團隊精神，對企業(yè)有著不可忽視的影響。因此，市政設計院一定要塑造自己的企業(yè)文化，在新員工入職的時候就要加強對他們的企業(yè)文化培訓，使其獲得持續(xù)發(fā)展的精神動力。
如中南市政設計院很早啟動了企業(yè)文化戰(zhàn)略，通過宣傳引導，該設計院“求真務實、無私奉獻、創(chuàng)新方法、搶抓機遇”的企業(yè)文化得到了全體員工的認同，在員工中形成了協(xié)作服從、積極向上的團隊精神，為該院高速健康的發(fā)展提供了強有力的文化支撐和精神動力，保持了該院始終立于行業(yè)內的領先地位。
5.建立信息化支撐平臺。隨著我國市場經濟不斷發(fā)育，互聯(lián)網(wǎng)、通訊技術飛速發(fā)展，計算機硬件和工程設計軟件得到廣泛普及應用，信息化建設已成為提升設計院核心競爭力的重要手段之一。當前，國內市政設計院的生存和發(fā)展處在信息技術的十字路口，未來的市場競爭中將更多地反映信息技術的運用水平。市政設計院應通過建立以計算機網(wǎng)絡為基礎的辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)對生產業(yè)務和管理過程的信息化管理，提升管理水平，規(guī)范管理過程，提高生產效率和管理水平。
市政設計院建立信息化支撐平臺后，能以此為手段貫徹項目管理制度。一方面通過對信息資源的及時收集、分類管理、有序傳遞、充分共享與利用，進行管理控制點的權限設置、管理環(huán)節(jié)的流程設置，使管理過程高效、有序；另一方面，信息化平臺能提供項目各環(huán)節(jié)的ISO質量管理記錄表單文件，具有各類查詢和統(tǒng)計功能，還能滿足領導的綜合查詢統(tǒng)計需要，有利于提高決策分析能力。
三、市政設計院的核心競爭力需要不斷創(chuàng)新
隨著社會競爭不斷加劇，企業(yè)想要始終處于行業(yè)領先地位，首先必須要意識到企業(yè)存在的核心競爭力的重要性。核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期形成的，是企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中保持競爭優(yōu)勢的動力源泉。企業(yè)的核心競爭力并不是一成不變的，企業(yè)必須對核心競爭力進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，以維持和提升核心競爭力，方能持續(xù)領先。
從國內市政設計院的運營模式、競爭現(xiàn)狀來看，其核心競爭力大致可概括為三個方面：市場經營和服務能力、生產技術和質量保證能力、企業(yè)管理和發(fā)展能力。其中，市場經營和服務能力容易被仿效，很難形成或保持明顯優(yōu)勢；生產技術和質量保證能力，要想保持領先，則需要擁有足夠數(shù)量的專業(yè)人才資源，并堅持持久的技術研發(fā)；而企業(yè)管理和發(fā)展能力的優(yōu)勢，則要求企業(yè)管理者遵循科學發(fā)展觀，順應市場經濟規(guī)律和外部環(huán)境，結合本單位實際，采用信息化管理技術，建立本單位的管理體系和確立本單位的發(fā)展戰(zhàn)略。只有從項目管理體系、薪酬體制和激勵機制、人力資源管理、企業(yè)文化、信息化平臺等方面進行創(chuàng)新和完善，才能讓企業(yè)蒸蒸日上，提升核心競爭力。來源 ： 鴻業(yè)市政
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