很多人在進(jìn)行績效管理實踐過程中認(rèn)為對績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的起點，也是關(guān)鍵一步！這一點毋庸置疑，一個好的績效目標(biāo)是除了績效結(jié)果運用之外，牽引力的主要來源，因此大量的研究和文章對如何設(shè)定績效目標(biāo)展開了討論！而今天要介紹的BSC—Balance Score Card，平衡計分卡就是最為著名的一個方法！平衡計分法卡法是由哈佛大學(xué)的Robert Kaplan與David Norton兩位專家在20世紀(jì)90年代初對企業(yè)進(jìn)行全方面業(yè)績考核的評價體系進(jìn)行研究，并將其研究成果在《哈佛商業(yè)評論》中《平衡計分卡—業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》這篇文章中進(jìn)行總結(jié)，首次提出了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系的“平衡計分卡”。而這個平衡計分卡就是在設(shè)定績效考核目標(biāo)時候，需要考慮以下四個方面：并通過在這四個方面之下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，來達(dá)成平衡企業(yè)發(fā)展的效果。而通過對這些設(shè)定的目標(biāo)給出不同的計分來反映當(dāng)前公司發(fā)展的優(yōu)先級別。而卡是一種呈現(xiàn)形式，主要是在使用平衡計分卡時，一般是配套“戰(zhàn)略地圖”和“單項戰(zhàn)略行動計劃表”來使用，構(gòu)成了一圖、一卡、一表的戰(zhàn)略執(zhí)行及考核體系。
因為兩位專家在進(jìn)行研究過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核過程中設(shè)定的目標(biāo)多為一些財務(wù)指標(biāo)，例如投資回報率、資產(chǎn)回報率等，但是這些財務(wù)指標(biāo)卻很多都是滯后性、綜合性的指標(biāo)，便很難去反映出過程情況怎樣，而且也缺少一定優(yōu)先級牽引，例如到底通過什么投資來提升投資回報率呢？是加大收購還是自建產(chǎn)能？這些都無法從目標(biāo)上進(jìn)行反映。另外財務(wù)指標(biāo)還有一個特點就是短期優(yōu)先，這也造成為了達(dá)成短期目標(biāo)，而犧牲一些長期投入，這也與公司追求的持續(xù)發(fā)展相悖。為此這兩位專家對企業(yè)進(jìn)行深入研究后，提出了BSC，就是希望通過企業(yè)關(guān)注這四個方面的同時發(fā)展，來實現(xiàn)：- 財務(wù)與非財務(wù)衡量方法平衡：公司經(jīng)營中有些業(yè)績或效益不能直接用財務(wù)來衡量，但是它又對公司發(fā)展發(fā)揮重要作用，如安全，那么也需要納入到公司的衡量體系中來，此時就可以用BSC的內(nèi)部運營來進(jìn)行考核，從而衡量相應(yīng)的效益。
- 長期與短期平衡：通過BSC不僅能夠確保短期財務(wù)指標(biāo)得到滿足，與此同時還能夠通過關(guān)注客戶發(fā)展、內(nèi)部運營優(yōu)化以及組織學(xué)習(xí)成長這些指標(biāo)達(dá)成來促進(jìn)長期發(fā)展競爭力的構(gòu)建。
- 外部和內(nèi)部平衡：正是通過BSC中客戶指標(biāo)和內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的設(shè)置，讓公司在追求發(fā)展的過程中既重視外部客戶需求滿足，緊跟市場變化，也重視內(nèi)部產(chǎn)品運營管理提升，內(nèi)塑自己競爭力，做大做強(qiáng)。
- 結(jié)果和過程平衡：通過BSC四個維度目標(biāo)分類設(shè)置管理，通過財務(wù)目標(biāo)設(shè)置是對結(jié)果輸出的牽引，而客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長目標(biāo)的設(shè)置是對過程管理的牽引，以此來確保既有好的過程管理，也能取得良好結(jié)果。
- 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績平衡：通過BSC目標(biāo)設(shè)置，能夠較好地將管理和經(jīng)營業(yè)績通過四個類別目標(biāo)達(dá)成平衡，管理業(yè)績通過內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長來保障，經(jīng)營業(yè)績通過財務(wù)和客戶來取得！
在進(jìn)行BSC管理時，可以參考以下四步驟：第一步：目標(biāo)制定
根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，結(jié)合公司當(dāng)前的現(xiàn)狀，從這四個維度入手，逐一制定相關(guān)目標(biāo)，在進(jìn)行制定的時候，一定要從可衡量性、延續(xù)性以及相關(guān)性這三個方面入手，而且各個維度的目標(biāo)不可過多，如果過多就會缺少聚焦，增加管理難度和成本。第二步：權(quán)重分配
對四個維度的目標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，會基于公司的戰(zhàn)略方向，通過召集公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人開會溝通討論來制定權(quán)重，而也有一些公司會通過層次分析法在定性的基礎(chǔ)上加入定量分析，從而確保各個目標(biāo)相互獨立，權(quán)重合理分配。雖然平衡計分卡需要進(jìn)行平衡，但是也需要有突破重點及優(yōu)先，這一點就會通過權(quán)重分配來實現(xiàn)。第三步：層級分解
公司層級BSC并不能直接用于部門及個人考核，此時還需要結(jié)合部門職能職責(zé)，個人崗位職能，將公司層級的目標(biāo)進(jìn)行逐一分解，才能進(jìn)一步制定出部門及個人的績效考核目標(biāo)，而且目標(biāo)權(quán)重也會根據(jù)職能職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，而不會與公司層級的一樣，這樣才能確?？冃Э己说姆从吵霾块T及個人的貢獻(xiàn)，起到積極的牽引作用。第四步：跟蹤監(jiān)控
公司在日常經(jīng)營過程中，需要將BSC目標(biāo)的執(zhí)行情況目視出來，并且定期對各個目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，以便能夠及時采取舉措進(jìn)行干預(yù)，確保經(jīng)營能夠支持目標(biāo)達(dá)成，朝戰(zhàn)略發(fā)展方向前進(jìn)。與此同時通過過程監(jiān)控也能及時根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行經(jīng)營的及時調(diào)整，從而避免大的損失。結(jié)語：
BSC平衡計分卡這個方法特別適合成熟大型多業(yè)務(wù)的企業(yè)，這類企業(yè)需要在多個業(yè)務(wù)之間進(jìn)行平衡，在財務(wù)、市場、技術(shù)、運營等多方面維持平衡，在競爭中通過全面性來維持自己的優(yōu)勢。而初創(chuàng)小公司往往不太會采用此種方法來制定目標(biāo)，因為在初期，小公司需要通過聚焦、快速突破來牽引形成自己核心競爭力，不會去追求各個方面的平衡。這個時候他們就需要采用另一種方法來進(jìn)行管理，這個方法會在后面介紹，這里先賣個關(guān)子！
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