篇一：零庫存案例分析
“零庫存”是2009年海爾“去制造化”戰(zhàn)略的一個重要方面，為此，海爾進行了“即需即供”的庫存改造。以空調(diào)業(yè)務為例，原先海爾各地的銷售分公司——海爾工貿(mào)的倉庫已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺生產(chǎn)線上的機器都是有訂單的。希望“像賣海鮮一樣賣空調(diào)”的海爾，卻由于強力推行“零庫存”的市場策略，導致矯枉過正，在渠道、市場制度及市場策略上顯得有失靈活性。零庫存”的初衷是：減少原材料價格浮動帶來的市場風險和產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)省大筆流動資金，更確保在任何時候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。在原材料價格不穩(wěn)定的情況下，成本價格波動會影響企業(yè)利潤。而“零庫存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營運目標。但海爾的“零庫存”并非輕易可以達到。零庫存”并非零風險。追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足“很受傷”。根據(jù)海爾集團旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報顯示，海爾空調(diào)業(yè)務下滑3成以上?！昂栕非蟆凹葱杓垂钡哪Ｊ礁母?，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足“很受傷”?！蹦闶窃趺纯创@種零庫存模式的改革， 有什么應對方案？解決方案對比據(jù)了解，“零庫存下即需即供”模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進經(jīng)營理念為依托，取消倉庫，真單直發(fā)，使市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品供應鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的完整過程，從而有效地解決了市場需求與企業(yè)供應之間的矛盾，保障了為消費者提供滿足需求的新鮮產(chǎn)品。在“零庫存下即需即供”商業(yè)模式指導下，海爾可以圍繞客戶訂單組織生產(chǎn)，在研發(fā)上實現(xiàn)即需即變，制造上實現(xiàn)即需即制，營銷上實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、零庫存，物流配送上實現(xiàn)即需即送。通過創(chuàng)新商業(yè)流程，海爾有效化解了資金和高庫存風險。自運營模式創(chuàng)新以來，海爾的庫存資金占用天數(shù)由過去的20天左右下降到5天，是目前中國工業(yè)企業(yè)庫存資金占用天數(shù)平均值的十分之一。“零庫存下的即需即供”關(guān)鍵是以下兩點： 一是要新鮮，為消費者提供的省電產(chǎn)品必須隨時保持新鮮。據(jù)了解，2008年因各種因素令中國空調(diào)業(yè)遺留下了千萬臺的庫存；2009年，在定頻空調(diào)能效新標準即將出臺、金融危機影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高能耗庫存，紛紛祭起降價大旗。然而在危機面前，海爾空調(diào)卻沒有庫存壓力?！艾F(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺空調(diào)都有買主，否則，我們不會向事業(yè)部下生產(chǎn)定單?！焙柨照{(diào)市場部相關(guān)負責人告訴記者。
二是要快，通過快速整合資源，以最快的速度滿足用戶需求?！?月30日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單，按照生產(chǎn)排期這筆定單生產(chǎn)完畢要到5月中旬了，但客戶要求5月7日前定單上所有的產(chǎn)品型號必須生產(chǎn)完畢。為滿足客戶要求，我們迅速與膠南、合肥事業(yè)部協(xié)同，整合三大事業(yè)部生產(chǎn)資源同時開機生產(chǎn)，在5月6日順利完成了這筆訂單?！睋?jù)海爾空調(diào)供應鏈相關(guān)負責人介紹，為了確保能以最快的速度滿足用戶需求，不僅要快速整合資源，從定單預測、定單評審、原材料采購、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個環(huán)節(jié)海爾都需要為實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”以最快的速度做出響應。
而更多的事實也證明，海爾空調(diào)依靠“零庫存下的即需即供”提升企業(yè)競爭力已取得了初步勝利。在國內(nèi)，2009年初國美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下巨額定單；在金融危機的重災區(qū)美國市場，海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長態(tài)勢，目前出口份額比重已達到70%；在中國變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場，歐洲空調(diào)經(jīng)銷商定單已由日系品牌向中國的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達67%以上。零庫存，實現(xiàn)訂單制下的即需即供三個JIT,這是我們實現(xiàn)零庫存的武器:JIT采購、JIT送料、JIT配送。這個使我們能實現(xiàn)零庫存。對中國企業(yè)來講,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會因這些物資積壓形成呆滯物資。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的,采購最新鮮的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。
零距離，與用戶進行零距離的溝通零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到,包括生產(chǎn)過程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來進行生產(chǎn)的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實現(xiàn)零距離。我想零距離對企業(yè)來講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場當中不斷地獲取新的市場,創(chuàng)造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的: 好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場。
對我們來講,最重要的就是創(chuàng)造市場。
零營運資本，所謂零營運資本,就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現(xiàn)在因為有了前面的兩個:零庫存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因為我可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因為我是根據(jù)用戶的定單來制造的。所以,我這個產(chǎn)品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業(yè)進入良性運作的過程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。但最重要的,給企業(yè)的是核心競爭力。核心競爭力是什么?我認為,是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力,這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個核心部件。有人說我生產(chǎn)這個核心部件,因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從INTEL采購,可以從微軟采購,它可以獲取用戶的忠誠度,因此就有了核心競爭力。
