中高級人才泛指在企業(yè)中位居高級職位、掌握關鍵資源或核心技術的崗位人員，如總經理、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、R&D總監(jiān)、產品經理，等等。眾所周知，人力資源是企業(yè)最重要最核心的資源，而企業(yè)的中高級人才更是資源中的資源、核心中的核心，在很大程度上關系著企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢及未來的發(fā)展前景。中高級人才來源的渠道主要有兩個，一是企業(yè)內部培養(yǎng)，二是對外招聘。一般而言，通過內部培養(yǎng)中高級人才需要相當長的周期，培養(yǎng)的結果也不一定能達到企業(yè)預期目標，因此，對外招聘就成為中高級人才來源更為重要和常規(guī)的渠道。

　　由于中高級人才事關企業(yè)發(fā)展的長遠大計，具有不同于一般崗位的重要性，其個人整體素質的高低與好壞對一個團隊或整個企業(yè)的影響非常深遠，因此，對中高級人才的招聘選拔也凸顯出至關重要的作用，已經成為企業(yè)人力資源管理領域非常重要的研究課題。

　　現(xiàn)在大家都知道趙本山的小品演得好，有著小品王的美譽，但趙本山演小品的技巧是先天就有的還是后天培養(yǎng)的呢?網絡上有句話叫鐵棒可以磨成繡花針，木棒只能磨成牙簽，趙本山并沒有演藝學校的文憑，可以肯定地說他就是依靠先天的才華加上后天的努力才取得現(xiàn)在的成就。但是，先天的才華不會突然顯現(xiàn)，需要不斷的發(fā)掘和反復的挑選——任何高績效人才都一定要先被選出來才可能有機會去創(chuàng)造和體現(xiàn)出高績效!人才的選拔猶如農民種地選種子，如果種子選錯了，種子的質量不好，即使再使勁澆水和施肥、除草、陽光等等都是徒勞。對企業(yè)來說，與其去改造一個不適合的人，不如去重新選對一個人。選擇永遠大于努力，選才能力已經成為衡量企業(yè)人力資源管理水平的重要指標。那么，如何才能具備招之即來，來之能戰(zhàn)的選才能力，如何才能練就一雙看透一切的火眼金睛?

　　筆者在HR領域有超過10年的高管經驗，有幸參與過多次不同行業(yè)中高級人才選拔的過程，亦曾為多家著名企業(yè)和組織提供中高級人才的選拔面試技術咨詢，本文就中高級人才招聘選拔各關鍵環(huán)節(jié)的技巧展開分析與探討，提出自己的粗淺見解。

　　中高級人才招聘的準備工作

　　1、為未來而生——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明晰

　　每個企業(yè)都是有性格的，如同人的個性一樣，在開始招聘具體崗位前，必須要先明晰企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即前瞻性的預測企業(yè)未來一段時間的人力資源狀況，如三年內的人才發(fā)展方向，五年內的人才發(fā)展戰(zhàn)略等等，因為招聘任何職位說到底都是為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務，如果戰(zhàn)略方向不明晰，寧愿暫停招聘也不能稀里糊涂先把人招聘進來之后再分析戰(zhàn)略發(fā)展，這樣是對企業(yè)、對候選人的極端不負責。事實上國內不少企業(yè)都存在對關鍵崗位未來發(fā)展及實際需求并不明晰的情況下匆忙上馬招聘的現(xiàn)象，最終的結果可想而知。

　　某化妝品集團公司曾招聘一名香皂生產總監(jiān)和銷售總監(jiān)，筆者有幸參與了這項招聘任務。在歷經四個月時間折磨后，終于千辛萬苦按要求招到人員入職。但入職后不到兩個月，筆者又接到裁減兩人的使命。原來，招聘兩名總監(jiān)的指令來源于老板一次聚餐時，有人向老板提議現(xiàn)在的香皂市場不錯，如果這個時候切入肯定大有收獲。于是，老板在沒有任何市場調研分析，沒有任何可行性分析報告，整體發(fā)展戰(zhàn)略毫不明晰的情況，匆忙做出了招聘決議。等到人員入職之后才發(fā)現(xiàn)之前的決策錯誤，又不得不下達裁員的指令。此事不僅令公司蒙受一些經濟損失，而且傳出之后對公司品牌在行業(yè)內的美譽度也產生了一定的負面影響。

