近年來，越來越多的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)開始意識和重視到績效管理對經(jīng)營管理的促進(jìn)作用，并積極通過研發(fā)績效考核系統(tǒng)提升績效管理水平。但由于調(diào)研不充分、經(jīng)驗不足等原因，在實(shí)施績效管理過程中容易走入誤區(qū)。
誤區(qū)一：將“績效考核”等同于“績效管理”
現(xiàn)象：將績效考核與績效管理等同起來，人為地擴(kuò)大績效考核的外延，一味地重視績效考核的指標(biāo)設(shè)置和結(jié)果運(yùn)用，忽視績效管理的其它環(huán)節(jié)，造成績效管理工作收效甚微，甚至適得其反。
解讀：績效管理是一個涵蓋績效規(guī)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果運(yùn)用和反饋提升的完整動態(tài)體系，任何一環(huán)不到位都將影響整體工作開展?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，但并非績效管理的全部。
建議：管理與考核齊抓、思路與細(xì)節(jié)并重，讓全面績效管理體系發(fā)揮出巨大的作用。重視績效管理制度與考核隊伍的建設(shè)、考核對象的溝通輔導(dǎo)、考核規(guī)則的制定和考核結(jié)果的分析反饋等管理性工作，并全方位、多舉措的實(shí)施績效考核與管理。通過實(shí)施“績效工作明白紙”“業(yè)績提升指示卡”“考核結(jié)果逆向分析”“檢查監(jiān)督”等機(jī)制，搭建起覆蓋全維度、涵蓋全過程、影響全員的績效管理制度和落實(shí)措施。同時，對績效管理中各類問題分門別類提出解決方案，讓被考核對象明白工作方向與方法，不斷提高自身業(yè)績，定期深入基層了解一線員工動態(tài)，及時解惑答疑。
誤區(qū)二：將“績效考核系統(tǒng)”等同于“績效管理體系”
現(xiàn)象：將績效考核系統(tǒng)當(dāng)成“包治百病”的靈丹妙藥，建設(shè)初期不惜一擲千金，認(rèn)為只要系統(tǒng)建成便一勞永逸，經(jīng)營管理的弊病和人員消極怠工等所有問題就迎刃而解。
解讀：績效考核系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)績效管理的工具和平臺，并不能直接代替績效管理，系統(tǒng)解決的僅僅是績效管理整個過程中的一部分工作。只有將系統(tǒng)建設(shè)與管理智慧結(jié)合，統(tǒng)籌規(guī)劃、合理設(shè)置、分布實(shí)施，才能最大程度發(fā)揮出績效系統(tǒng)的作用。
建議：績效管理是績效系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，績效系統(tǒng)的研發(fā)運(yùn)行只是建立健全績效管理體系的重要一環(huán)。在建設(shè)績效系統(tǒng)過程中，應(yīng)不斷優(yōu)化完善其功能，確保與業(yè)務(wù)發(fā)展、管理水平、考核需要保持一致;重視績效考核配套辦法的健全與完善，制定涉及績效系統(tǒng)運(yùn)行管理、考核管理、反饋提升等方面的各類制度辦法，對績效管理中的體系配置、指標(biāo)選擇、計量規(guī)則、信息維護(hù)、數(shù)據(jù)管理、日常規(guī)范、溝通反饋、需求變更以及崗位職責(zé)、工作流程等進(jìn)行全面明確和規(guī)范，確?？冃到y(tǒng)的順利運(yùn)行。
誤區(qū)三：將“員工績效考核”等同于“全面績效管理”
現(xiàn)象：提到績效考核，部分銀行第一反應(yīng)便是“員工”當(dāng)月、當(dāng)季以及當(dāng)年的績效結(jié)果、業(yè)績排名和薪酬兌付，將當(dāng)期員工績效業(yè)績是否提升作為判定績效考核體系發(fā)揮作用與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
解讀：員工業(yè)績是績效考核的最主要對象，這無可爭辯。但從整體看，全面績效管理的范疇要廣義的多，它既包含員工績效、機(jī)構(gòu)績效，也包括對崗位績效、客戶績效和產(chǎn)品績效等層面的業(yè)績分析和結(jié)果運(yùn)用，以及相應(yīng)的改進(jìn)完善。