對我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競爭力。按訂單生產(chǎn)方式在拉動(PULL)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫．而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零，同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物 營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。優(yōu)化方案實施
篇二：零庫存案例分析
隨著商品經(jīng)濟的不斷發(fā)展,物品的品種呈現(xiàn)多樣化、個性化,企業(yè)為了順應市場的變化,盡可能的生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品。此時,物流已成為第三方利潤的來源了，庫 存是物流供應鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，所以庫存管理成為企業(yè)中急需解決的一個問 題。庫存管理不善卻會為企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)營問題，所以我們有必要來認識零庫 零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、配 送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。所以“零庫存”管理的 此后， “零庫存”不僅應用在生產(chǎn)過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產(chǎn)成品銷 售等各個環(huán)節(jié)。
優(yōu)點：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風險等等 4.1無庫存儲備 無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一， 在倉庫中不再保有庫存就是一例。
4.2委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物 營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較 高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方 支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過 多地儲備物資，甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定 范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。
4.3協(xié)作分包方式 主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零，同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務 及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。
4.4采用適時適量生產(chǎn)方式 適時適量(JIT)生產(chǎn)方式，即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進的管理模式，它是一種 旨在消除一切無效勞動，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理 模式?？窗宸绞绞沁m時適量生產(chǎn)方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度 或卡片制度。采用看板方式，要求企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應 者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方 向，向上一環(huán)節(jié)指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào) 下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數(shù)量的方式來控制庫存量。
4.5按訂單生產(chǎn)方式 在拉動(PULL)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲 存物資的倉庫．而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。
物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了 “庫存”。
4.6實行合理配送方式 一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對送貨時間不準更敏感。無論是生產(chǎn)資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過 建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產(chǎn)出來的 物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。
企業(yè)可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸 中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實施整車運輸．增加送貨的次數(shù)、降低每個用戶、每個批次的送貨量， 提高運輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運送到車間和生產(chǎn)線．從而使生產(chǎn)企 業(yè)呈現(xiàn)出零庫存狀態(tài)。
(2)采用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)品成本，同時，在這種 有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化 (3)采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上．企業(yè)采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。
“即時配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)大等特點．因 此作為生產(chǎn)者和經(jīng)營者，采用這種方式，庫存壓力能夠大大減輕，甚至企業(yè)會選 擇取消庫存，實現(xiàn)零庫存 5.1零庫存管理在國外的發(fā)展現(xiàn)狀 零庫存管理作為產(chǎn)生于日本的先進管理方式，在日本企業(yè)中有著廣泛的應用。截止 1989 年，零庫存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫存管理 在日本的成功應用，日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益 者，也是最好的證明。隨著零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實施，越來越 多的日本企業(yè)加入到了實行零庫存管理的行列中。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，零庫存管 理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷的集團化作業(yè)團隊，形成了以零庫存管理為核心 的供應鏈體系。