　　當然，從那以后，筆者再次組織和參與一些關鍵崗位招聘前，一定是在先搞清楚與之相關的業(yè)務發(fā)展策略之后才采取進一步行動，否則會建議老板暫時擱置而不再勞民傷財。

　　清晰的業(yè)務發(fā)展策略和方向，使HR對人才的潛質要求有了基本的傾向和判斷。高績效的人才往往在行業(yè)內都有較深的積累，之所以再選擇，更重要的考慮一定來源于對所選擇企業(yè)未來發(fā)展的信心，以及企業(yè)的未來發(fā)展與拓展策略，而不僅僅是為了解決歷史問題或溫飽問題，清晰的業(yè)務發(fā)展策略和方向已經成為企業(yè)吸引核心團隊的有力武器。

　　2、打鐵先要自身硬——招聘團隊技能的提升

　　如果負責招聘的人本身不是人才，那他肯定也招不來真正的人才，一個招聘考官的心胸格局和言談舉止決定了人才選擇這家企業(yè)的可能性。

　　招聘團隊的成員，包括用工部門的參與者和上級的決策者，如果不具備專業(yè)的面試甄選技術，靠個人主觀意志作出錄用決策，準確率是非常低的，亦是害人害已。因此，對招聘團隊進行必要的專業(yè)培訓和資格認證考核，形成內部面試資格人管理體系，不僅體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)事的原則，而且通過專業(yè)的技能和方法能更有效地選拔候選人，降低誤判率。面試資格人管理是招聘選拔高績效的人才是非常關鍵的一環(huán)，不過，以筆者輔導過的企業(yè)來看，業(yè)界還普遍缺乏類似的管理體系。

　　在有些人才招聘會上，我們偶爾會看到有些企業(yè)的招聘官一看就是兩個未成年的小姑娘，試想一下，如果你是一位素質不錯的人才，會去這樣的企業(yè)面試嗎?筆者相信你肯定不會——你寧愿相信這家企業(yè)是在招聘保姆而不是在招聘真正的人才，因為保姆只能招來保姆!筆者曾受某獵頭邀請到一知名企業(yè)面試HRD職位，初次面試的考官竟然是一位工作不超過2年的人事助理，她大概問了幾個簡單的問題后就告訴我你回去等消息吧。筆者當時倒很佩服這位人事助理的火眼金晴，居然能一眼看出我是一個保姆，幾個問題就打發(fā)了!不過后來聽聞該助理因為此事被扣掉50%績效獎金。公司分管副總后來幾次電話相邀，但始終無法再讓我提起考慮此企業(yè)的興趣。

　　筆者也曾參與另一家神經類藥品銷售企業(yè)市場經理職位的面試。候選人在通過HR面試后被推薦到用人部門，用人部門經理指派了技術部的A君去做面試考官，幾分鐘后候選人被宣判出局。后來筆者收到A君對候選人的面試評價，看過之后目瞪口呆：評價上只寫了一句話此人不合適，面色蒼白，與企業(yè)文化不符。筆者至今也不明白A君是如何將面色蒼白與企業(yè)文化扯上了關系，但就是這點關系勒殺了一位優(yōu)秀的市場經理!

　　由此可見，面試不僅僅是一門技術，也是一門藝術，面試考官不是每個人都可以勝任的。招聘團隊成員自身的不專業(yè)和隨意性，必將為企業(yè)帶來巨大隱患。招聘這扇門守不好，最終買單的不是某個人，一定是企業(yè)本身。專業(yè)的人做專業(yè)的事，打鐵先要自身硬從來都是硬道理。

　　3、分層級面試大綱的準備

　　很多專業(yè)文章都在講結構化面試，談論結構化面試題庫，網絡上也充斥著大量經過整理的各類參考題庫。然而，這類題庫能直接使用嗎?能真正在面試過程中發(fā)揮作用嗎?答案是否定的。什么樣的人能產生持續(xù)的高績效?一定是那種從骨子里喜歡這份工作的人。招聘選拔的主要任務就是甄別出誰是真喜歡誰是偽喜歡，很多看似絕妙的題庫其實都只能僅做參考而不能真正應對實戰(zhàn)。以筆者的個人體會，標準的結構化面試題庫是按崗位序列來劃分并建立的，每個序列都應該有不同的考察維度和關鍵考核方向，進而設計不同的考察題目。