建議：充分利用績效系統(tǒng)較為全面的存款、貸款、業(yè)務(wù)量、電子銀行、國際業(yè)務(wù)、人力資源等后臺賬戶層級的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將績效系統(tǒng)打造成經(jīng)營管理“大數(shù)據(jù)”實(shí)踐的綜合性“數(shù)據(jù)平臺”，并通過對各類數(shù)據(jù)的挖掘、整理、歸集和分析，計量出機(jī)構(gòu)、員工、產(chǎn)品、客戶等不同維度的業(yè)績貢獻(xiàn)，為經(jīng)營準(zhǔn)確決策、客戶精確營銷、人力資源精細(xì)管理等提供強(qiáng)大數(shù)據(jù)支撐;同時，將客戶類、產(chǎn)品類、風(fēng)險類、發(fā)展類、員工素質(zhì)類指標(biāo)直接納入到員工和組織的績效考核體系中，在平衡短期目標(biāo)與長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將影響績效業(yè)績的各種因素進(jìn)行整合，發(fā)揮出系統(tǒng)合力優(yōu)勢，如將優(yōu)質(zhì)客戶、抵質(zhì)押產(chǎn)品占比、電子銀行客戶增長等指標(biāo)納入到員工考核體系中，全面激發(fā)員工拓展優(yōu)質(zhì)客戶與產(chǎn)品的積極性。
誤區(qū)四：將“管理系統(tǒng)”等同于“操作系統(tǒng)”
現(xiàn)象：部分農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)以為績效考核系統(tǒng)與辦公系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等一樣，只要上線運(yùn)行并按照流程化進(jìn)行操作就會發(fā)揮激勵和促進(jìn)作用。
解讀：辦公系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等操作類系統(tǒng)由于操作相對簡單、流程相對規(guī)范，除全面升級改造外，可在較長時間內(nèi)保持整體框架及操作流程的相對穩(wěn)定。但諸如績效考核系統(tǒng)這類管理型系統(tǒng)會隨宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)營管理戰(zhàn)略甚至領(lǐng)導(dǎo)層管理思路的調(diào)整而變動，系統(tǒng)整體架構(gòu)、運(yùn)行模式的相對穩(wěn)定是可行的，但是對其中的考核體系設(shè)置、績效指標(biāo)選擇、具體規(guī)則確定等需要不斷調(diào)整完善。
建議：在保持系統(tǒng)的前瞻性、靈活性、適應(yīng)性的前提下，將系統(tǒng)的擴(kuò)展性作為一項長期規(guī)劃性工作來抓。首先，在對管理實(shí)際深入分析和對未來發(fā)展詳細(xì)預(yù)判之后，再著手設(shè)計與研發(fā)績效系統(tǒng)。在架構(gòu)設(shè)計、模式選擇上，從長遠(yuǎn)出發(fā)，在強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)當(dāng)期適用性的同時，充分考慮其個性化、靈活性與長期性規(guī)劃，以適應(yīng)不同時期不同分支行發(fā)展的需要，確保系統(tǒng)與經(jīng)營管理保持動態(tài)的一致性。其次，將績效管理作為一項長期性工作，安排專門部門、專業(yè)人員(包含專職科技研發(fā)人員)從事績效系統(tǒng)的升級改造和績效管理體系的健全完善，確保適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要。
誤區(qū)五：追求“理論先進(jìn)性”而忽視“實(shí)踐適用性”
現(xiàn)象：參照一些高深的商業(yè)銀行管理理念和股份制銀行的考核模式，將過多的注意力和關(guān)注點(diǎn)集中于“先進(jìn)、全面”的績效管理理論和方式方法上，出現(xiàn)了引進(jìn)的先進(jìn)系統(tǒng)無法落地、先進(jìn)理念發(fā)揮作用有限的現(xiàn)象。
解讀：績效管理不能脫離或超越各單位自身的經(jīng)營管理水平、員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，農(nóng)合機(jī)構(gòu)眾多方面不同于國有銀行和股份制商業(yè)銀行，且不同地區(qū)的農(nóng)合機(jī)構(gòu)也有自身的特點(diǎn)。建立績效管理體系過程中，可以以先進(jìn)的管理理念(如FTP、EVA、KPI等)、科學(xué)的計量規(guī)則為指導(dǎo)，但不能盲目迷信、照本宣科，亦不能完全照搬照抄專業(yè)銀行或其他同行業(yè)的做法，單純的“拿來主義”，全盤引進(jìn)現(xiàn)成系統(tǒng)、經(jīng)驗的做法，往往會造成“水土不服”，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