而美國的企業(yè)從上世紀80年代開始逐步了解并認識了零庫存管理理論?，F(xiàn)在， 零庫存管理管理已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為內(nèi)涵豐富，包括 特定知識、技術(shù)、方法的管理哲學。如 Dell 計算機公司運用直銷模式以實現(xiàn)產(chǎn) 成品的零庫存，通過“供應商管理庫存”（VMI，Vendor Management Inventory） 的方式，實現(xiàn)原材料的零庫存管理。
零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用，其應用足跡也遍布歐洲、大洋洲等世界各地。
5.2國外企業(yè)零庫存管理對我國的借鑒 雖然零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風險，零庫存能否真正實現(xiàn)取決于各方面的具體條件和情況，包括供 應商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好以下工 (1)轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。企業(yè)在推行零庫存管理前，應對全體員工廣泛宣傳教育，對于不同專業(yè)的員工進行針對性宣傳。做到人人了解 推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理的良好氛圍。
(2)合理選擇供應商，與供應商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫存要求供應商在需要的時間提供高質(zhì)量的原材料，因此對于原料庫存、供應商的距離遠近及運輸方 式的選擇是關(guān)鍵因素。同時注重與供應商建立長期的合作伙伴關(guān)系，分享信息， 共同協(xié)作解決問題，保證對訂貨的及時供應。
(3)建立由銷售定生產(chǎn)的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產(chǎn)方式全力配合銷售部 門的工作，使企業(yè)能較均衡地進行生產(chǎn)，這對減少存貨是有利的。
(4)嚴格獎懲制度。在零庫存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)工序的相互依存性空前增強。企業(yè)內(nèi)部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都會 使整條作業(yè)鏈出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因而應嚴格獎懲制度，來保障生產(chǎn)經(jīng)營活動順 序順利進行。
6.1海爾物流簡介 當國內(nèi)的大部分企業(yè)對什么是物流還很陌生的時候，海爾集團早已因為大力發(fā)展物流而受益了。1999 年，海爾集團的總銷售額為260 億元人民幣，而到2001 年，海爾銷售收入已經(jīng)超過了600 億元。海爾取得的這些顯著業(yè)績是以其強大的 科研開發(fā)和生產(chǎn)能力為后盾的，更是以她強大的供應鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。
海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
海爾集團為適應新經(jīng)濟時代的需要，自98 年開始進行流程再造，改原來對上 級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推 進本部與資金流推進本部，在各流程的內(nèi)部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重 整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資 源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。這種改革使海爾實現(xiàn)了快速獲取定單與滿 足定單的目標。
6.2海爾物流的發(fā)展 海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內(nèi)分散在28 個產(chǎn)品事業(yè)部的采 購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI 丁(Just time)的管理，即JIT 采購;J1 丁原材料配送、JIT 成品分撥物流。通過他們，海爾物流 形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程 體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本 向客戶提供最大的附加價值服務。
海爾物流成立于1999 年，依托海爾集團的先 進管理理念以及海爾集團的強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流的核心競爭力，為全球客 戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企 業(yè)。海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術(shù)應用，被中國物流與采購聯(lián)合會授 予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等 6.3海爾物流零庫存的實現(xiàn) 6.3.1內(nèi)向物流 海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與 配送業(yè)務，形成了極具規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT 采購及配送體系： 海爾物流JIT采購管理體系：實現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI 模式，建立與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)與供應商的雙贏合作。目前，JIT 采購面向包括50 余個世界500 強企業(yè)的供應商實施全球化采購業(yè)務，在全面推 進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業(yè)務。
海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”， 通過建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用 ERP 物流信息 管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT 配送模式。從物流容器的單元化、標準化、 通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、 物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目 目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進 的無紙化辦公方法，實現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動記賬，達到按單采購、按單拉料、 按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體 先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經(jīng)驗、強大的信息系統(tǒng)，海 爾JIT 采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。
6.3.2外向物流 海爾物流使用SAPLES 系統(tǒng)進行全球物流運作管理： 資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本訂單管理：訂單信息同 步共享，提高訂單響應速度 運輸管理：配送、運輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控 庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警KPI 分析：物流節(jié)點kpi 自動取數(shù)， 提高了效率。
