文｜李斌
本文共3302字
建議先收藏后閱讀
上周末給公司的初級管理者講授了《非人力資源經理的人力資源管理》課程。
課中，和大家探討作為初級管理者的困惑，從如何批評員工，到如何向下屬提出合理的要求和deadline，從如何遠程管理員工，到如何提高人效和團隊的價值。犖犖大端，無外乎人、團隊和業(yè)務價值，等等。
剛剛成為初級管理者，我們對于管理的確充滿好奇和新鮮，很容易把管理理解為一門詭譎的學問，充滿混沌且深不可測。雖然管理擁有灰度和不確定性，但多數(shù)時候，管理更多的是具有結構化和線性邏輯的特征。
在我看來，初級管理者面對的龐雜任務中，其實核心就是三個任務。
界定和分配工作任務
這里含有兩層意思，先是界定任務，然后才是分配任務。
當我們成為一個團隊的管理者，我們當然會繼承這個團隊的顯然和一以貫之的任務，這是管理的經驗。但成為管理者，第一步就應該反思團隊的任務是否合理。因為經驗會阻礙上一任管理者的反思，而成為團隊管理者就是最好的反思窗口。
工作任務也是接下來一切工作合理性的基礎——它是在解決“做正確的事”這個前提。
除了經驗傳承以外，界定工作任務通常來源于組織使命、職責定位、戰(zhàn)略分解三個方面。
組織使命，是組織合法性的基礎。任何組織的成立，都天然地擁有原初使命。
過去，我們往往會對企業(yè)的整體賦予使命。但其實，每一個組織，或大或小，都應該擁有自己的使命。
對組織使命的正確理解，實際上就是對于組織價值的解釋。我們所有的工作內容都應該是從組織的使命中分解出來的。組織使命也是我們判斷組織內部工作成效和價值的最權威和最終的依據(jù)。
職責定位，也來源于組織使命。但相比于組織使命，它會更加明確，往往會以文字的形式表達出來。這種表達，包括了對于整個團隊職責的描述，以及更豐富的關于崗位職責的描述，它會包含在一份份職位說明書里。
組織使命和職責定位是相對比較穩(wěn)定的，而戰(zhàn)略分解則是變動的和即時性的。一般來說，公司每年都會擁有自己的戰(zhàn)略，而每一個組織也都要包含在這份戰(zhàn)略中。所以我們可以利用戰(zhàn)略解碼的方法，將公司的戰(zhàn)略關聯(lián)到自己的組織和團隊中來。
一個合格的初級管理者，需要充分理解自己的組織使命、描述清楚自己的組織職責定位，并能夠在年度的戰(zhàn)略過程中將公司的戰(zhàn)略與自己團隊的任務關聯(lián)起來。這是做好管理者的第一步。
接下來的一步，就是對于工作任務的分配。當我們明確界定了團隊的工作任務及其范圍之后，我們需要有效、科學地將任務分配給自己與下屬，這里面需要注意幾件事情：
需要梳理團隊的人力資源存量和結構。我們既要保證有合理的人力資源數(shù)量，也要擁有合理的人力資源結構，尤其是后者。多數(shù)時候，我們會過多關注人力，事情沒人做就通過增加人力的方式來完成，這就陷入了帕金森定理的陷阱。
實際上，我們還需要考慮人才結構是否合理，人才杠桿率是否合理（不同層級員工的配置），將合適的人放在合適的位置上。
圖源/電影《聚焦》
需要區(qū)分關鍵工作任務和常規(guī)任務。在對工作任務進行分配時，一定要注意對關鍵工作任務的區(qū)分。我們通常精力有限，不可能對所有的工作任務都能面面俱到，我們需要將有限的精力投入到最關鍵的工作任務中去。
對于工作任務要做計劃，要做好過程管理，也要以終為始、結果導向。這是工作過程中的方法論，計劃實際上是對于工作任務進展的想象，過程就是實現(xiàn)想象的進度，時刻關注這個進度的匹配是管理者的責任。
當然這個過程中，我們還要以結果為導向，這能讓我們排除過程中的挫折和干擾，把精力聚焦在實現(xiàn)最關鍵的結果中。
假設在一個團隊內，完成工作任務、實現(xiàn)高績效是有自己的公式。那么變量應該是我們的下屬，而團隊的管理者相對來說則是一個常量。
管理者應該把精力更多放到下屬的培養(yǎng)中來，提升下屬的勝任力。
先解決系統(tǒng)性授權不足的問題
之所以說是系統(tǒng)性授權不足，是因為這個問題并不是只存在初級管理者身上，而是普遍地存在于各級管理者身上，表現(xiàn)在高級管理者做中級管理者的事情，中級管理者做初級管理者的事情，而初級管理者在做員工的事情。