　　在招聘中高級人才之前，一定要先做好面試大綱的設計工作，根據(jù)簡歷、申請表或者其他渠道獲得的關于候選人的一些信息，有針對性的從題庫上選擇相適應的題目來考察，這樣才有利于真正了解到候選人的真實情況。

　　4、面試的行政安排

　　對中高級人才面試前的行政安排亦非常重要，也體現(xiàn)了企業(yè)的人才觀以及HR的職業(yè)素養(yǎng)。比如面試時間，一般而言，人的生理特征是早上11點之前，下午3點鐘之后的精神狀況會比較好，因此面試應盡量安排在這個時間段，避免時間段不好而影響雙方的發(fā)揮。

　　面試地點建議選擇正式而安靜的會議室。筆者曾咨詢服務的一家企業(yè)，由于會議室太忙碌，有時候候選人無處可呆，就被臨時安排在餐廳面試。餐廳外面恰好是條物流通道，餐車往來非常吵，就算與候選人對面坐在一起也難以聽清楚對方的表達。試想一下如此糟糕的面試環(huán)境，能招聘到高績效人才嗎?

　　另外，針對一些特殊崗位、敏感崗位或特別高級崗位的候選人，為避免不必要的內部猜測，并體現(xiàn)對候選人的尊重，最好在企業(yè)外的咖啡廳或酒店進行溝通，營造更舒適的面試環(huán)境有利于雙方更輕松坦誠的交流。

　　盡管面試行政的安排是非常細碎的一些工作，但它對中高級人才的整體招聘工作起著重要的作用，細節(jié)決定成敗，細致貼心的安排同樣會增強企業(yè)對候選人的吸引力，也能在最終的薪酬談判階段起到增值企業(yè)提供的非經濟性價值的作用。

　　高績效人才面試過程的掌控

　　1、行為面試法(BEI)

　　關于行為面試法的介紹已經非常多，但真正在面試中能熟練應用的又非常少，主要原因在于準備不足和缺少專業(yè)訓練。

　　行為面試法是比較實用的中高級人才面試技術，基于的假設是過去的經歷可以預測未來的業(yè)績.但究竟該如何去有效發(fā)掘過去的經歷往往是負責招聘的HR們迫切需要解決的問題，很多面試都是在隨意的漫無目的中度過，面試的決策更多是依靠個人的感覺來判斷。

　　行為面試法一定要在使用前進行培訓和反復練習，不能僅憑概念就去開展這項專業(yè)工作。在實際操作中，與行為有關的問題，可參考以下的問法：(1)請舉一個當你……的例子;(2)請講述一下你……的具體例子;(3)你有過……的經歷嗎?請講述一下這樣的一個經歷。

　　對以上的每個問題，都要求候選人必須用言行實例來回答，回答中一定要包括背景、行動以及行動的結果等信息。候選人為了獲得目標崗位，往往會夸大自己好的方面，極力掩蓋自身的不足，甄別虛假回答最有效的辦法就是針對STAR的不同方面進行提問，使用剝洋蔥皮的辦法，堅持逐步追問，達到辨別應聘者回答真?zhèn)蔚哪康摹?

　　下圖是關于行為性面試試題與傳統(tǒng)面試試題的比較：

　　2、全程體現(xiàn)尊重

　　真正有能力、有才華的候選人，一般都有比較強的個性和自我保護意識，要想在面試中得到所需要的真實信息，就必須讓他們在面試過程中盡量放松并愿意多講話、講真話，充分尊重候選人是負責招聘的HR應該具備的首要準則。

　　事實上，從候選人接到面試邀請開始，到走進企業(yè)面試場所，無時無刻不在感應環(huán)境，無時無刻不在用警惕的心態(tài)來看待企業(yè)的任何信息。因此，如果不能在讓候選人放下思想包袱之前就倉促上陣面試，得到的真實信息必然非常有限，對正確的錄用決策不會有任何意義。