6.4海爾物流的管理模式 海爾在供應鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團自 1999 年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流 為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn) 代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng) 絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增 值提供支持。
好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、 一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務運作的同時，積極發(fā) 展品牌集群和社會化物流業(yè)務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè) 鏈。其二是構(gòu)建社會化的采購平臺。
海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網(wǎng) 絡(luò)，使海爾的供應商由原來的2200 多家優(yōu)化至不到 800 家，而國際化供應商 的比例卻上升至 82.5。目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙 伴。全球供應鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
6.5海爾的“一流三網(wǎng)” 海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。
海爾物流管理的”一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息 網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上 消除了呆滯物資、消滅了庫存。
海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由原來的2336 家優(yōu)化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)，有力 地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其 高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應商 比例已高達 32.5％。
（3）實現(xiàn)三個JIT time即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 目前通過海爾的BBP 采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng) 上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù) 次日的生產(chǎn)計劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理 小時送料到工位，實現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B B2C訂單的需求完成訂單以后， 滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前海爾 在中心城市實現(xiàn) 小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24 小時配送到位，全國 天以內(nèi)到位海爾物流每年的采購額達到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉 庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必 須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
（4）全球供應鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力；海爾 物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了 GE、愛默生、BASF、DOW 等世界500 強企業(yè)成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其 高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性， 加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應商在 此投資建廠，不但將最先進的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
（5）JIT速度實現(xiàn)同步流程； JIT（即JIT 采購、JIT 配送和JIT 分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。
2000年10 月份，海爾ERP 上線，B2B 電子采購平臺投入使用，在該平臺上， 供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網(wǎng)上支付、信息交流，與供 應商真正實現(xiàn)了公平、互動與雙贏 在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 月開始與SAP 公司合作，首先 進行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量 來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司.通過 BBP 交易平臺，每 月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 海爾與SAP 公司的合作，海爾成為國內(nèi)首家達到世界領(lǐng)先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個面對供 BBP采購平臺，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤 分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。
同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000 多個， 需要采購的物料品種達26 萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來， 呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物 流中心貨區(qū)面積7200 平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30 萬平方 米。同樣的工作，海爾物流中心只有 10 個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工 作量至少需要上百人。
海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336 家優(yōu)化至 840 家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、 愛默生、巴斯夫、DOW等世界500 強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障 了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際 化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海 爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外， 海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內(nèi)，很少有 企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。