建議：以適應(yīng)經(jīng)營管理需要并持續(xù)發(fā)揮效用作為系統(tǒng)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。通過橫向?qū)Ρ确治雠c縱向深入研究，了解自身經(jīng)營管理水平、員工素質(zhì)及各類績效考核理念、模式，確定適合的系統(tǒng)建設(shè)模式，并選擇那些對中小金融機(jī)構(gòu)有著深刻了解和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗的開發(fā)公司合作研發(fā)符合自身實(shí)際的績效考核系統(tǒng)。此外，還應(yīng)注重配套措施的完善及績效管理文化的重塑，在思想統(tǒng)一、持續(xù)灌輸、隊伍建設(shè)、溝通反饋以及科技支撐等方面下足力氣，為全面績效管理理念成功落地夯實(shí)基礎(chǔ)。
誤區(qū)六：將“績效管理”界定為“單一部門職責(zé)”
現(xiàn)象：將全面績效管理體系建設(shè)工作交由單一部門負(fù)責(zé)，造成了在績效管理整個流程建設(shè)中各部門職責(zé)不清、銜接不暢，績效管理體系建設(shè)難以深入推進(jìn)、取得實(shí)質(zhì)性成果。
解讀：全面績效管理區(qū)別傳統(tǒng)考核的主要特點(diǎn)之一便是將零散性、時點(diǎn)性、重復(fù)性、單向性的考核項目歸整到全面績效管理體系中統(tǒng)一管理，其綜合性與復(fù)雜性根本上決定了全面績效管理體系建設(shè)遠(yuǎn)超出單個領(lǐng)導(dǎo)、單個部門的職責(zé)范疇，甚至超出簡單部門職責(zé)疊加，因此，全面績效管理建設(shè)之道要緊扣本單位的價值鏈體系，通過對組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位職責(zé)重新梳理、設(shè)定，逐步形成一套協(xié)調(diào)有序、溝通順暢、執(zhí)行有力的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、傳導(dǎo)與操作系統(tǒng)。
建議：實(shí)施全面績效管理既要重視考核內(nèi)容的全面，又要注重參與人員范圍的廣度，通過激發(fā)全員參與績效管理體系建設(shè)的積極性，促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與員工價值實(shí)現(xiàn)的雙贏。首先應(yīng)著眼于整體戰(zhàn)略部署，按照“SMART”原則，認(rèn)真研究、層層分解、逐項落實(shí)，充分發(fā)揮績效考核的風(fēng)向標(biāo)與指揮棒作用，強(qiáng)化過程的輔導(dǎo)與溝通，確保各級人員職責(zé)清晰、目標(biāo)一致;同時應(yīng)充分調(diào)動各級人員的積極性，發(fā)揮系統(tǒng)合力作用：一是領(lǐng)導(dǎo)要重視，領(lǐng)導(dǎo)班子的堅定支持和強(qiáng)力推進(jìn)對績效管理體系的建設(shè)發(fā)揮至關(guān)重要的作用;二是部門要協(xié)作，明確牽頭部門與主管部門，并定期召開“部門聯(lián)席會議”，實(shí)時掌握戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況;三是員工要參與，加強(qiáng)績效管理與操作人員、績效內(nèi)訓(xùn)師梯隊、績效管理后備人才隊伍的建設(shè)，并積極征集全體員工的意見建議，讓其參與到績效管理制度建設(shè)與執(zhí)行中來。
結(jié)語：隨著信息科技的發(fā)展和績效考核理念的普及，依托科技化的“績效考核系統(tǒng)”來實(shí)現(xiàn)績效管理的目的是必然趨勢?？冃Ч芾硎钦麄€經(jīng)營管理的一環(huán)，績效系統(tǒng)建設(shè)是各類系統(tǒng)建設(shè)的有機(jī)組成部分?？冃到y(tǒng)和績效管理體系建設(shè)離不開經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)相互促進(jìn)、相互支撐，更離不開創(chuàng)新開拓、思想解放、敢為人先的工作氛圍，績效管理體系建設(shè)只有植根于、服務(wù)于、依托于整個經(jīng)營管理體系才能真正發(fā)揮作用。(山東諸城農(nóng)商行祝小麗)
責(zé)編：王璽，責(zé)審：王漢，美編：王璽
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