這種系統(tǒng)性授權不足的原因包括中國文化下的普遍責任擔當、對于高績效的追求和對于下級能力不足的擔心。這是一種擁有良好出發(fā)點的職場壞習慣。因為它一方面會讓上級承受較大壓力，但同時又阻礙下級成長，最終破壞的是組織整體和長期利益。
解決系統(tǒng)性授權不足，是提升下屬勝任能務前提，也是其結果。所以我們更應該在擔任管理者的初始階段，就應該花精力去勇于和敢于授權，把下屬的歸下屬，自己的歸自己，而不是混淆界限。
初級管理者也要成為輔導培訓下屬的第二責任人
我用的是“第二責任人”，是因為任何時候，每個人都應該是自己成長和發(fā)展的第一責任人。但除此之外，如果說還有一個責任人，那么我認為就應該是員工的直屬主管或者初級管理者。
初級管理者應該為下屬創(chuàng)造充足的培訓機會，提供全面且專業(yè)的輔導，為下屬的成長提供教練。聰明的初級管理者會做好相關的記錄，讓自己充分掌握下屬所掌握的專業(yè)技能和培訓機會，從而為每個下屬提供全面的成長記錄。
要敢于把下屬放到更具挑戰(zhàn)性的崗位上
人崗匹配是管理者的首要責任，是理性的選擇。但如果從提升下屬的勝任力的角度，勇敢的初級管理者會考慮把下屬放到更具挑戰(zhàn)性的崗位上來。
平庸的員工會選擇勝任的位置和舒適的位置，而有企圖心的員工則愿意去挑戰(zhàn)下一個階梯。原因是這樣會加速成長。
差距既是挑戰(zhàn)，同時也是成長的距離。有企圖心的員工，會在挑戰(zhàn)的過程中增加自己的動力、提升自己的能力。這樣，初級管理者也完成了自己提升下屬勝任力的任務。
培育良好的人際關系
如果說前兩個任務是初級管理者的關鍵任務，那么培育良好的人際關系，實際上是前兩個關鍵任務的潤滑劑。擁有良好的人際關系，可以讓初級管理者的工作，更加得心順手，排除組織內的各種障礙。
初級管理者的人際關系，包括三個方面：對于下屬的非職權影響力、與其他團隊的合作和贏取上級的信任。
對于下屬的非職權影響力
職權影響力多數(shù)時候僅僅是為初級管理者提供了開展工作的合法性，并不一定能夠保證工作的高效開展。特別是隨著新生代進入職場，對于權力的消解是與生俱來的。
那么初級管理者更應該建立自己的非職權影響力。它不是基于職權的，而是來自三個方面：專業(yè)、職業(yè)素養(yǎng)和情感。
利用自己的專業(yè)贏得下屬的認可，利用自己的職業(yè)素養(yǎng)贏得響下屬的欽佩，利用自己對于下屬的關愛贏得他們的愛戴，這是獲取非職權影響力的三條重要路徑，最好三者兼具，不要成為跛腿的初級管理者。
與其他團隊的合作
成為初級管理者只是在工作宏大地圖中某個非常小的局部領地建立自己的領導位置。工作的有效開展，除了自己團隊的戰(zhàn)斗力外，還要取決于跟組織內的其他團隊的協(xié)作。
但困難在于，多數(shù)的組織很難為團隊協(xié)作提供機制化的解決方案。除了雙方共同的上級，科層式的組織最大的毛病就是為團隊的水平協(xié)作留下缺陷。
當然，我們可以依賴上級或者組織機制，但是勝任的初級管理者會通過自己的努力來提升協(xié)作水平。那就是獲取同儕管理者的信任，以個人的影響力和魅力推動工作進展。
贏得上級的信任
贏得上級的信任，即是所謂的“向上管理”的本義。通過有效的管控與上級交往的過程，從而讓上級增加對我們的信任，減少工作中的分歧，增加同頻和對齊，最終讓工作高效完成。
贏得上級的信任不是功利性的為自己的晉升和發(fā)展謀利益，而是為團隊工作的有效開展減少阻力，包括暴露問題的障礙、資源分配的障礙和授權不足的障礙等。當上級看得見清楚問題，才能在資源支持上更公正合理，也才能給予更充分的授權。
但切忌把贏得上級的信任演化為組織政治（夾雜情緒的政治操弄作為手段），這是初級管理者的大忌，也是組織腐化的開始。
總之，初級管理者擁有非常清楚的使命擔當，不撥高自己的責任，也不低估自己的價值。
在組織允許的價值框架內搞好自己的人際關系，以界定和分配好工作任務，并在工作任務的執(zhí)行和建設高績效團隊的過程中，提升下屬的勝任力作為己任。這就是一個初級管理者的責任和價值。
蓋雅工場人力資源副總裁
15+年人力資源管理經驗
專注組織變革與發(fā)展、戰(zhàn)略解碼、
企業(yè)文化和人力資源體系建設。
聯(lián)系客服