由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT 采購、 JIT 配送和JIT 分撥物流來實現(xiàn)同步流程。
目前通過海爾的BBP 采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂 單的周期從原來的7 天以上縮短為1 小時內(nèi)，而且準確率達100％。除下達訂單 外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購。
為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的 五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度， 庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30 天以上減少到12 天，實現(xiàn)JIT 過站式物流管理。
生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送 達用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)陸，從 國內(nèi)擴展到國際。全國可調(diào)配車輛達 1.6 萬輛，目前可以做到物流中心城市 6-8 小時配送到位，區(qū)域配送 24 小時到位，全國主干線分撥配送平均 4.5 天，形成 全國最大的分撥物流體系。
計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP 電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁， 實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設(shè)備不但 降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到 質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將 電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到 零營運資本的目的。
海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經(jīng)成為日本美寶集團、AFP 集團、樂百氏的物流代理，與ABB 公司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展 強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障， 實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟時代 下集團發(fā)展新的核心競爭力。
機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和 OEC 管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的 運行，實施三個“零”目標（質(zhì)量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業(yè)務流程 再造。
構(gòu)筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能 力結(jié)合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。
這種核心競爭力，正加速海爾向世界500 強的國際化企業(yè)挺進 海爾目前已經(jīng)能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區(qū)域配送24 小時到 位，全國主干線配送平均4 天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的 海爾通過物流和供應鏈管理，整合了各方面資源，降低了成本，提高了效率，從而向顧客提供高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品和快捷、周到的服務，大大增強了其核心 競爭力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。
海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內(nèi)業(yè)務外，海爾物流已經(jīng)開始為雀巢、AFP、樂百氏、HP、廊酒提供不同要求高質(zhì)量 的物流增值服務，海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務為所有企業(yè)建立起高效的 供應鏈體系。
零庫存是綜合管理實力的體現(xiàn)。零庫存是否能實現(xiàn)取決于各方面的具體條件或情況，包括企業(yè)自身所處的商業(yè)環(huán)境、技術(shù)以及管理水平綜合加以判斷和決策。
具體說來，因為零庫存要求供應商在需要的時間供應高質(zhì)量的原材料，所以對于原料庫存，供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關(guān)鍵因素，選擇與企業(yè)相鄰 的供應商，相對來說有一定的保障。同時，還要與供應商保持良好的伙伴關(guān)系， 并把商務合作關(guān)系納入企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營管理范圍，可以讓企業(yè)大批量的原材料供 給和零部件供給變成適時、適量供給。
實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零庫存最為困難，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，為達到零庫存，必須盡可能縮短或消除不附加價值時間，就能最大程度地減少浪費，減少庫 存，另外，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時間，推進生產(chǎn)過程的同步化，從而可使企業(yè)的整個生 產(chǎn)過程接近流水生產(chǎn)狀態(tài)，沒有出現(xiàn)閑置的零部件，進而不會出現(xiàn)庫存。
零庫存管理的實現(xiàn)還依賴于企業(yè)最高決策管理層的大力支持，他們必須摒棄庫存是經(jīng)營所需的觀念，而應將其視為資源浪費，是企業(yè)的負載，否則，企業(yè)不可 能采用零庫存管理方式，即使采用了，也可能由于部門間缺乏協(xié)調(diào)或投入資源不 足，不能發(fā)揮零庫存管理方式的優(yōu)勢。
綜上所述，以上所列因素皆可以用來解釋零庫存沒有實現(xiàn)的原因，但是，需要指出的是，再實際操作中，還存在其他各方面因素（如供應商與企業(yè)的相互信任 問題）也是實施零庫存的必要條件。
(美)大衛(wèi)辛奇-利維(DavidSimchi-Levi)等著,季建華等譯.供應鏈設(shè)計與管理 [M].上海遠東出版社, 2000; 孫明貴主編.物流管理學[M].北京大學出版社,2002; 劉志學主編.現(xiàn)代物流手冊[M].中國物資出版社,2001; 翁心剛主編.物流管理基礎(chǔ)[M].中國物資出版社,2002; 鄧愛民,沈文編.國內(nèi)外物流經(jīng)典案例[M].人民交通出版社,2001; 傅桂林編著.物流成本管理[M].中國物資出版社,2004; 宋華,胡左浩著.現(xiàn)代物流與供應鏈管理[M].經(jīng)濟管理出版社,2000; 王之泰著.現(xiàn)代物流學[M].中國物資出版社,1995; 現(xiàn)代物流與供應鏈管理案例[M].經(jīng)濟管理出版社,2001; [11]浙江物流網(wǎng)：.cn [12]海爾物流網(wǎng)：
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