　　從面試通知到面試接待、等待的安排，面試過程和面試后的跟進，都應充分體現(xiàn)企業(yè)對候選人的尊重。然而有很多企業(yè)的面試官都莫名具有很強的心理優(yōu)勢，往往錯誤地認為候選人是來求職的，一開始就從心態(tài)上就給予了不公正的對待，而這種心態(tài)往往會在行為上不知不覺顯露出來，很容易給候選人帶來緊張不安情緒，影響面試效果。面試官就算準備得再怎么充分，具備再怎么專業(yè)的面試技巧，當候選人出現(xiàn)緊張不安的情緒時，都會導致雙方無法平和交流，以至于不利于做出面試決策。

　　高績效人才面試決策

　　1、使用有效的測評工具做補充

　　有資料顯示，面試的有效性僅為38%，因此，針對中高級人才的招聘，很多企業(yè)除了必要的面試外，還會在面試后啟動相應的測評程序。筆者使用過多款測評工具，總體感覺針對中高級人才，PDP(Professional　Dynametric　Programs)測評比較適合。

　　PDP將人分成五種類型：老虎型、孔雀型、貓頭鷹型、無尾熊型、變色龍型，它可以測量出個人的基本行為、對環(huán)境的反應和可預測的行為模式，相對準確度較高。在筆者服務的跨國企業(yè)集團總部以及亞太區(qū)均采用此測評工具作為中高級人才選拔的有益補充。

　　下面是關于PDP測評系統(tǒng)的一些說明：

　　2、進行必要的背景調查

　　背景調查是中高級人才招聘中非常重要的一環(huán)，一定不能忽視。背景調查中比較容易辨別真?zhèn)蔚氖菍W歷學位、工作經歷與工作時間、職位、工作業(yè)績、獲得的榮譽，等等。但對于中高級人才的招聘，背景調查僅僅只做這些內容顯然不夠。對中高級人才的背景調查更重要的是工作態(tài)度、為人處事方式、成就動機、適應力等等，這些信息通過一般的電話溝通很難獲得真實結果，很多時候必須由HRM親自前往候選人工作過的企業(yè)做360度溝通調查，必要時還必須對候選人親戚朋友等做家訪。

　　3、優(yōu)勢分析，制訂薪酬談判策略

　　中高級人才在通過以上考察，如達到企業(yè)勝任標準，須盡快確定錄用意向，與候選人進行薪酬談判等后續(xù)事宜。一般來說，候選人心理傾向的一般順序是：公司吸引、職位吸引、薪酬吸引。依筆者的經驗，對于中高級人才，經過前面一系列的面試、測評后，候選人在薪酬談判環(huán)節(jié)放棄公司的幾率僅為20%.薪酬談判有一定的策略，如果是獵頭推薦的職位，前期的薪酬探路工作最好由獵頭完成，避免企業(yè)直接對接而無任何退路，一旦雙方談崩立刻就進入死胡同。如果是企業(yè)獨立談判，一定要利用全面薪酬的概念來準備資料，充分了解候選人既往的薪酬結構、業(yè)績考核方式、薪酬發(fā)放周期以及各類社保、公積金繳費比例和基數(shù)、各類福利項目和金額、年假等等，做到知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。在薪酬談判前一定根據(jù)企業(yè)的實際狀況來準備對應的項目和資料，在談判過程中除了向候選人坦誠企業(yè)的不足之處，更要通過宏揚企業(yè)優(yōu)勢，從各個項目上與候選人進行交流，最終以整體優(yōu)勢而并非僅是薪資優(yōu)勢吸引對方加盟。

　　高績效人才入職前跟進真正有實力的中高級人才一定是不缺少工作機會的，必然在市場上面臨多頭吸引，因此即使在簽署offer letter后，在沒有正式上崗報到前，負責招聘的HR要周期性地跟進候選人的動態(tài)，給予適當?shù)年P懷和幫助，以加強他們對企業(yè)的了解并逐步培養(yǎng)認同感。通過與候選人的跟進溝通，既可以及時解答對方的疑問，令其消除顧慮，也可以從其言行當中分析判斷他對入職公司意向的強烈程度，便于發(fā)生意外時及時采取對應措施。候選人沒有真正入職和通過試用期，招聘工作就不能算結束。